精益管理簡介
1908年，福特汽車發明了T型車。1913年，福特汽車建成第一條流水線。1914年，福特公司1萬3千名工人年產26。7萬輛汽車。同期，美國其餘299家工廠的66萬工人僅生產了28。6萬輛汽車。相比而言，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。當時，福特公司給世界帶來的不僅僅是汽車，還有一種全新的生產方式——福特生產方式。福特生產方式是基於流水線的大批次生產方式，彼得·德魯克在《公司的概念》中對這種方式做出了總結。如此大的效率提升，本身就是一種革命。福特生產方式帶來了生產力的急劇提升，進而形成規模效應。一方面，規模效應讓已有的科技產品成本與售價驟降，讓更多使用者享用；另一方面，大量的產品相當於為新科技的創生提供了創新的基本。
1935年，豐田紡織廠造出了第一臺汽車。1937年，豐田成立汽車製造廠。1945年，麥克阿瑟將軍告訴日本人，日本製造業的生產效率只有美國製造業的1/8。隨後，豐田汽車的大野耐一多次訪問底特律。1950年，豐田公司的豐田英二到福特汽車公司考察學習，回到日本後與大野耐一著手改進豐田汽車當時的生產方式。1962年，豐田生產方式（TPS）被正式命名。1982年，美國通用汽車公司人均利潤1400美元，而豐田汽車公司的人均利潤是14000美元，豐田正好是通用的10倍。2005年，豐田汽車營業收入達到1726億美元，歷史性超過福特汽車。2008年，豐田汽車營業收入超越通用汽車，成為汽車行業排名第一的公司，並持續至今。
豐田是怎麼做到的？1985年，美國麻省理工學院一批學者力圖破解日本汽車業快速增長的秘密，開始系統的研究豐田公司的生產方式。
1990年，精益生產開山之作，詹姆斯等人創作的《改變世界的機器》出版，將豐田生產方式提煉為精益生產方式
。此後，精益生產方式逐漸傳播開來，在工業領域廣泛應用。所以，總的來說，精益生產方式的形成過程可以劃分為以下四個階段：
上面四個階段簡要說明如下：
大規模批次生產階段是指20世紀初，從福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線開始，它是實現工業化生產的里程碑；
第二次世界大戰後，日本豐田公司開始多品種，小批次地生產汽車。隨著日本汽車製造商大規模在海外設廠，日本豐田公司高質量，低消耗的生產方式傳播到了美國；
1985年，美國麻省理工學院開啟了“國際汽車計劃”（Intel Mobile Voltage Positioning，IMVP）研究專案，經過10年研究，提出並完善了精益生產的理論體系；
20世紀末，許多大企業將精益生產方式與本企業實際情況相結合，建立起了適合本企業需要的精益管理體系，精益管理開展延展，演變。
而精益管理源於精益生產，精益管理要求企業的各項活動都必須運用
“精益思維” (Lean Thinking)
。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、裝置、資金、材料、時間和空間， 創造出儘可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。核心消除7種浪費，即生產過多的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、過度加工的浪費、庫存的浪費、多餘動作的浪費、不合格品的浪費。在七種浪費消除的過程中，生產過程自然安全，產品的質量水平自然提升，生產的成本自然下降，產品的交付自然準時，生產效率自然提升。
世界工業史告訴我們，流水線大批次生產超越了傳統的作坊式生產方式，精益生產方式超越了流水線大批次生產方式。縱觀現有生產方式，依然沒有更好的生產方式能超越精益生產方式。
現場管理—精益生產的實踐
豐田生產方式的創始人大野耐一說，一切管理源於現場，一切管理服務現場。什麼是現場，GBT 29590-2013《企業現場管理準則》給出了一個標準的定義——提供生產和服務的場所。
精益生產方式的具體實施，是最佳化生產現場裝置的佈局，最佳化現場要素的組織方法，以客戶需求價值為導向，實現價值流的順暢流動。精益生產現場與大批次生產現場的區別，主要在於透過單件流大幅削減提前期，透過拉動生產減少在製品庫存。
現場管理的結果，包括質量（Quality）、效率與效能（Efficiency & Effective）、履約（Delivery）、員工素質（People）、成本（Cost）、安全（Safety）、環保和資源利用（Environment & Resource）。在精益生產的理論中，庫存（Inventory）是最大的成本浪費。因而在某些大型製造企業裡，直接用監控在製品（WIP）庫存指標來替代成本指標。
生產現場管理，主要在於現場生產組織方式最佳化、生產要素的維持和過程質量的控制。現場生產組織方式的最佳化主要透過調整佈局來實現；要素的維持主要透過5S和目視化管理實現；過程控制主要透過生產控制來實現。現場管理所做的一切，都是為了改善價值流。下面，將就這幾個方面展開研究與探討：
1. 生產組織方式
生產組織方式，是指生產現場各類資源參與生產的方式。通常情況下，生產現場裝置有
功能型佈局
和
流程型佈局
兩種方式。
在功能型佈局的工廠中，相同或相似功能的裝置會放在一起，以便管理與維護。由於實際的生產是存在一定的順序的，一組工序若是反覆穿插用到多個裝置，將導致工廠內的物料來回搬運。這些搬運對於客戶而言毫無價值，也正是精益生產力圖消滅的七種浪費之一。
在流程型佈局的工廠中，所有的裝置按照加工流程放置。如果一組工序反覆穿插用到多個裝置，則可以設計流水線反覆經過同一裝置，或者設定多個相同功能裝置在同一流水線上。這樣，就消除了反覆來回搬運，進而節省了時間。
系統佈置設計由Richard Muther 於1961年提出，是精益佈局的經典方法。系統佈置設計方法綜合考量產品、產量、物流、場地、時間等要素之間的關係，以期獲得廠房綜合效率最佳。
2. 5S、目視化管理
5S、目視化管理是精益生產方式的基礎。實際上，TPS也是將5S放在了最前的位置。道理很簡單，如果現場放置了很多與生產無關的物品，這些物品會成為正常生產活動的障礙。無論是準時化還是自働化，都會因為障礙的存在而產生不可預期的問題。
5S的各個要素，相互之間有循序漸進的依賴關係。整理，是將現場物品區分為必要和不必要，留下必要的，處理不必要的；整頓，是給每個現場必要的物品一個固定的存放地點；清掃，是維持現場乾淨整潔狀態，確保作業結束後現場總能回到整頓後的狀態；清潔，是將前面3S標準化和制度化，以便約束和衡量人的行為；素養，是指依據清潔的標準開展第三方的檢查，督促現場養成良好習慣。
然而，5S往往會被誤讀成打掃衛生，現場日積月累的汙垢到實在看不下去了再打掃一次，但是無法維持。一個企業乾淨整潔，如果沒有整理的記錄，沒有清潔的規範，不能認定為5S。這樣的整潔規範，並不是出於生產的需要。
目視化管理，也稱視覺化管理，是利用視覺訊號快速傳遞資訊，使人及時瞭解各種物品的名稱、位置等資訊。目視化管理能夠將潛在的問題和浪費直接顯現出來，不管對工作熟悉程度如何，都能一看就懂。
全面生產維護（TPM）、形跡化管理、安全標誌、交通標識、地面劃線、閥門開關標記、貨架標籤等，都屬於目視化管理的範疇。生產現場應當儘可能用視覺化標識明確標識各個物品的名稱及狀態，以便操作人員識別，減少出錯，提高效率。
3. 生產控制
現場管理，是對現場進行的計劃、組織、指揮、協調、控制和改進的活動。生產控制是實施現場管理的具體過程，主要包括分層例會、管理者標準作業等內容。分層例會的本質，是依據組織構架形成分層級的資訊系統。分層例會看板，是主持人的管理工具。
可以將一個企業整體看成是一個大的現場，某個製造工廠看成是一個小的現場，工廠裡的一條生產線、一個工位看成是更小的現場。這些現場的各類指標，應當是相互關聯的。例如，一個工位發現了具體的質量問題，多個工位全部的質量問題構成生產線的質量問題，多條生產線的質量問題構成工廠的質量問題，多個工廠的質量問題構成企業的質量問題。這些資料層層傳遞，可以反映出一個企業整體執行水平。某個工廠、生產線、工位的相關指標發生波動，則可以判定需要關注或發起改善活動。
4. 價值流分析
精益生產的核心方法，在於構建和持續改進價值流。現場管理的一切活動，無論5S還是分層例會，都是為了支援價值流的改善，所以必須要強調價值流分析活動。價值流程圖，本質仍是流程圖。與一般流程圖不同的是，價值流圖除了描述工序過程，還描述了生產過程的物流和資訊流。
透過價值流分析可以明晰公司與客戶、供應商的物流介面，可以明晰公司內部的物流路徑和物料數量，進而構建完整且精益的物流網。一旦形成完整且精益的物流網，公司就可以明確裝配業務的生產提前期、生產節拍，進而匹配客戶需求而獲得信任，在市場上獲得競爭優勢。同時，可以據此選擇供應商，並要求供應商按我公司的節拍供貨，保證生產過程的高效與連續性。
