（紅餐網廣州報道）12月1-5日，由世界中餐業聯合會、紅餐網主辦，紅餐品牌研究院承辦的首屆中國餐飲品牌節在廣州隆重舉行。
作為首屆中國餐飲品牌節的重要板塊，2020中國餐飲品牌力峰會舉行了大咖獨立演講、圓桌論壇、白皮書釋出、紅鷹獎頒獎盛典等多個特色環節，吸引了1000+餐飲產業精英與會。
峰會現場，來自餐飲界、文化界、學術界、傳媒界、管理界、大資料等領域的眾多風雲人物，在臺上分享了行業內外的知識、見解和智慧，深入探討了餐飲新時代的相關議題。
以下是甘棠明善（探魚、蔡瀾點心）創始人李品熹主題為《從產品到品牌》的演講實錄。
各位夥伴大家下午好！我是李品熹，來自甘棠明善飲食集團。11年前，我和我們的董事長創辦了這個企業，如今已經打造了探魚、撒椒、蔡瀾越南粉、蔡瀾港式點心四個品牌。
這麼多年以來，越是投身其中，我們越是對餐飲行業充滿敬畏。餐飲行業看起來門檻不高，但都是非常精細的活，要做好很不簡單。但比較幸運的是，我們在打造品牌上走的彎路少一點，所以今天來和大家一起來分享我們的心得。希望我們一起在餐飲這條路上走得更輕鬆，更踏實一點。
做品牌的價值是，贏得定價權和顧客的信任
今天主辦方給我的題目是《從產品到品牌》。
首先我想問一下大家，一定要做品牌嗎？不做品牌行不行？為什麼一定要做品牌？
大家知不知道，現在每個人的大腦每天要處理多少資料資訊？2008年，科學家的資料顯示，成年人的大腦每天要處理34G資料資訊。現在已經是2020年了，資訊大爆炸的時代，我們每天要處理的資訊更不知道要以多少G來計數。
在這麼多資訊中，顧客為什麼要選擇你？這就是做品牌的價值。當你成為品牌，顧客就會更加信任你，你的資訊也更容易從30G的資訊中脫穎而出，供顧客選擇。同時，當你是品牌，你就能拿到定價權。
比如，如果我說，我今天這身衣服是愛馬仕的，你們認為會是多少錢？4萬？也有可能10萬。但如果我說，衣服是昨天在廣州夜市上買的，你們又會認為是多少錢？所以，這就是品牌的價值，品牌會帶來顧客的信任和定價權。
打造第一品牌的本質是，創造新品類
如果做品牌這麼重要，什麼是做品牌成功的決定性因素呢？是產品服務嗎？是包裝設計嗎？是市場營銷嗎？
通常人們會認為，你的產品服務做好了，市場推廣做好了，包裝設計做好了，就等於好的品牌。但是，我邀請大家回憶一下：在你們心目中，有沒有這樣一些品牌，它請了大師做設計，請了專家做產品，花了很大的價錢做包裝設計，但品牌還是不溫不火？
我再邀請大家回憶一下：過去我們接觸到的餐飲品牌中，有沒有哪些品牌是你們認為產品服務做得一般般，營銷推廣做得也一般般，設計有點老土，但這個品牌就是很火的？
如果說產品服務、營銷推廣、設計都不是打造品牌成功的關鍵，那什麼是打造品牌成功的關鍵呢？
七年前探魚問世的時候，有些夥伴會把探魚的成功歸結於市場營銷做得好，還有人在文章中寫我們是網際網路+企業。很慚愧，我們在這方面做得不是特別好。
也有人說，探魚是產品做得好，還有人說是風格設計做得好。但我都不這麼認為。這三方面，是我們傾盡全力希望做好的，但還不是成功的必備條件。
這三方面確實都很重要，它塑造了一個品牌，它在表達著一個品牌，它讓人們感知到你是什麼品牌？人們也喜歡用這三方面解讀一個品牌的成功。但是，它就像100後面的“0”一樣：0越來越多、越多越好，但沒有前面的“1”，後面的“0”就毫無價值。
對於打造品牌來說，這個“1”是什麼呢？“定位理論”之父艾·里斯先生曾說，打造品牌的本質就是創造新品類。當你是品類的開創者或者引領者，當人們認為你是這個品牌的開創者的時候，你就能成為第一品牌。
大家有沒有聽說過第一者生存的理論？大家知道世界上第一高峰是哪一座高峰嗎？珠穆朗瑪峰。你們知不知道第二高峰是誰？第二高峰我是不知道的。如果提到能量飲料，你會想到哪個品牌？紅牛。第二能量品牌想得起來嗎？再一個問題：當提到可樂，你最先想到哪個品牌？可口可樂，同時你也會想到百事可樂。
你們知道可口可樂2019年的品牌價值是多少嗎？是808億美元。這跟他的收益利潤沒有關係，只是說他這個商標代表的價值。但你們知道，百事可樂2019年的品牌價值是125億嗎？
可口可樂比百事可樂更好喝嗎？不是的。很多經濟學家做研究，在盲測中大部分消費者都分不出來哪個是可口可樂，哪個是百事可樂。是因為可口可樂比百事可樂更健康嗎？不可能，都是碳酸飲料。是因為可口可樂比百事可樂更擅長做市場推廣和設計包裝嗎？也很難講。
僅僅是因為，可口可樂是可樂品牌的第一開創者。因為它是第一開創者，它成為了第一品牌，所以它收穫了顧客更多的信任，更多的選擇。這就是第一者生存。也就是我們說的，打造品牌就是創造新品類。
第二品牌的機會是，與競爭對手差異化
有夥伴會說，創造新品類會不會太難了？
中國有很多菜系，每個菜系裡有無數的品類。火鍋有多少個品類？四川火鍋、清油火鍋等。川菜有多少個品類？有江湖菜、酸菜魚、水煮魚、辣子雞等。燒烤也是。前幾天我去深圳的海上世界，沒想到一條街上能聚集這麼多的燒烤品類：東北燒烤、韓國燒烤、朝鮮燒烤、24小時燒烤、紙上燒烤等，而且每個品類都有非常優秀的品牌。
當市場充分競爭之後，必然會細分出更多的品類。而在細分出的品類裡，率先脫穎而出的開創者就會成為第一品牌。
和大家分享一個我們做品牌的故事。2015年，甘棠明善的董事長說他想再做一個和探魚一樣的全國連鎖品牌。這時他看中了酸菜魚品類。以我們過去供應鏈、運營團隊和渠道的基礎，快速開啟一個全國連鎖的酸菜魚品牌不是難事。但就在這個時候，我們發現廣東有人率先推出了酸菜魚品牌。
當時我們已經與深圳的兩家流量很好的商場簽約了。探魚也在商場裡面，生意很好，如果我們再開兩家酸菜魚品牌，肯定會有豐厚的利潤。但面對利潤的誘惑，我們還是放棄了酸菜魚這個品類，因為我們已經錯過了成為第一品牌的機會。
做第二品牌，也許會因為品類的紅利短期有好的收益。但從長遠來說，當第一品牌佔據顧客的心智，第二、第三品牌即使佔領了市場，也不可能再成為第一品牌。第一品牌藉助第一的優勢，會獲得更多的自發傳播。借力品牌勢能發展事半功倍。這時第二品牌則很難長久發力。所以對我們來說，如果方向選錯了，走得越遠越努力，就越失敗。對我們來說，做對的事情比把事情做對更重要。
有人說，我已經在做第二品牌了怎麼辦？那我們再來看一看那些優秀的第二品牌是怎麼做的。我們看一看，百事可樂面對可口可樂的時候怎麼做的，肯德基是怎麼面對麥當勞，寶馬是怎麼面對賓士的。
可口可樂強調他是正宗的，百事可樂抓住機會，宣揚自己的年輕，他說自己是年輕人的飲料；
麥當勞在做牛肉漢堡的時候，肯德基沒有跟風去做牛肉漢堡，肯德基在做雞肉漢堡；賓士說他擁有最棒的乘車空間的時候，寶馬宣揚他有最棒的駕駛體驗。
我們可以看到，優秀的第二品牌沒有去跟風第一品牌，而是選擇自己的差異化，獲得了商業的成功。
有時候品牌之間過於重視競爭對手——競爭對手做了什麼產品，做了什麼風格，做了什麼活動，立馬跟風，甚至打價格戰——總是會認為透過模仿，就能超越競爭對手。但是超越競爭對手是遠遠不夠的。
我們會想一下，馬車是被誰取代的？馬車是被汽車取代的。柯達膠捲是被誰取代的？是數碼相機。泡麵的市場份額是被誰分流的？被這些外賣的平臺。傳真被誰取代了？電子郵件。所以分流你市場的人永遠不是你的競爭對手，而是比你懂得更好地打差異化的人；打敗你的永遠不是競爭對手，而是你自己，有沒有選擇透過差異化的方式去打造你的品牌。
當我們意識到這一點，會有什麼好處呢？你就不再會追著競爭對手跑了，不會再想著跟競爭對手做一樣的產品，或者超越競爭對手的產品，不再陷入同質化的競爭。同質化的競爭只會帶來兩敗俱傷，同質化的競爭會讓整個品類的利潤都變得極其微弱。如果一個品類沒有利潤了，產品服務能做好嗎？設計能做好嗎？營銷活動能做好嗎？很難。如果這個時候有人選擇了新的品類，作為新的品牌進入市場，那麼這些老的品類、這些正在同質化競爭的品牌會更快走向衰亡。
所以作為第二品牌，我們最應該做的是走自己的差異化之路，做競爭對手不能做的事情，從而獲得商業的成功。
創造新品類，在於情理之中、意料之外
創造一個新品類，是指微創新。顛覆性的創新當然很好，像愛迪生髮明燈泡一樣的創新百年難得一遇。即使是像IBM這樣的全球化的大企業，每年投入50-60億做研發，在過去20年也沒有得到突破性的產品。所以，我們說的創造新品類，是指情理之中、意料之外。
什麼是情理之中、意料之外？以蔡瀾港式點心為例。過去大家都是在哪裡吃點心？通常都是在高檔的粵菜餐廳，或者早茶店，一群人圍著圓桌一起聚餐。而我們做的點心品類，則是做大眾化消費的2到3人，透過減少SKU來提升產品品質的輕型品類。為了和過去的品類有所區別，我們會借用港式傳統與創新相融合的意味，確立了港式點心的品類。
點心品類是在情理之中，但輕型的、全國連鎖的港式點心是在意料之外的。
結語
打造品牌是個很大的話題。今天我們只通過幾十分鐘來溝通，且這是一個很遙遠的交流，可能很難把這個話題講透。我剛才講的這一部分只是品牌打造的九牛一毛的部分，但它是品牌打造中最重要的一部分。我提到了三點：第一個是，做品牌就是創造新品類；第二個是，第二品牌做競爭對手不能做的；第三個是，我們做創新是指做情理之中、意料之外。
今年對餐飲行業來說是很特別的一年，對每個餐飲人來說都是很大的挑戰。但恩格斯說，世界上所有巨大的歷史災難都是以歷史的進步作為補償的。大的歷史危機，常常也是歷史的轉折點。但這個轉折點對你來說是往上走還是往下走，取決於你是否看到了事情的本質，你是否看到了品牌打造的本質。
當我們找到品牌打造的方法論，我們就能夠化危機為機遇。也只有這樣，餐飲行業才可能避免同質化的競爭，百家爭鳴，百花齊放。這樣一來，更多的品牌能走向未來，更多的企業能成為
偉大的企業！