2015年的雙十一，小米在最後兩小時臨時決定給使用者發50元代金券，天貓銷量總算超過了華為。那年全年，小米第一次沒達到8000萬的出貨目標，面對白巖松丟擲的疑問，雷軍強打起精神，“公司不能被任何外部評價和所謂的數字所擊倒［1］。”
在中國，超過80%的手機都從線下渠道銷售出去。對於手機品牌來說，在線上流量紅利枯竭後，線下渠道足以決定一個品牌的生死存亡。
約等於沒有的線下渠道和研發的混亂、供應鏈的危機組成了小米在2016年的三座大山。整個2016年，雷軍和200名團隊成員一對一交談，給小米定下的全年任務是“補課”［1］。
用他的話說，覆盤小米的前五年，公司用如此脆弱的組織結構打到了世界前列，只能說確實是站在了風口上。
之後五年的步履蹣跚，小米給中國手機行業留下了一份鮮活的教材。
小米線上下渠道的發力，始於2015年前後的危機。
從一年一度的小米數字系列旗艦罕見缺席開始，到小米全球出貨量被摺疊到“Others”類別［6］。那段時間撐起公司熱度的，是雷軍在印度釋出會上的一句蹩腳英文。2015年的小米年會上，雷軍宣佈了小米未達到銷售目標的訊息，“面對這樣的成績單，說實話，我不OK。”
被視為小米翻身標誌的小米5在2016年2月釋出，但缺貨問題直到4月的“米粉節”也沒能緩解。雷軍覺得，小米出了“結構性問題”，不是一個月、兩個月，也不是半年時間能夠解決的。
供應鏈方面，雷軍親自狠抓，才把小米手機的質量、產能實現V型反彈。但線下渠道的孱弱卻無法靠突擊補課解決。2016年，中國手機市場恰好迎來三四線城市換機大潮，小米只能眼睜睜看著OV華為跑馬圈地。
自己補課解決不了，抄OV華為的作業行不行？答案是不行。
1）OV做線下的核心是省代模式
。廠商在各省設一級代理，負責全省銷售推廣；省代下有二級代理，負責推動運營商和第三方門店合作。省代能做到快速對地區層層推進覆蓋，數量範圍多而廣，目前OV線下終端超過20萬。
OV這套模式的核心，在於與渠道商建立交叉持股關係，建立利益繫結一起打天下。
2）華為採用“國包商”和“資金物流平臺”模式。
比如，國包商中郵普泰是華為暢享和Nova中低端機經銷商，手機的定價、發貨和銷售由它一手包辦，自負盈虧。普天太力是華為P和Mate系列高階機的資金物流平臺，只負責渠道直供發貨，手機定價銷售由華為背後操盤。只有Top級渠道客戶才有資格賣P和Mate系列高利潤機型。
華為這套模式的核心，是把高階機的利潤儘可能掌握在自己手裡，把中低端機型下放給渠道商自主經營，讓低利潤機型做到薄利多銷。
這兩套作業，小米都抄不了，原因在於
當時的小米手機給渠道加價的空間實在太少了。
2016年前後，小米奉行的還是價效比策略，給渠道利潤空間只有2%-5%。但省代和國包並不只賣小米，面對OV高達25%加價率，賣小米不賺錢，是渠道商公開的秘密。
2017年，小米研發了專門針對線下的機型小米5X，特意把這款手機留出不錯利潤空間，希望核心渠道商有動力賣。小米這次找資金物流平臺出貨，但沒多久就被對方撕毀合同——
由於小米線下起步晚，與渠道合作總量比對手少很多，渠道被要求“二選一”[1]。
因此在2016年，小米的線下渠道面臨著一個悖論：
如何能讓渠道願意賣小米的手機，同時做到線上線下同價，不違背價效比的策略。
此時，
小米之家
模式橫空出世——
雖然小米沒有高利潤率，但它有IoT智慧硬體。
當時，小米在小米之家上採用了兩種思路：一種是自建自營的小米之家，一種是由合作伙伴承擔店面等成本，由小米負責運營的小米專賣店，兩者都在一二線城市開拓運營。
想要線上下店面與人力成本的壓力下做到線上線下同價，唯一的方案就是把坪效做的足夠高。在供應鏈一側，小米砍掉了代理層，工廠直供門店。而在零售一側，小米思路是緊跟快時尚優衣庫的選址方法，儘量把門店開在“雙通”位置。
但真正的勝負手是小米的IoT硬體，小米之家不僅賣手機，還賣電視、空氣清淨機、充電寶和平衡車等裝置，透過單品爆款+高利潤SKU組合，提高客人進店頻率並分攤掉線下成本。依靠這種產品組合模式，小米之家連帶率有2-3。2，即每個顧客到小米之家購物會買2到3件產品。
小米官方書籍《一往無前》中描述，2016-2017年，小米之家模式在大城市經受住考驗，第一批店沒有虧損，每家流水在7000萬左右，只有個別店回收成本較慢［1］。
只不過，小米之家的重模式在一二線城市的成功，依然沒辦法解決小米最想解決的那個問題：
怎麼攻入下沉市場，並且快速擴張？
2017年下半年到2018年，是小米線下擴張最激進的一年，也是點綴著無數血與淚的一年。
小米之家在城市大獲成功的時期，雷軍站出來潑冷水：小米之家最終在全國不會開超過2000家。畢竟這種模式成本高、資產重，不利於快速複製。如何攻入OV和華為的下沉市場腹地，無疑是小米迫切需要解決的問題。
解決這個問題最快捷的方法，自然是推出高利潤的高階機型，拉高對渠道的讓利。但對2017年的雷軍來說，漲價是不可能漲價的，這輩子不會漲價的。當年的亞布力中國企業家論壇，雷軍略顯凡爾賽的說，
“最孤獨的感覺，是幾乎所有人都勸我把小米產品賣貴一點，我覺得大家不瞭解我的想法和追求[7]。”
在價效比的大框架之下，小米選擇的辦法是儘可能砍掉中間環節，提高終端的利潤。2017下半年-2018年，小米線下渠道體系迎來劇變，除了前文所述的小米之家自營店和專賣店，
小米一口氣拓展出了四種線下業態：
小米小店、小米直供點、小米專營店、小米授權店
。
按照小米的規劃：
小米授權店
屬於“加盟制小米之家”，面向“高階”的縣城市場，加盟制能夠讓小米省去店租和人力成本，快速覆蓋縣城區域。而在更加廣闊的鄉鎮市場，
小米則希望米粉能夠用愛發電。
2017年，小米推出
小米小店
專案。簡單來說，小米透過動員全國米粉群體，讓他們在鄉鎮推銷小米產品。只要透過小米簡單的考試，個人即使沒實體店也能賣小米產品。
由小米直接供貨，中間商只有小米小店店長一個層級，使小米在下沉市場仍能維持價效比
。
一開始，熱情澎湃的米粉店長會在朋友圈兜售產品，線上宣傳效果不好，就跑到樓下襬地攤，再不行就到鎮上步行街賣貨才有些銷量［8］。
由於米粉在銷售和渠道能力參差不齊，加上小米給予的返點只有2%-5%，比如小米MIX2的官方定價為3299元，米粉賣一臺只能賺100-150元，大量米粉虧錢離場。
眼看小米小店不及預期，雷軍換掉專案負責人秦濤，指派之前挖來的、曾負責天語手機渠道的汪凌鳴，擔任小米銷售與服務部總經理，立下了“10個季度重返中國第一”的KPI，統管小米手機中國市場銷量。上任後，汪凌鳴開啟了一系列史無前例的激進擴張：
汪凌鳴認為，小米小店主要敗在米粉銷售能力不足。2017年8月，汪凌鳴把數萬小米小店升級為
小米直供點
，要求必須有實體店，並制定更嚴格的KPI。沒過多久，又把小米直供點升級為
小米專營店
，數量達到3。7萬家。
同期，面向“高階”縣城市場的小米授權店也按下了擴張加速鍵：
2017年12月，小米授權店只有62家，一年後達到1400多家，擴張了22倍。
2018年雙十一，汪凌鳴組織了一場線上線下大會戰。在線上，小米聯合天貓、京東等七大線上平臺搞促銷活動；線上下，小米把2016年以來，小米建立的小米之家、小米授權店、小米直供點/專營店，在雙十一當天進行24小時不打烊促銷。
這場聲勢浩大的大會戰，最終打出了敦刻爾克的效果：線上，榮耀橫掃天貓京東，成為雙平臺冠軍；線下，小米銷量被華為反覆摩擦。緊接著，IDC釋出2018年手機出貨量資料，小米銷量破億，但國內銷量只有5200萬臺，同比去年下滑300萬。
一個月後，汪凌鳴被調往國際部，負責非洲市場。
小米在2018年的線下潰敗，主要有四個原因：
1）小米依然沒有解決價效比定位與渠道利潤的共存問題
。直供體系能讓小米在下沉市場維持價效比，但小米給予直供一級渠道商的利潤空間，也只有5%左右，這些小米直供店長在扣除門店租金、水電費用後，實際能賺所剩無幾。
2）小米對線下渠道缺少價格保護。
所謂價格保護，是廠商在線上促銷降價時，促銷價會比渠道進貨價低，這時廠商會對渠道進行補貼，避免渠道虧損。而小米經常在線上促銷，對渠道補貼時有時無，導致渠道經常虧錢。對比之下，OPPO對渠道政策是終生價保，賣不出去的貨一律包退［9］。
3）小米向渠道大量壓貨
。小米直供點/專營店時期，渠道壓貨現象比較常見。據AI財經社，汪凌鳴在小米延續的還是在天語時的陳舊打法，不斷給代理商壓貨［10］。格力的董大姐也喜歡壓貨，但格力的渠道商可是有集團股份的。自家兄弟才能同甘共苦，合作伙伴多是同床異夢。
4）小米沒有平衡好大渠道與小渠道的利益關係
。2019年，小米線下委員會主席張劍慧接受《中國企業家》採訪透露，她到下沉市場巡視授權店，經常發現店選址不當、裝潢風格不統一、燈牌不規範等問題，會忍不住當場發火，她承認，“2018年小米保證了速度，但無法保證質量［7］。”
更關鍵的是，小米的直供小客戶與大型渠道客戶的政策幾乎一樣，換句話說，賣100萬和賣10萬的待遇一樣，讓大客戶逐漸對小米失去信心和動力。
2018年雙十一大會戰後，小米四季度銷量再次跌入谷底，雷軍在內部發起了一場整風運動：
當年12月，小米調整組織架構，首次設立中國區，統管小米線上線下銷售業務，取代汪凌鳴執掌的銷售與服務部。中國區總裁由王川擔任，張劍慧當副總裁。
中國區成立後，
雷軍對價效比想法開始改變，嘗試用高階機解決線下利潤空間問題
。也正是那個時期，小米“做高階”的聲音開始多了起來。隨後，小米對線上線下做了兩個重大調整：
1）讓紅米獨立，實行雙品牌戰略
。用雷軍的話說，紅米Redmi專注極致價效比，主攻電商市場；小米專注中高階和線下新零售市場。這樣既把產品和使用者清晰分層，衝刺高階機也為線下留有更大利潤空間，解脫價效比束縛。
2）線下進入休養生息階段
。2019年6月，小米成立線下委員會，由中國區副總裁張劍慧擔任主席。這一階段，一方面小米堅定對線下繼續投入資金：2019年“618”當天，雷軍舉辦了一場內部幹部動員會，稱會在新零售建設方面追加投入50億元［11］。
有了之前的教訓，雷軍對線下渠道的新要求是
求穩
。儘可能不折騰團隊，不折騰渠道，要休養生息一段時間。這一階段，小米線下渠道門店擴張基本結束。
然而，當小米休養調整時，OV華為卻發起了新一輪進攻。
2019年，全球手機行業進入寒冬期，疊加三四線城市換機潮紅利耗盡，消費者換機週期，從原來的12個月拉長到24個月，甚至26個月以上，下沉市場的手機街鋪生意越發難做［12］。
這一年，OPPO開始主動最佳化下沉市場的老舊小偏門店，掉頭轉戰一二城市Shopping Mall，開起高大上的旗艦店，擺明了要搶小米之家的生意。2019年，OPPO在北京五棵松和上海南京路開起來大型門店；華為則在深圳組建直營體系首家旗艦店。
2019年三季度，國內手機市場進一步緊縮，只有華為逆勢增長，小米下滑最厲害，國內市場佔有率降到9%，接近2016年銷量危機全年市場份額8。9%歷史低谷［11］。
內外交困的小米，還有牌可打嗎？
2020年後，小米對線下、尤其是下沉渠道的開拓越發迫切。在國內手機市場，線下渠道銷量佔70%以上，小米只佔7%，要穩住中國區的基本盤，小米必須拿住下沉市場。經歷了大半年的休養生息，小米發起了新一輪大規模改革與擴張。
2020下半年，由小米中國區總裁盧偉冰帶隊，與小米線下負責人高自光在全國開啟一輪線下調研，跑了河南等省，拜訪各大線下渠道商，但結果如高自光所說，“我們嘴都說破了，說開小米的店能掙錢也沒用，因為人家覺得不是實踐出來的，靠你說是沒用的［13］。”
這背後的原因在於，線下渠道的擴張始終繞不過讓經銷商賺錢這個終極命題
。2020年底，小米祭出了一套跟以往完全不同的渠道打法：
1）把所有線下門店統一為“小米之家”，包括以城市為主的直營店和專賣店，以及以縣城為主的授權店。至於數量龐大的小米直供點/專營店，小米要求其進行升級，升級為專賣店成本過百萬，授權店則在20-30萬，能升級的升級，不能升級的裁撤。
2）用“資金回報率”代替直接的加價率，作為測算標準。具體演算法是資金回報= （毛利－費用）× 週轉，變相鼓勵經銷商賣熱門商品、更重要的是得賣得快。透過這種以週轉換毛利的方法，小米在一定程度上解決了加價空間這個一直以來的痼疾。
3）把專賣店貨權收歸己有，專賣店賣不出去的庫存，一律算在小米賬上（授權店沒有這種待遇），減輕渠道資金週轉壓力。
4）實現門店數字化管理系統，透過小米後臺零售通檢測追蹤每一筆成交和客流的交易特點資料。
其中，關於如何讓經銷商賺錢是核心變化之一。小米的思路是，
既然毛利沒對手高，就提高週轉
。由於小米擁有SKU龐大的IoT產品組合，使得這種模式的可行性大大提高。
根據小米的資料，小米之家的貨品平均週轉期只有3周，如果加盟商投入100萬，一年可以賺17次，而其他手機廠商渠道週轉時間通常是1-2個月。在今年6月，高自光在接受媒體採訪時說，現在“大部分零售商能實現20%、30%以上的保底年資金回報［14］。”
相比五年前，小米“重回小米之家模式”的區別在於：首先，雙品牌戰略讓高階機型能夠留出更多利潤空間；其次，生態鏈產品比5年前更加成熟多元，連帶率和利潤更有保證；最後，授權店是加盟制，可以分攤掉成本和現金流壓力，門店由小米直接派員擔任店長統一管理，保證門店的服務質量。
10月19日，小米舉行投資日大會，在回答投資者關於銷量增長與線下門店增量不匹配的問題時，雷軍回答：“
小米之家是連鎖店，每個店開好需要9-18個月的熱店過程
”，並指投資者去的都是新店，要把新店剔除，看一年前2000-3000家門店表現。
換言之，小米之家在下沉市場能否跑通，還需時間驗證
。
從小米今年初“千店同開”，到4個月開4000門店，再到如今突破1萬家，縣城覆蓋率超80%，小米線下擴張速度驚人。除了從五年前延續至今的線下野心，小米的光速開店顯然還有一個更重要的目標：
搶奪華為空出市場空間。
覆盤小米5年線下酣戰，除了小米自身數次人事調整與戰略轉向，其實還有一個非常重要、乃至決定成敗的外部因素：
華為
。
2016年，小米線下門店從零開拓，華為透過高階機讓利渠道商，推出“千縣計劃”，成功從OV腹地撕開口子；2018年，小米線下激進擴張，帶來的結果卻是線上線下分別被榮耀和華為擊敗。
小米內外交困的時期，恰恰是華為凱歌高奏的階段：一方面，華為的高階機型和iPhone一起，在中國市場牢牢卡住了5000元這個檔位，這也是當時夢想“衝高端”的所有手機品牌的夢魘。另一方面，華為線上下的擴張，也幾乎鎖死了小米滲透的可能。
直到2020年5月，華為遭遇禁令一週年之際，美國再度更改出口規則，要求只要採用美國技術、裝置的公司，要想和華為做生意都要向美國申請。在“除了勝利別無選擇”的口號中，華為手機市場份額的急速萎縮，讓出了所有手機品牌夢寐以求的高階機定價空間與線下渠道份額。
小米OV順勢端碗吃肉的典型例子就是，今年二季度小米取代華為成為歐洲手機市場銷量第一，同時在國內大搞高階機和線下渠道改革。
當頭部品牌集中的趨勢定格，意味著在未來很長一段時間裡，華為的倒下所創造市場份額劇變，會是中國手機市場的最後一次奇蹟。
［1］ 一往無前，小米官方授權傳記
［2］ 從“千店同開” 看小米的新零售網路拓展，中信證券
［3］ 什麼是高效零售？小米之家給出的答案，光大證券
［4］ 多業務齊頭並進，品牌高階化戰略進展順利，安信證券
［5］ 新興產業新經濟劇透系列之換個維度看小米，長江證券
［6］ 2016年Q2全球手機出貨量公佈：蘋果第二，小米淪為Others，中關村線上
［7］ 雷軍：最近頭疼線下渠道，很多人勸我把產品賣得更貴，騰訊科技
［8］ 進退兩難的小米專營店主，時代財經
［9］ 小米線下大反攻，中國企業家
［10］ 小米手機輸不起，AI財經社
［11］ 小米式反思：一年6次組織架構調整，危與機並存，中國企業家
［12］ “人海戰術”不再奏效，華為組建直營體系，第一財經
［13］ 雷軍下令，小米線下狂奔，每天開40家店，中國企業家
［14］ 半年狂開7000家門店，小米線下的激進一面，36氪
［15］ 小米重生故事，騰訊科技