一個月前，“1024科技日”上，何小鵬花了半個小時講智慧機器人和飛行汽車。在其中一個影片裡，一輛汽車緩緩打開了兩個摺疊旋翼，飛越高山和森林，最後消失在天空中——這個畫面很難不讓人想起電影《銀翼殺手2049》。
但把科幻的場景實現，何小鵬不想等到2049。在演講快要結束時，何小鵬立了一個看似遙不可及的Flag：到2024年實現飛行汽車的量產，價格要控制在100萬之內。他希望小鵬能成為全球最大的低空載人飛行公司。
四年前，40歲的何小鵬從網際網路行業跳到了汽車圈，加入到了李想、李斌等人的“造車中年”陣營之中。
當天活動後，何小鵬和我們在肇慶工廠吃了一頓午飯。他穿泛白的牛仔褲和一件套頭衫，連軸轉的工作讓他幾乎兩天沒合過眼，在他分享自己對技術的理解時，一絲疲憊會偶爾劃過，但轉眼便消失不見。
作為移動網際網路時代最優秀的產品經理之一，何小鵬在2014年把UC以43億美金的價格將公司賣給了阿里。這讓他躋身億萬富豪陣列，但正當可以實現無數人夢想中的“40歲退休”時，他跳進了造車這個時代漩渦。
如果把網際網路創業比作學開車，造車更像開飛機，學習時間、訓練學費、難度係數都不在一個級別，對個人性格的塑造也不同。以他的說法，他從UC時代的“老好人”變成了“老不好人”，從“從不罵人”到現在“經常罵人”。
2017年之前的三年，他以投資人的身份參與小鵬汽車，幫助融資和找人；2017年他全職加入小鵬後，因為往返辦公地的路途遙遠，他一度睡在自己的辦公室裡——很顯然，駕駛“造車”這架飛機，需要一位24小時待命的全職機長。
在飛行圈，所有人都知道起飛前三分鐘和落地前八分鐘最危險。在過去的四年裡，何小鵬駕駛著這架小鵬汽車這架嶄新的飛機，進入跑道啟動滑行，放下襟翼，推動油門然後成功起飛。在空中，飛在他面的同行者並不多。
但他仍然認為，距離駛進不再有劇烈顛簸的平流層，小鵬還有較遠的距離。
在網際網路行業，所有人都知道何小鵬和雷軍之間亦師亦友的關係。小米上市時，何小鵬自掏腰包1億美金買小米股票，而在小鵬汽車的融資過程中，雷軍也支援了不少，並且在小鵬2020年赴美上市時親手送了他一塊1公斤的金磚。
在何小鵬的造車之路上，雷軍曾給他提過醒：如果決定再創業，必須要做好過苦日子的心裡準備，要從公務艙到經濟艙，從五星級酒店到經濟型酒店。這些物質層面的轉變，對於習慣了折騰的何小鵬的來說並非難事。
最難的部分，其實是思維的轉換——
從追求“極致”，到塑造“平衡”。
在造車之前，何小鵬身上最大的標籤是產品經理。在瞬息萬變的網際網路行業，人們講究“天下武功、唯快不破”，但汽車作為最複雜的工業品，過去一百多年已經形成了一套強大的規則體系，在這個體系裡，快不是最重要的。
從
決策週期
看，做軟體一般只要考慮下個月或下季度，做手機要考慮兩年後，但是造車要考慮少則三年，多則十年之後的技術變化和產業格局，誤判會讓成本呈幾何數飆升。這也使得很多人認為，造車只有一次出牌的機會。
從
底層思維
看，網際網路行業追求長板模式和長尾效應，創業公司只需要將一兩個功能做到極致就有可能脫穎而出，但一輛汽車擁有上萬個零部件和上億行程式碼，涉及上千家供應商，整個木桶比網際網路寬十倍，一旦有短板，便是災難。
更加不同的是
迭代模式
。網際網路軟體只需要下載，沒有線下和售後，不滿意可以直接解除安裝，每週都可以有版本更新。但在汽車領域，一次硬體改動少則3個月，長則18個月，所謂的“小步快跑、快速迭代”在汽車行業裡是天方夜譚。
如果說，汽車製造和網際網路之間有什麼共同的話，有一點是毋庸置疑的，就是都需要產品經理——這也是何小鵬對自己的定位。
有些嘗試失敗了。比如他曾經跟同事一起打磨出一款像沙發一樣舒適的後排座椅，但因為安裝成本高只能被迫放棄；他也曾經想讓汽車玻璃能像波音787一樣可以自動變色，但產品最終因工程原因而始終達不到想要的效果。
他甚至認真思考過讓汽車可以像變形金剛一樣站著停車，專家告訴何小鵬：想法可以實現，但成本會遠超你的預期。這些天馬行空的想法，雖然帶著行業初學者的熱氣騰騰，但很快被成本、技術以及工程可靠性等因素所埋葬。
在一系列失敗的嘗試中，第一款車G3的可升降360度攝像頭讓他記憶最為深刻。當初，他認為攝像頭未來對汽車的意義非凡，畫素做不到手機的一億至少也應該有一千萬，但實際上最後做出來只有八十萬畫素，拍照效果遠不及預期。
儘管何小鵬的很多創意最終大獲成功，比如P7的鵬翼門和智慧音樂座艙，但“車規級”這三個字的確讓他交了不少學費，但也讓他堅定了一點：傳統的部分要尊重傳統，但需要創新的部分，則要竭盡全力。
但究竟什麼地方應該堅持打破傳統？什麼地方又該低頭接受妥協？智慧電動車的創新到底是天女散花式的思維發散，還是應該遵循一條清晰可見的邏輯主線？新勢力們在有了明確答案之前，都很難溫柔地走進那個造車的良夜。
在2019年，何小鵬用一句看似“UC體”的話來闡述過電動車的創新——“電動車沒有未來”。
這句看似反常識的話，實際上並不反常識。如果說電動化只是讓傳統車換了一身皮囊，那麼站在電動化基礎上的智慧化，才是把傳統車徹底區別開的核心。如今這個觀點已經成為了行業共識，但在七年前，何小鵬需要一遍又一遍跟人解釋。
小鵬汽車初創團隊成立於2014年，成員來自廣汽、上汽、寶馬、蘭博基尼等傳統車企，當時，何小鵬開始以投資人的身份向他們分享一些網際網路思維，比如極致和迭代，但尷尬的是，對方認為這是專屬於網際網路行業的打法。
在硬體行業，如果像網際網路產品那樣去打磨硬體，不計成本地把產品做到極致，會讓預算膨脹到失控的地步，甚至拖垮企業。而在傳統燃油車行業，網際網路公司推崇的“產品迭代”，也彷彿是一個來自於平行宇宙的陌生詞彙。
為什麼燃油車難迭代？一方面是受制於分散式電子電氣架構，整車廠沒有能力同時更新上百個來自於不同供應商的ECU（電子控制單元），實現線上功能升級。另一方面，在傳統的銷售模式下，整車廠和4S店的唯一目的是能不能把車賣出去，至於後續的服務升級，不在他們的kpi考核範圍內。
但何小鵬當初堅定地認為“迭代”並非是一個橘生於淮北則為枳的概念，他反而認為“迭代”會在鐵板一塊的汽車行業產生巨大價值，這種判斷主要源於他過去十多年的創業經驗與觀察。
眾所不周知的是，2010年3月，全球手機霸主諾基亞投資了何小鵬創辦的UC瀏覽器，半年之後，喬布斯推出了革命性產品iPhone4，才最終啟動了智慧機對功能機的屠殺，何小鵬也親眼見證了自己的股東在三年之後被賣身給微軟。
在諾基亞賣身的前一年，特斯拉開始交付Model S，雷軍、UC前董事長俞永福、以及何小鵬成為第一批中國車主，雷軍甚至在2013年兩次去矽谷拜訪馬斯克，回來寫小作文盛讚Model S，將它比作是“四個輪子加一個iPad”。
隨著Model S的大賣，這款可以像iPhone一樣實現OTA升級的產品也成了第一代智慧電動車的雛形。
但人們的關注點更多放在動力系統的“電動化”創新上，但對於“智慧化”的理解仍處於非常初級的階段。而且由於廠商長期在宣傳材料中對“智慧”一詞的濫用，讓很多人錯誤地覺得“智慧車=車聯網+中控大屏”。何小鵬對這些觀點不以為然。
何小鵬認為，真正的智慧電動車不僅要像人類一樣擁有大腦、小腦、眼睛、耳朵和耳朵等器官，而且這些“器官”不能分而治之，而是都要跟神經中樞連線起來，才能真正地讓擁有強大的感知、計算和互動能力的智慧汽車走出紙面。
顯然，傳統造車企業的架構難以實現這個目標，純粹網際網路企業的框架也難接近。
造車之前，需要先造組織。
何小鵬2017年加入之後，公司規模在一年半的時間裡擴張到了3000人，相比之下，UC從最開始的17人到3000人花了10年，小鵬只花了4年。人員激增一方面意味著更大的成本壓力和管理難度，但更大的挑戰在於不同背景群體之間的融合。
按何小鵬的理解，智慧電動車行業可以粗略地分為四個環節：第一部分是研發和測試，第二部分是生產與製造，第三部分是品牌、銷售與售後，最後是運營，最終構成一個閉環，最理想的情況是，核心人員既可以懂汽車和供應鏈，又能懂網際網路和運營。
但現實情況並非如此，大多數網際網路人沒有經歷過中間兩個環節，容易低估製造業的難度，而傳統汽車人更擅長製造和供應鏈，但對於前期的技術研發和後期的產品運營缺乏系統性思考和實踐。兩波人如何能把力往一處使呢？
如何讓這些人才回爐重塑，何小鵬的做法是簡單的六個字：
先“打壓”，再磨合。
那些帶著“網際網路思維”的人才，來到小鵬之後首先要接受傳統造車思維的洗禮，“網際網路產品經理在汽車軟硬結合的領域，既有優勢，但也有劣勢，需要補短板，然後磨合，才有可能形成新的價值，否則沒有意義。”
在回答“什麼是你現在最高優先順序的事情”這個問題時，何小鵬講了兩件事，一件是供應鏈，另外一件便是組織，“從淘汰賽到資格賽，從資格賽到全球化，都需要組織向前和向上”，“以前考慮組織的時間不多，現在明顯增多。”
組織保障了產品創新和戰略執行。在過去四年，小鵬汽車連續推出了3款量產可交付的車型，是造車新勢力中迭代最快的。而在剛過去的10月，小鵬交付了10138輛汽車，連續月銷量破萬，也是造車新勢力中目前為止唯一一家交付過萬的車企。
何小鵬坦言，在公司早期的組織架構上，小鵬從阿里吸收不了不少管理經驗，但至於智慧化的技術層面，雖然也有華為等參考物件，但很多時候只能自己摸著石頭過河。唯一比較明確的一點是：
最核心的東西，一定要掌握在自己手裡。
何小鵬記得，他第一次去調研汽車產業鏈，問了一些整車廠和供應鏈的朋友關於自動泊車和輔助駕駛系統的使用情況，但沒有一個人能告訴他相關資料，因為他們都不知道。
這為小鵬汽車從一開始決定走全棧深度自研之路提供了某種反向佐證：只有自己掌握包括視覺感知、感測器融合、決策、規劃以及控制等核心環節，才能建立完整的資料通路，透過OTA形成閉環，從而區別於其他車企的供應商“拼盤”方案，最終形成競爭壁壘。
比如毫米波雷達，Tier 1供應商提供的基本上都是軟硬整合的一體化解決方案，這些方案猶如一個個黑盒，只提供感知結果，但是至於演算法的底層邏輯是什麼，整車廠無從知曉，因此也無法及時提升自動駕駛能力。
過去50年，汽車從一個純機械產品變成了高度機電一體化的產品，整個供應鏈也從過去的整車廠垂直整合模式變成了跨國層級分工，整車廠自制零件的比例越來越少，絕大部分零件都是外購，整車廠只是承擔鏈主的角色，走的是“組合式創新”的路子。
但在智慧電動化時代，“軟體定義汽車”漸漸成為共識，算力、演算法、資料、鐳射雷達成為新的生產要素，自動駕駛、語音互動、OTA升級、訂閱式服務成為新的賣點，與此同時，整車廠可以透過新技術可以連線C端使用者，從而構成了新的生產關係。
對於整車廠來說，想要抓住這一輪革命浪潮，如果還像過去一樣高度依賴供應商，在產品研發週期和後期的效能迭代問題上將變得極為被動，也不可能將過去集中式的電子電氣架構變成集中式，進而阻礙創新的速度。
有志氣的車企都走上了全棧自研的道路，比如特斯拉，最開始它用的是Mobileye的自動駕駛晶片，但因為不能修改演算法而被漸漸棄用，最終被自研晶片FSD所取代，除此之外，特斯拉在底層作業系統以及演算法等核心領域也是一把抓。
小鵬現在雖然還沒有走到自研晶片的階段，但何小鵬十分認可這種軟硬高度整合的做法，“無論是外國的谷歌、亞馬遜和微軟，還是中國的BAT，沒有人會把核心的軟體交給別人做。”
從目前來看，小鵬目前是中國唯一一家將全棧自研的高等級智慧輔助駕駛系統量產的車企，覆蓋高速場景的NGP推送不到一年累計行駛里程已經達到1200萬公里，並且將在明年推出能覆蓋城市場景的XPilot3。5，後年推出能夠覆蓋全場景的XPILOT 4。0。
過去一年，小鵬的科技屬性漸漸得到了包括公眾、同行以及資本市場的認可。在採訪中，我們問了何小鵬一個問題，“外界給三家新勢力打上了不同的標籤，蔚來是使用者，理想是產品力，小鵬是科技感，你認同嗎？”
何小鵬說，從產品定位角度，蔚來追求高階和服務，理想追求中國當前場景的最佳匹配度，但小鵬追求的科技給人類出行所帶來的變革和產品形態，“我們選擇的這條路，前面很困難，因為研發投入高，時間長，但是到中後期就會稍微進入佳境。”
這條路實際上就是全棧自研，把關鍵技術做到儘可能深，但深度自研的目的不僅僅是為了形成資料上的閉環，更是為了讓這條路越走越開闊，用何小鵬的話來說，是為了點亮一棵“科技樹”，而他想成為那條路上的播種者。
在全職造車之前，何小鵬已經是一個典型的“科技發燒友”，投資過鐳射打蚊子、3D列印，甚至考慮過在海上建城市，但這些天馬行空的想法鮮少獲得成功，而在造車之後，何小鵬對科技探索的邊界有了更系統性的思考，而這一切都圍繞兩個字：智慧。
從產品功能上看，智慧化可以包括座艙和輔助駕駛系統，從實現路徑上看，智慧化的實現仰仗軟硬體和演算法的高度自研，但從技術形態上看，智慧化更像是一個技術底座，基於這個底座可以衍生出更豐富的技術組合和產品。
小鵬當初選擇深度自研某種程度上就是為了把這個底座做得更紮實，讓彈藥庫裡的裝備更加齊全，讓創新可以更加自主和高效，再加上全球化佈局和強大的運營能力，可以讓很多看似遙不可及的產品能夠加速落地。
比如小鵬透過造車在自動駕駛、三電系統、材料學、語音互動、神經科學等方面的技術積累，可以用在包括智慧機器人和飛行汽車上，“五年之後，我們積累的東西可以組合出很多很酷的東西，可能別人要做8年，我們可能3年就做出來了，深度很重要。”。
小鵬飛行汽車計劃在2024年量產
不難看出，“蔚小理”三家公司創始人對於造車有著截然不同的終局思維，李斌是想把蔚來做成一個生活方式公司，李想是想把車打造成一個移動的家，而何小鵬是想把造車當作是改變全球交通格局的一張門票。
這種願景體現在創始人何小鵬身上，是理想主義與務實精神的統一，體現在技術層面，是濃厚的智慧化+網際網路基因，體現在產品上，是智慧+X的無限組合。
“辦1024活動，就是想自己驅動自己，比如說，有些東西原來是有日期的，我怕萬一做不到，就刪掉日期了，有些沒有日期的，我就加上，我說要給我們自己壓力，既然你說出去了，你要臉嗎？要臉就拼命幹好。”何小鵬說。
但這種宏大的願景往往會引來很多非議，很多人說對何小鵬說，你A沒做好，就去做B，B沒做好又去做C，對此，何小鵬並不會解釋太多，而是強調：“ABC之間存在很多相通的東西”。
在創新之路上，華為是一個標杆：“華為有很多技術做得足夠深，但是現在不知道有什麼用，但是過了3年、5年、7年，積累了70項技術，拿出裡面40項，再做3項新技術，整合在一起，就牛逼了，問題是，你得先有40個基礎技術。”
很顯然，硬科技和深度研發是小鵬最想做厚做長的木板。他們希望像華為一樣發起科技的長征，這意味著更多的投入和更高的人才密度。在2021年，小鵬汽車員工人數已經急速擴充到了上萬人，其中研發人員佔比約40%。
一架飛機如果飛短程航線，一般飛行高度在6000~9600米之間；但如果要飛洲際航線，則要飛到8000~12600米。所以在“全職機長”何小鵬看來，要想飛得遠，必須飛得高，在沒有抵達三萬英尺高空之前，小鵬還有很多氣流和雲層需要穿越。
遠川研究所
：外界給三家新勢力公司都打上了不同的標籤，蔚來是使用者，理想是產品力，小鵬是科技感，你認同嗎？
何小鵬
：在產品定位角度，蔚來追求高階和服務，理想追求當前中國場景的最佳匹配度，我們追求科技所帶來最終的變革和形態。
我們走的路，前面很困難，因為研發投入高，時間長，到中後期就會稍微進入佳境，但是我們今天還沒進入，所以我們現在還很困難。
遠川研究所
：大家都知道你和雷軍是好兄弟，李斌當年創業的時候也去拜訪過雷軍，並且從小米偷學了不少關於使用者運營的經驗，為什麼你當初沒有學參與感這套打法？
何小鵬
：我和李斌之前都創過業，但是我做的國際化比較多，李斌不認同，他說他做的國際化也很多，我說，你沒有碰到過國際化中具體的end-user（終端使用者）。
你做了國際化之後，你會發現很多企業的打法都是中國打法，比如說，服務好，和使用者成為朋友，價格很便宜，做一個微型電動車滿足三四線市場需求，全是因為中國市場巨大和成長巨快的定位方法論，放在全球，用不上去，除了便宜。
便宜在網際網路軟體行業沒有意義，因為都免費，這個邏輯在以前我們做全球化的時候，我們既做得不錯，又沒有做得很好，我們堅定地認為，這些都是“術”，沒有一個是“道”，只有把技術做到No。1，擁有足夠毛利，然後分享成功，不能獨贏，你把這些東西做好才能全球化。
每個人公司的“道”不一樣，我以前走過這些道，現在不選這條道，之前我走得痛苦。
遠川研究所
：你之前提過一個說法，目前的造車新勢力仍然處於資格賽階段，那淘汰賽什麼時候開始？
何小鵬
：差不多2023年底。（那時候）小米、百度、滴滴、他們都會推出產品，那時候沒有車的，基本上就沒了，但那個時候出來，後面的挑戰很大。
到2023年下半年，智慧輔助駕駛等級到了高等級、補能體系到了高等級、產品安全和品質也比現在好很多，也比現在豐富得多，整個智慧汽車的變化會非常猛烈，和汽油車之間的差別會非常大。
就像當年蘋果推出第一代iPhone，大家覺得稀奇，但實際上不覺得蘋果能成功，但到iPhone4的出現，整個行業才出現革命性變化，從2023年年底到2025年，會出現一系列的革命性產品，所以到那時候，誰能成，誰很難成，大家就能看出來了。
遠川研究所：那留給小米造車的時間也很緊了。
何小鵬
：很緊。那時候客戶的接受度和認知度起來了，今年新能源的認知度明顯起來了，到2023年下旬和20424年，對智慧汽車的認知度就會起來，那時候，如果你還不是智慧汽車，就很痛苦。
遠川研究所：你之前說過一句非常反常識的話，純電汽車是沒有未來的，前面實際上是有一個字首的。
何小鵬
：造汽車是不會做到世界前三的，汽車不是中國人發明的，是德國和美國，是賓士和福特，你在汽車領域可以做到前幾，但很難做到第一第二。
第二，電動汽車更容易做，只是別人不去做，容易做的情況下，你做的比別人早，比別人便宜，你可以活下去，但這是起步階段。
但是你想發展，想走向全球，又會陷入一場新的挑戰，比如打價效比，但是我們堅決不願意，你看蘋果今天，13%的全球銷量，75%的全球利潤，雖然排名第三、第四、第五的都是中國企業，但研發投入度差別太遠了，除了華為之外，研發投入少，大部分是因為利潤不夠厚，不是不想投，將來搞高研發的必須要高毛利，不然做不到。
遠川研究所：所以小鵬將來要融更多的錢。
何小鵬
：我們現在現金足夠，450億。
遠川研究所：小鵬的股東里面也有人開始在造車，雷總造車肯定受了你的影響？
何小鵬
：（小米）肯定有一定程度影響。
遠川研究所: 今年上半年，你們三家新勢力創始人和王傳福似乎在北京有過一次閉門論壇，你怎麼看比亞迪？
何小鵬
：我很難評價別人，但我覺得比亞迪是現在中國新能源汽車行業裡最好的企業。
遠川研究所：這個評價很高。
何小鵬
：但比亞迪也有很多困難和挑戰，2023年之後，能否將現在的優勢轉化成為更大的優勢和壁壘，這些都是挑戰。
遠川研究所：目前你心中優先順序最高的三件事：
何小鵬
：講兩個，供應鏈和組織，從淘汰賽到資格賽，從資格賽到全球化，都需要組織向前和向上。
遠川研究所：你之前說，要把網際網路人和汽車人之間的融合作為你的主要工作之一，過去四年，你發現這兩個群體之間有什麼不同？你又是怎麼讓他們之間更好融合的？
何小鵬
：網際網路的特色導致了很多東西，比如極致，硬體要做到極致就會破產，硬體改一次，要3個月，5個月，12個月，甚至18個月，網際網路可能就是明天改完，更新也快，沒有召回，最多重灌。
網際網路叫極致，大硬體體系叫平衡，假設我把汽車領域分為四個邏輯，產品研發和測試、生產和製造、品牌、市場、銷售和售後服務、最後是運營，最終形成一個閉環。
傳統網際網路領域只有1和4，汽車只經歷過2和3，沒有1和4，因為合資企業只負責產和賣，也不負責研發、設計和運營。
原來的網際網路產品經理沒有在2-3階段經歷過，很多思考是錯誤的，比如不計成本快速迭代是錯誤的，某種程度上你可以不計研發成本，但是不能不考慮生產製造成本、物流成本和維護成本，會出現很多問題。我們招網際網路經理進來，首先就是打壓，跟他說，你講的都是錯的，讓他學這些邏輯。
再比如，網際網路沒有一致性的問題，做了一個東西，影印一億份都沒有問題，車別說一億份，十份都不可能完全一樣。原來網際網路產品經理在進入汽車軟硬結合的領域，既有優勢，也有很強的劣勢，需要補短板，然後磨合他，才有可能形成新的價值，否則沒有意義。
遠川研究所：我記得你舉過一個例子，說你們之前設計過一個非常酷的沙發，但是發現在實際生產的時候需要吊進去，成本很高，最後放棄了，你之前也說，希望公司能有更多人來制衡你。
何小鵬
：我們公司有很多人制衡我，你看她（指著助理）就制衡我。
每個人都有缺點，就怕你太權威，沒人敢說你的缺點，就比如這個沙發，這樣做是不是很好，我不說，沒人敢接，然後工廠說，你這個沙發太大，但車不大，要吊進去，工藝不好做，生產效率下去了，成本上去了，平衡的時候一定要制衡。
很多老大在以前的領域做得很成功，覺得你自己很強，學習能力也很強，但是汽車是一個木桶，有100塊板，你覺得你在一兩塊板想清楚了，你指揮他們，然後你就掛了，還有99塊板怎麼辦？
遠川研究所：你這種學費交得多嗎？
何小鵬
：那肯定多咯。
比如G3最開始的車頂攝像頭，我當時以為可以做得很小，你看手機可以做這麼小，為什麼車頂要那麼大，畫素一個億，也得有一千萬吧，最後80萬畫素，拍出個垃圾出來，車規，消規，完全不一樣。
二十年前，手機也是沒有攝像頭的，現在攝像頭多有價值，現在能在車上做好，可能也有價值，但最後做掛了。
遠川研究所：在三家新勢力裡，小鵬的產品陣容是最豐富的，你們怎麼做到這麼快的？
何小鵬
：我們快嗎？我一點也不覺得我們快，你看傳統車企一年可以做20款車，50款車，他們才叫快。
遠川研究所：他們的積累也多。
何小鵬
：但是他們的車都差不多，就像以前我們做遊戲一樣，換個皮。
遠川研究所：他們是採取套娃策略。
何小鵬
：我們每款車的變化都非常大，我不覺得我們做得很快。
傳統車企，一輛複雜的車，330個研發人員，一般的車，150個研發，我們這款車，1000多個研發，我們怎麼快？我們P7從2017年1月份，2月份立項，去年6月28號才交付，幹了三年多，真的不快。
遠川研究所：現在你要管上萬人，你怎麼看自己的迭代和變化？
何小鵬
：以前跟著阿里上市之後，天天想著不要讓人才跑了，但現在，跑了我們就歡送，我們還有新鮮的血液進來，心態變了。
再比如1024的活動，就是自己驅動自己，比如說，有些東西原來是有日期的，我怕萬一做不到，就刪掉日期了，有些沒有日期的，我就加上，我說要給我們自己壓力，既然你說出去了，你要臉嗎？要臉就拼命幹好。
遠川研究所：性格呢？
何小鵬
：以前是老好人，現在老不好人了，經常罵人，以前考慮組織的時間不多，現在明顯增多，以前關注數量，日活，月活，滲透率，現在更關注質量。
遠川研究所：關於像智慧機器人和飛行汽車這樣的探索，你怎麼給這些產品定位？
何小鵬
：現在很多人做的事情，比如做微型車，我都說挺好，他們抓住了現在的市場定位，我不抓，因為2年、4年或者6年之後，他們的定位就必須改，因為我以前就經歷過，你天天在琢磨下一個定位怎麼抓住，定位如果按市場法去抓，沒有積累，如果是科技法，越來越多積累。
5年之後，我們積累的東西可以組合出很多很酷的東西，可能別人要做8年，我們可能3年就做出來了，深度很重要。
比如智慧機器人，他們總問我怎麼定位，我說不用想，明年底再想，十幾種技術，每種都很難，再做一年，做到一千幾百人的規模，每個技術花一百人、兩百人去做，那個時候你再去想定位問題。
遠川研究所：你剛才說現在供應鏈是最關注的事情，今年汽車供應鏈情況的確比較複雜，又是缺芯又是限電的，但有意思的是，這兩年供應鏈環節也出現了很多新概念，比如Tier 0.5，以及“靈魂和肉體”的比喻，作為一家堅持全棧自研的新勢力，你怎麼看新的整零關係？
何小鵬
：今天很多人說，你們就做好你們那一塊，不要做其他事，你們全整合了，別人怎麼活，但是我舉了一個例子，今天的谷歌、亞馬遜、微軟，中國的BAT，沒有人會把核心的軟體給別人做，不核心的都不應該自己做，都給別人做。
遠川研究所：9月份的時候，前工信部部長苗圩說中國汽車業仍然面臨“缺芯少魂”的狀況，眾所周知，北美友商最成功的地方在於軟硬體的高度整合，很多東西都是自己做，說實話，如果不自己做的話，也找不到非常合適的供應商。
何小鵬
：沒有辦法創新快，我們一方面說別人創新快，一方面說“應該不那麼創新”，這其實是很衝突的地方。
遠川研究所：所以底層的東西要不要自己做？
何小鵬
：中國絕大部分企業其實沒有把科技真正做深，很多企業號稱自研，結果打不過別人，是因為他們都做得不深，他們的自研是輕度的，所以很多人覺得，他們都搞自研，他們都比你厲害，但是都失敗了，他們是從善意的角度勸我們不要這麼做。
華為有很多技術做得足夠深，但是現在不知道有什麼用，但是過了3年、5年、7年，積累了70項技術，拿出裡面40項，再做3項新技術，整合在一起，就牛逼了，問題是，你得要有40個基礎技術再加上3個創新。
遠川研究所：要是給你足夠的資源，你會走這條路嗎？
何小鵬
：我現在沒有足夠的資源，也在努力走這條路，但是我經常被罵，被企業內部罵，被董事罵，撐住。
很多人說，小鵬，你A沒做好，你就去做B，B沒做好又去做C，實際上ABC之間有很多相通的東西。
遠川研究所：你希望50年之後，小鵬會成為一家怎樣的公司？人們會怎麼評價它？
何小鵬
：沒想過。
遠川研究所：五年呢？
何小鵬
：酷的科技公司，改變全球交通格局的公司，別人聽了會喜歡。
共贏，友善，不要有侵略性，很多中國公司喜歡獨享，有侵略性。我和其他公司老大不一樣，我不太care我在裡面的經濟效益，和我在裡面的power，我走訪過很多企業家，他們有的60歲，有的80歲了，他們對企業都有非常強的控制慾和傳承性，我期望過幾年，哪怕我離開了這家公司，公司也能更好，我還可以做很多酷的事情。
遠川研究所：但是你的產品上印了你的名字，會不會讓你更有某種意義上的羈絆和連線？
何小鵬
：最開始是有的，但是現在如果有人把小鵬汽車做的更好，那應該交給他，人的精力是有限的，現在做得累。
遠川研究所：你才44歲，任正非這個歲數才剛開始創業。
何小鵬
：任老爺子太牛逼了，不跟神比，只想做一個普通快樂的人。
