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2021年華為新款明日之星獎牌“小士兵獎章”
2021年新款明日之星獎牌“小士兵獎章”。
當科技邂逅獨具匠心：紙幣防偽黑科技首次應用於銅章；當堅韌邂逅精益求精：0。08毫米高強度刀頭雕刻150小時；當榮耀邂逅千錘百煉：超過2000噸重力的反覆鍛壓，750攝氏度高溫煅燒，歷經12小時退火過程，目前最大的方形銅章。以微毫詮釋偉大，用青春演繹芳華。精心雕琢，鐫刻榮光。沒有退路就是勝利之路！
走進華為榮譽殿堂，看看華為如何激勵將士的！
華為的獎項設定特點：
1、基本原則：“小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”。這個原則確定的是獎勵的基本物件，實際上也就是獎勵的價值導向。獎勵的行為，一定是被激勵物件依靠自身努力可以實現的，且獎勵迴歸到企業的功利性質，即取得具體成績，而非僅僅是道德層面。
2、有專門的部門負責榮譽評選和表彰。獎勵是一種重要的日常管理行為，因此需要設立專職的獎勵管理部門。1997年，華為就在人力資源部設立了榮譽部，其職責之一是貫徹公司“小改進，大獎勵”的精神，建立和不斷完善榮譽獎管理制度。
3、重視宣傳和持續發揮影響。除了舉辦各種盛大的頒獎典禮、晚會外，在心聲社群有“榮譽殿堂”板塊，分別展示藍血十傑、金牌團隊、金牌個人和明日之星獲獎者的風采。給予獲獎人員持續的榮譽感、自豪感，並且牽引員工對先進人物的事蹟看得見、摸得著、學得到。
4、獎項設定形式多樣，覆蓋面很廣。華為的獎項設定形式多樣，傳統的優秀團隊、優秀個人已經很少用了，全部是根據公司的組織架構設定的獎項，例如上面提到的戰略專案獎、最佳銷售專案獎、競爭優勝獎、戰略競爭獎、區域能力提升獎、最佳專業職稱獎、優秀行政服務獎、最佳機關支撐獎等，此外還有明日之星、金牌個人等覆蓋面超過25%的獎項。
5、基於關鍵事件進行獎勵，以表彰的形式“批評人”、鞭策人。除了按年度、季度、月度等時間週期進行表彰獎勵外，華為還根據某個重大事件，設立專項獎勵，甚至以獎勵的形式批評人、鞭策人，讓全體員工印象更深刻，積極關注和了解，形成持續的話題，從而起到“殺一儆百”的效果。據悉，這些“反話正說”的獎勵名稱基本上是任正非親定的，也從一個角度說明了任正非先生主動積極的思考方式和做事方法。
6、華為的獎品也很特別，既有高大上的價值珍貴的獎品，也有接地氣、具有豐富內涵的獎品。在獎品的發放上，除了大多數獎項是獎盃、獎狀、榮譽證書、獎金等以外，華為還會發放一些特殊的，與獎項密切相關的獎品，甚至是讓獲獎者“下不了臺”的獎品，但是這些獎品往往更具意義，甚至是華為發展歷史上具有里程碑的意義。例如：
戒指：餘承東曾經在微博爆料過，華為公司2015 年無線系統 20 週年發的獎品是 20 年前退網的基站鑄造的戒指馬掌鐵：2015 年 10 月 30 日任正非在聽取消費者 BG 服務策略彙報會上發表題為《CBG 服務體系要做“成吉思汗的馬掌”，支撐我們服務世界的雄心》的講話，給與會者頒發的就是馬掌鐵。呆死料：2000 年 9 月，公司在深圳體育館召開 6 000 人的“研發體系發放呆死料、機票活動暨反思交流大會”，這次發的獎品是呆死料，研發人員的獎品是用鏡框裝裱的報廢的板子，用服人員的獎品是用鏡框裝裱的使用過的紙質機票；生產製造人員的獎品滿滿一竹筐的廢銅爛鐵邊角餘料。皮鞋：華為只發過一次，只有兩人獲此殊榮。有一年，任正非在聽取了兩位管理者的報告後，認為他們有閉門造車之嫌，鼓勵員工繼續走與工農相結合的道路。於是，發給兩位各一雙皮鞋，希望他們繼續深入實際，仔細調查，到基層中去，到群眾中去，到生產第一線，努力做實，摸清基層實際，盡心盡力做好自己的本職工作。
飛機模型：2013 年 1 月 14 日，公司召開 2013 年度市場大會，公司對取得優秀經營成果的小國辦事處進行了隆重表彰。此次表彰會上，還有一項特殊的表彰——“從零起飛獎”，他們年度拿到的是“零獎金”，獲獎人員是徐文偉、張平安、陳軍、餘承東、萬飆五位高管，獎品是每人一架飛機模型。
非物質激勵體系介紹
人的需求是多方面的，當物質需要得到一定滿足的時候，心理的需求會日益顯現，根據馬斯洛的需求理論的定義，就是第四層和第五層的需求滿足，即尊重的需求和自我實現的需求。
非物質激勵是物質激勵的有力補充，企業透過各種形式的非物質激勵，可以讓員工獲得尊重，激發內在的自我實現慾望。因此，更準確地說，非物質激勵是一種思想激勵。
華為設定了非常多主題突出的獎項，包括金牌獎、藍血十傑、天道酬勤獎、明日之星、總裁嘉獎以及優秀家屬獎等等，還在內部網站設立“榮譽殿堂”，把各類獲獎資訊、優秀事蹟記錄在此，供大家隨時查閱和學習。據華為原信用風險部部長介紹，任正非本人非常重視非物質激勵，很多榮譽獎項的獎牌和獎盃都會親自參與設計，並親自頒發。
華為每一個獎項，都有其目的和評選標準，比如：
1）金牌獎，旨在獎勵為公司持續商業成功做出突出貢獻的個人和團隊。2017年共評選出1785名金牌個人、574個金牌團隊。每年會有30餘名金牌員工代表在華為深圳坂田基地與任正非合影。
2）天道酬勤獎，目的是激勵長期在外艱苦奮鬥的員工。在海外累計工作十年以上，或在艱苦地區連續工作六年以上的員工都有資格申請。此獎項設立於2008年，到2018年十年間共授予人數已達2847人。
3）藍血十傑獎，是華為管理體系建設的最高榮譽獎，旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。這個貢獻往往需要很長的時間來檢驗，所以授予的人裡面有可能出現已退休或離職的人員，以示不要忘記歷史功臣。
4）明日之星，設計的目的是面向未來營造人人爭當英雄的一種文化氛圍。評選的標準並不追求完美，只要有閃光點，符合華為的價值觀就可以參加民主評選。獲獎的人數比例為企業總人數的20%左右。“明日之星”要的不是含金量，而是千軍萬馬上戰場。
3、負向激勵
激勵不僅有正向激勵，也有負向激勵。在此介紹華為三個負向激勵案例。
1、從零起飛獎
2013年1月14日，在“小國表彰會”上，華為對取得優秀經營成果的小國辦事處進行了隆重表彰，另外還設計了一項特殊的表彰——“從零起飛獎”。獲“獎”人員包括徐文偉、張平安、陳軍、餘承東、萬飈，這些人2012年年終獎金為“零”，原因是2012年企業網業務和消費者終端業務沒有完成年度目標。獎品是中國首架艦載戰鬥機殲-15模型，寓意深刻。
2、末位淘汰
對於拉不開分配差距，平均分配嚴重的部門負責人，是沒有能力做主管的。我們的價值體系就是讓優秀的員工獲得更多機會，讓績效差的員工及懶散的員工離開崗位。”
不少企業認為“末位淘汰”這個管理方法簡單易用，很快就依葫蘆畫瓢。其實做末位淘汰管理，需要三個支撐條件：
（1）企業已形成強調責任結果導向的氛圍，高壓和競爭已是常態；
（2）企業是基於績效付酬，而不完全是基於職位或職權；
（3）個人的努力程度對成果影響比較大，即可以產生差異化績效，而不是由系統決定個人的產出。
3、除名
除名是華為非常嚴厲的一個負向激勵。2014年10月，華為官網增設了一個“除名查詢”模組，透過輸入姓名和身份證號碼，可查詢是不是華為開除的員工。
4、最後的話
華為的非物質獎勵主要包括：
1、金牌獎，旨在獎勵為公司持續商業成功做出突出貢獻的個人和團隊。
2、天道酬勤獎，目的是激勵長期在外艱苦奮鬥的員工。
3、藍血十傑獎，是華為管理體系建設的最高榮譽獎，旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。
4、明日之星，設計的目的是面向未來營造人人爭當英雄的一種文化氛圍。
華為的負向獎勵主要包括：
1、從零起飛獎
2、末位淘汰
3、除名
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