曾經口碑多次坍塌的“反美鬥士”、微博公知司馬南，開始吃起了短影片平臺的紅利。
藉助連續幾期炮轟聯想的影片，粉絲量迅速增加幾百萬，短影片小V秒變大V，一時間春風得意。
司馬南的炮火很足，號召起了無數鬥士在各種文章和短影片下跟帖響應，向聯想投出或大或小的炮彈。
的確，我們是一個言論自由的時代，任何人都有權利去批評一個人、一個組織、一個公司。
更何況批評若無自由，則讚美就無意義。
但仔細看看司馬南的幾次批評，不像是一個所謂學者的思辨式批評，倒像是喝醉酒後的情緒宣洩，又或是帶有某種明確動機的揣著明白裝糊塗。
前者有些可怕，後者就有些可恨了。
一、司馬南露的怯
1.批評中科院股份被賤賣，國有資產流失
國企改革是那個時代的需要，引入民營資本的必要性就不在這裡贅述。
對此，《財經》雜誌給算了下賬，2008年底聯想控股的全部股東權益是139。2億，其中所有者權益是77。18億，少數股東權益是62。02億。
而中科院轉讓的29%是屬於自己的所有者權益77。18億的29%，也就是22。38億元，而泛海給了27。 55億。
由於收購時的所有者權益可能比2008年報的數額有所增長，所以這兩個數應該可以對得上。
在算賬這個事情上，顯然《財經》比司馬南更專業、更嚴謹，司馬先生不知是真糊塗，還是裝糊塗。
2.批評聯想27位高管中有14位是外籍，會有國家資訊保安問題
這個把我給看笑了，這個會有什麼問題？
老祖先不是告訴我們要“師夷長技以制夷”嗎？
試問哪一家跨國公司，沒有多位外籍高管？
難道美國公司就必須用美國人做高管嗎？資訊保安問題？難道不應該是外國政府要提防自己用了聯想電腦，可能存在什麼資訊保安問題嗎？
3.批評聯想高管拿著天價年薪
對於世界500強跨國公司高管的年薪，本身就不能用社平工資的視角去看多與少，可以橫向對比一下同行業的惠普和戴爾的管理層拿多少。
而且聯想這幾位高管的薪酬包含了基本薪資、績效獎金和股票長期激勵，完不成業績，後兩者會少很多。
另外我也實在不理解為何會質疑柳傳志老先生的收入，作為聯想的創始人，三十多年把一個企業從小作坊變成全球老大，把一個賣電腦的公司變成多元化的生態體，自己只有百分之三點幾的股份（在聯想控股的持股）。
和他的貢獻相比，這個多嗎？
如果換做我們任何一個人在這個位置會如何，我們都可以問問自己。在這個事兒上，司馬南只盯著收入說收入，別有用心的去煽動情緒。
4.批評聯想的負債率過高，有和恆大一樣暴雷的危險
和上面的股份賤賣類似，都屬於資本和財務的問題，又一次暴露了司馬南在財經領域的無知。
聯想是做硬體的公司，核心就是從各種供應商買貨（晶片、主機板等），然後變成整機，庫存賣出去後變成經營收入。
所以和地產公司負的債有本質區別，地產公司欠的主要是銀行和公司債，都有利息，而聯想的債大多欠的是供應商，沒利息，電腦賣出去就可以給供應商付錢。
對於聯想這樣的IT消費品公司來說，看現金流健不健康就行了，沒必要過於關注負債。
全球硬體公司如索尼、惠普、戴爾，甚至蘋果負債率都不低，司馬南先生感興趣可以自己查檢視。
5.批評聯想是一家金融公司，貢獻了18.74億的利潤
不知道司馬南是否知道聯想集團和聯想控股的區別，不要把此聯想和彼聯想混在一起亂說一氣。
聯想集團就是我們大家熟知的那個以電腦為核心業務的公司，創立於1984年，目前掌舵人是楊元慶。
而聯想控股成立於2001年，是一家多元化的投資公司，投資了IT、化工、金融、現代農業、醫療等多個板塊，也是聯想集團的大股東之一。
在金融板塊，有2018年收購的盧森堡銀行，也有在消費金融領域的拉卡拉，還有漢口銀行和正奇金融等。
聯想控股作為一家投資公司，金融板塊貢獻了不錯的利潤，這個有什麼毛病？難道還有行業歧視嗎？
司馬先生是瞧不起銀行、證券公司，還是保險公司？
聯想，我們就說楊元慶掌舵的聯想集團，這家公司的確有很多問題和毛病，想批評的確有不少可以批評的點。
但司馬南的這些批評，大多都站不住腳。
與其說是苦口婆心的建設性意見，倒不如說是拿準了能夠實現情緒性煽動。
這些批評背後的動機可能是，我並不是希望你變好，而是我知道說這些會漲粉。
二、怎麼批評聯想姿勢比較正確？
我來試著當一回“司馬南”。
不過我更多從自己傳播專業的角度批評。
至於研發創新投入不足、錯失移動市場機會、管理層缺少進取心之類，超出了我的專業範疇，我就不學司馬南那樣露怯了。
1.有些面孔模糊
聯想到底是一箇中國公司，還是一個國際公司？
其實這個答案很好回答，我們就是一個在中國誕生併成長出來的國際公司。
否則你高舉產業報國這麼多年，突然一下子變成總部在美國的公司了，高管接受外媒採訪時，時不時來一句“我們已經不是一家中國公司”。
這個可以理解是面對外國市場的表達語境，但沒有考慮國人情緒是萬萬不可的。
尤其新一代年輕人大多有著強烈的民族自豪感，明明一家中國公司做到了全球第一，怎麼就愛不起來？
值得反思。
聯想所有的對外表達，還是需要有一個平衡性的一致性。
有全球通用版本，也要有個個性化的中國版本。
2.有些語態強勢
聯想這家公司給外界的面孔有點硬，以楊元慶為代表的高管的公眾表達時不時會給人感覺帶有一些驕傲。
比如2016年楊元慶在網際網路大會期間，發微博說和小米、華為一起約定要成為全球手機前三。
這個表達並沒有從雷軍和餘承東嘴裡說出，讓相對弱勢的聯想說出，就有點奇怪。
再比如，2014年，在《對話》節目中，楊元慶用居高臨下的姿態揶揄了當時還不是世界首富的馬斯克。
此類的案例如果整理一下還真不算少。
於是就難以避免的會在日後被拿出來，持續翻炒，成為黑料。
3.有些陷入情緒
聯想其實是一家一定程度伴隨著改革開放一路成長的公司。
柳傳志先生也非常有家國情懷，也幫扶過不少青年企業家，對行業對國家都有不少貢獻。
所以類似5G投票權事件，聯想被罵成“賣國賊”的時候，公司上下的情緒一下子就上來了，於是就剛性的進行了一些回覆和應對。
這個事件本身，其實聯想是被冤枉受了委屈，可能採取更低姿態的自嘲，把事兒說清楚，效果也許會更好。
以剛對剛，結果網友並不領情，反而繼續選擇相信傳言。
這幾年聯想多次陷入輿論的風暴中，可能上下心中都有著不少委屈。
“我明明做到了世界第一，怎麼大家就不喜歡我”，“我明明很努力了，為何大家都視而不見”……
這種憋屈感終歸會帶來情緒，面對輿情很難淡定。
4.有些不懂年輕人
儘管聯想在一段時間在試圖品牌年輕化，在傳播中也嘗試過一些方式增加年輕消費者的認同感，但目前看起來不太成功。
這可能和聯想的核心產品佈局有關，PC、筆記本、伺服器這些肯定不如手機討年輕人喜歡。
但也並不是沒有機會，比如聯想的遊戲類機型的口碑就很好，可以在電競這個當下最熱門的方向多做些投入和佈局，逐步培養年輕粉絲。
另外也可以向小米、OPPO、VIVO這些品牌學習下怎麼和年輕人溝通。
我嘗試用“四個有些”對聯想這些年的公眾溝通做一下批評，畢竟外部視角難免有些不完整和不周全，如果不準確不妥當，也請聯想的同志們多擔待。
三、批評之後的正確姿勢是送上建議
建議聯想多想想辦法增加國人尤其年輕一代和草根群體的好感，多表現一些企業社會責任。
比如多推廣下國潮文化、在公益上多做一些投入和傳播。
畢竟聯想曾經是我們中國企業的旗幟，至今我都還記得，十幾年前在國外參加某國際會議時，看到清一色“Lenovo”的自豪感。
做企業不容易，做這麼大的企業更不容易。
但要從輿論的困境中走出來，並不能主要靠說什麼，核心還是要做什麼。
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