9月17日，由海爾集團、加里·哈默管理實驗室（MLab）聯合主辦的第五屆人單合一模式引領論壇開幕。本屆論壇以“體驗迭代，價值迴圈”為主題，吸引了諾獎經濟學者、全球知名管理專家、企業領袖等共同研討物聯網時代的管理之道。論壇上，海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏發表了“於第四次工業革命中再生的新正規化——生態品牌”為題的演講，系統闡釋了第四次工業革命之下企業的生存之道——以“三自”和“三新”建立生態品牌體系，為企業積極擁抱第四次工業革命提供了引領性的解決方案。
新模式：人單合一釋放人的自主創造性
面對第四次工業革命帶來的挑戰，海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏認為，企業要麼自我進化，與時代共進步；要麼慢慢僵化，被時代所淘汰。而要在第四次工業革命當中重生，要麼升級為生態品牌，要麼加入生態品牌。
和產品品牌、平臺品牌不同，生態品牌是一個物聯網時代的品牌正規化，它的背後是一個體系。這個體系的特徵是“三自”和“三新”，“三自”就是自主人、自組織、自迴圈，“三新”就是新模式、新生態、新正規化。
在過去的一個世紀中，管理逐漸走出“黑箱”，成為推動經濟和社會進步的重要力量。一部百年管理史，其實就是一部理解人的歷史：從泰勒的科學管理將人視作“經濟人”，到霍桑實驗發現工人不是隻受物質金錢刺激，開始關注到“社會人”，直到現在，怎麼實現人的價值，釋放人的潛能，依然是最為核心的管理問題。2005年，海爾提出人單合一模式，創新性地提出“自主人”假設，是繼“經濟人”、“社會人”之後的第三種關於人的假設。
張瑞敏說，“人單合一最重要的就是要將‘自然人’變成‘自主人’。人單合一要打造的不是‘有圍牆的花園’，而是‘熱帶雨林’”。其目標有兩個：第一個就是讓每個人成為創業的主體；第二個就是讓每個人的價值最大化，這推動人單合一構建了讓所有人成為自主人的生態。
張瑞敏認為，只有把所有人從原來的執行者變成自主人，有了自主人才有自組織，才能顛覆科傳統的層制。在此次論壇上，張瑞敏也給出了昇華為自主人的兩個條件：必要條件是將決策權、用人權、分配權歸還給員工，充分條件是要創造終身使用者。
海爾集團經過十多年的面向物聯網時代的探索，已經積累了豐富的經驗和案例。大學教師出身的海爾生物醫療總經理劉佔傑的經歷就是一個很好的例子。原來是大學教師的劉佔傑在加入海爾之初是一位技術研發人員，後來發現創造使用者價值的機會後，便開始以小微方式創業，在獲得了決策權、用人權和分配權後，不僅自己出錢對賭，還吸引了其他團隊一起加入，資源和能力被進一步放大，為客戶創造的價值也倍增，自身也得到了迅猛發展。2019年，海爾生物醫療在科創板上市，不到兩年的時間裡它的市值增長了300%。
參加本次論壇的諾貝爾經濟學獎得主、美國哥倫比亞大學教授埃德蒙·費爾普斯教授非常認可海爾人單合一和生態品牌的模式，他的研究發現，西方國家開展的許多甚至可謂大部分的大眾化創新，正是人們在經濟中廣泛發揮創造力的結果，其中重要的是許多創造性的進步是來自於普通人的點子，西方發達國家取得的經濟增長，在很大程度上可以歸功於這種內生創新。
他認為他在《大繁榮》一書中提煉的觀點與海爾集團人單合一管理模式創新背後的理念，有異曲同工之妙。
新生態：鏈群合約培育組織的自驅進化力
隨著時代的發展，使用者需求的不斷變化，複雜經濟已經到來。實現“自主人”假設，需要建立一個敏捷、自驅的組織體系。
海爾應時而動，從砸科層制組織開始，把所有的中層部門去掉，整個企業就變成了平臺，8萬人變成了4000多個小微，小微是自組織。但自組織有一個很難解決的矛盾——自主性與同一性的矛盾，小微都有自主性，但如何變得“同一”至關重要，海爾又進一步將小微變成了鏈群。
透過鏈群合約，海爾把企業從“有圍牆的花園”變為開放的生態系統。鏈群合約是顛覆科層制自組織的新生態，鏈群合約中的創單鏈群和體驗鏈群都以使用者為中心，相互協同，動態調整，滿足使用者動態並多元的需求，在為使用者創造價值的過程中實現增值分享。
作為一個動態平衡合約，鏈群合約分為生態合約、完全合約和無限合約。生態合約即自組織的無邊界自我組合；完全合約即以使用者體驗為中心的生態各方零距離的自驅動、自最佳化；無限合約即自湧現，自裂變和自進化。
《二元公司》作者史蒂文·凱斯認為海爾的自組織是真正的功能感知。張瑞敏希望海爾變成一個水母式的組織，這樣的組織任何一個觸點發現使用者需求後，不需要向上請示，不需要重新協調，其他的節點都會一擁而上。並且，這樣的組織在與使用者無窮互動中創造使用者至佳體驗，體驗不斷迭代，遊戲永無終結。
以海爾陽臺場景為例，從最初洗護場景，到根據使用者健身、休閒、讀書、綠化等需求演化出了十幾個場景解決方案。無論使用者需要什麼場景，海爾自組織都可以無邊界的自我組合，根據使用者需求聚合品牌，共同為使用者提供整個場景的服務。目前，海爾陽臺場景吸引了160多個生態方加入，最近還根據使用者需求迭代出12星座陽臺。
本次論壇中，管理大師加里·哈默也力贊自組織模式的方向和趨勢，他認為當今世界的許多企業領導者大大低估了集體智慧和自組織的力量，所以經常走彎路，把選擇戰略和方向的責任賦予了高層的少數人，而這些人“劫持”了組織的變革能力，僅憑他們的個人意願來適應和改變，情況本不應如此。他甚至認為這是“一種可怕的思考方式”，因為它本質上忽視、放棄組織內99%的主動性和獨創性，而轉為依靠高層的少數人去尋找未來——這是一個非常糟糕的賭注。
新正規化：生態品牌推進持續價值迴圈
“產品被場景取代，行業將被生態‘復’蓋。”這是張瑞敏對未來發展趨勢的判斷。
張瑞敏認為，從全球企業經歷的情況來看，品牌可以分為三類，第一類就是產品品牌，靠質量溢價，屬於工業經濟時代；第二類是平臺品牌，屬於消費網際網路時代，靠流量溢價，是流量經濟；但物聯網時代必須是生態品牌，是體驗經濟，要靠體驗迭代和價值增值實現溢價，這是和以往本質的不同。
第四次工業革命消除了數字世界和物理世界之間的界限，正在顛覆幾乎所有行業。企業不能單獨用一個產品來代表，也不能定義在單獨的一個行業，因為各項技術甚至行業都已經融合在一起，所以一定是場景、生態。張瑞敏強調，物聯網時代，單個行業不要想成行業老大，所有行業都會有融合。
而要適應多樣化的場景和行業融合，生態品牌需要兩個生態價值的自迴圈：一個是使用者體驗迭代的價值迴圈，另一個是生態方增值分享的價值迴圈，兩個迴圈永遠相輔相成。生態方要創造使用者體驗增值，有了使用者體驗增值，才能增值分享。生態方增值分享的多了，才有更高的積極性，吸引更多的生態方進來，就可以創造更多使用者體驗迭代，這兩者不斷迴圈上升。
仍舊以海爾旗下生態品牌為例，海爾食聯網聯合大廚、預製品企業等共創了在家一鍵就可以吃正宗北京烤鴨的方案，解決了使用者想在家吃烤鴨的需求。烤鴨推出來之後，食聯網收到了很多使用者的反饋，比如有的說烤鴨油膩、脂肪攝入太高，食聯網又和生態方一起共同進化，推出了低脂版、風味版、片製版。截至今年8月，已有超過10萬家庭在家自制北京烤鴨，對生態方來說，獲得更多額外的收益，而對平臺來說，透過不斷聚集更多的使用者、大廚資源，形成良性迴圈，平臺更有競爭力，實現生態價值的自迴圈。
張瑞敏總結說，第四次工業革命正在顛覆幾乎所有的行業，所有的行業在第四次工業革命中都要自我顛覆，如果不自我顛覆，就要被顛覆。面對第四次工業革命，企業就是要讓每個人把自己的潛在能力都發揮出來，實現德魯克所說的，讓每個人成為自己的CEO。