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沙場秋點兵！任正非親自督戰，華為“五大軍團”出征，推動行業數字化迅速落地！
昨日（10月11日）下午，華為內部發文，宣佈正式成立
海關和港口軍團、智慧公路軍團、資料中心能源軍團
和
智慧光伏軍團
。這也是繼年初成立“煤礦軍團”後，華為又一次組建新的行業細分領域的軍團組織。
據透露，新成立的“四大軍團”的一把手已透過內部公開競聘產生，並由任正非下發軍團長委任狀：
楊友桂擔任資料中心能源軍團CEO，陳國光擔任智慧光伏軍團CEO，兩個軍團向華為數字能源公司總裁彙報；荀速擔任海關和港口軍團CEO，馬悅擔任智慧公路軍團CEO。
“軍團文化”在今年突然從華為內部被擺上檯面，外界對此眾說紛紜。那麼華為成立行業軍團對於華為自己來說意味著什麼？對於外界又會帶來怎樣的影響呢？
華為“軍團文化”的由來
在華為的組織層級中，“軍團”這一作戰團體是今年首次正式出現的新組織，但在實際的級別上，華為軍團與運營商BG、企業BG、消費者BG同屬為一級部門。
外界對“華為軍團”的關注普遍開始於今年1月，華為組織成立“煤礦軍團”，將產業基礎研究、產品研究、市場交付組合在一起，縮短產業鏈條，快速適應需求，透過技術創新，推動煤炭行業數字化轉型。
然而，軍團在華為成為一種文化由來已久。張力升在其作品《軍人總裁任正非》中，就以華為創始人任正非的人生、事業經歷為主線，重點講述了軍旅生涯對他做企業的影響。可以說，在之後任正非的企業管理中，霹靂果敢、剛柔並濟、攻堅克難……這些品質都或多或少來自於那段時光。
所以，後來我們看到華為首席財務官孟晚舟被扣押在異國他鄉、華為海思遭到重創時，任正非以一架破損嚴重的伊爾-2強擊機作為比喻；面對大洋彼岸的晶片封鎖，華為又打響了“松山湖會戰”；上個月，華為揭開全新開源作業系統尤拉的面紗，又掀起了“尤拉會戰”的序幕……
不僅如此，毫不誇張的說，每一次市場爭奪在任正非眼裡都是一場“大戰”。去年網上曝光了2000年華為海外出徵誓師大會的影片，員工合唱《市場部海外進行曲》，“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”，而牆上還掛有“青山處處埋忠骨，世界何處不是家”等勵志標語。
2019年3月29日，“軍團”文化首次在華為內部呈現，在消費者BG“軍團作戰”誓師大會上，任正非、郭平、徐直軍、餘承東帶領著華為消費者BG喊出了“我們是中國鐵軍，王者之師，勇往直前，勢不可擋”的口號和“三年營收達到1000億美元，五年營收目標達到1500億美元”的目標，讓人熱血沸騰。
華為“軍團”的使命
華為軍團與運營商BG、企業BG、消費者BG有著不同的運作模式，任正非對軍團組織的定義為：
透過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，對商業成功負責，為公司多產糧食。
“軍團”的模式主要來自於Google，就是把基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家匯聚在一個部門，縮短產品進步的週期。
在華為心聲社群，有篇文章介紹的就是Goolge的秘密軍團，雖然其中大部分強調了Goolge在人才選拔、培養上的特立獨行，但開篇講到，2004年有三萬多名員工的微軟在創新上居然比不過不到兩千人的Goolge，其中一個重要原因就是Google的研究和開發不分家，Google基本上沒有研究部門，所有開發人員遇到實際問題時都需要自己做研究（實際上Google有一個很小的研究部門，但是所有的研究員都在第一線搞開發）。因而Google幾乎每個工程師不僅要會寫程式做具體的事，還必須會做研究。
2020年，華為在實現場景數字化方面提出了三個關鍵要素：
有技術、懂行業、真實踐
。現在，華為集結出的“五大軍團”是不是越來越有那個味道了？歸根結底，
華為就是要形成ICT技術與細分場景的一體化，讓技術和業務充分、快速融合。
做to B和做to C在底層邏輯上有著巨大的差異，以往做C端產品，開發者就是消費者，他們對於自己開發的東西有比較清晰的認知，但物聯網行業並非如此，這就造成了開發和業務之間出現了明顯的鴻溝。按照以往，技術統一支撐業務，就需要不懂業務的技術員與各行各業之間不斷交流，這種模式下，業務需求實現付出的就是長週期、高成本以及資源分配難解決等代價。
又或者以專案為導向而臨時組建團隊，這種模式雖然在一定程度上能完成目標任務，但對於長期結果來看卻並無益處。目標問題解決，臨時專案組解散，從專案上沉澱的數字化轉型能力也無法繼續承接，這對任正非提出要做深做透一個領域幾乎沒有任何幫助。
而透過軍團模式，銷售、技術、產品、工程、交付、服務等所有要素融合，一切以業務為導向，銷售、技術、服務等能力可以根據業務需求不斷生長，對於華為深入到一個垂直領域大有裨益。
當然，成立軍團也並非拍腦門就能決定的，任正非也表示，“是否做‘軍團’，主要看科學家是否需要編進最前線的作戰團隊，如果需要就採用軍團模式，如果不需要就採用矩陣的業務模組模式。”
而目前看來，顯然在華為認為在煤礦、海關港口、智慧公路、資料中心、智慧光伏等領域，已經符合成立“軍團”的條件。
“軍團”代表華為的希望
2019年，華為下發“關於消費者BG‘軍團作戰模式’變革試點管理相關檔案釋出的通知”時，正值消費者BG意氣風發之時，在華為公佈的2018年年報中，當時消費者業務首次成為華為營收的第一支柱，同比大增45。1%。
而如今時過境遷，經過美國數輪打壓之後，在今年華為公佈的上半年營收中，消費者業務從去年同期的2558億元，下滑近47%至1357億元。相反一直處於低調狀態的企業業務反倒成為了唯一增長的板塊，從去年的363億元，同比增長18。2%至429億元。
華為輪值董事長徐直軍表示：“我們明確了公司未來五年的戰略目標，即透過為客戶及夥伴創造價值，活下來，有質量地活下來”。同時，“華為依然堅信數字技術的創新，可以為人類社會面臨的新問題帶來新的解決方案，透過產品和技術創新，幫助推動低碳社會，智慧社會的到來。”
如今，華為已經圍繞數字政府、智慧園區、教育、醫療、金融、能源、交通、製造等10餘個行業，打造了數百個場景化解決方案。成立“軍團模式”毫無疑問將再次加深華為與細分垂直行業的關係，推動數字化賦能傳統行業轉型升級的歷史程序。與此同時，對於華為而言也將助推其打造全新的營收增長極，有質量的活下來。
參考資料：
1。《華為新組建四大軍團，求生存仍是第一要務》，藍血研究
2。https：//xinsheng。huawei。com/cn/index/guest。html，華為心聲社群
3。https：//www。huawei。com/cn/，華為官網
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