商業洞察 丨作者 / 劉 潤 整理 / 萬 青
永遠不要成為批評情緒的奴隸，試著成為駕馭情緒的主宰。
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本分享首發進化島社群，略有刪減。）
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1
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越批評，越火上澆油
在日常管理中，很多時候，當下屬犯了錯誤時，管理者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。
在他們看來，似乎這樣才會起到“殺一儆百”的作用，才能體現規章制度的嚴肅性，才能顯示出管理者的威嚴。
然而，這樣的效果真的好嗎？
英國行為學家波特說：
“當遭受批評時，下屬往往只記住開頭的一些話，其餘就不聽了，因為他們在忙於思索論據來反駁開頭的批評。”
“越批評，越火上加油。”
人們將波特所說的這種現象稱為：
“波特定律”。
當下屬做錯了某件事情的時候，管理者的指責可能是必要的。
目的是喚起他的責任心，讓他改正，在他的腦子裡形成一種警示，以後不再犯同樣或類似的錯誤。
但是，並不是所有的批評都可以達到這樣的目的。
因為批評和被批評的過程，通常不是在“心平氣和”的
“情緒場域”
中進行的。
並且當下屬遭受批評過多時，情況會更加糟糕。
有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是公開批評的時候，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。
那麼，如何避免“波特定律”的影響呢？
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2
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如何避免“波特定律”的影響？
首先，修煉“同理心”。
做到：“對事不對人。”
這句話看似簡單。
但是當溝通雙方“情緒場域”處於緊張繃緊狀態的時候，卻往往容易演變成劍拔弩張的“對人不對事”。
我舉個例子。
你覺得員工“沒有團隊合作精神”。
如果你直接說：
“小王，我覺得你沒有團隊合作精神。”
這就是在評價人。
而如果你說：“小王，在這件事情上，我沒有看到團隊合作精神的體現。”
這就叫做評價事。
“小王，我覺得你工作不積極。”
這是評價人。
“小王，我沒有在這個十萬火急的專案上，看到你積極的表現。”
這是評價事。
“小王，我覺得你人品和價值觀有問題。”
這是評價人。
“小王，你是一個自驅力很強，價值觀很正的人。我一直很相信你。
但是在這個事上，我覺得你面對壓力慌了神，你是有著明確的“對錯價值觀”的。
“明明是忘記做了，因為知道事情的嚴重性，卻沒有勇氣承認自己忘記的事實。”
這是評價事。
評價人和評價事，有什麼區別？
你覺得員工沒有團隊合作精神，價值觀有問題，但真的是這樣嗎？
也許員工自己並不這麼覺得。
在另外一件事上他明明表現得非常有團隊合作精神，價值觀非常堅定，做事很有激情。
所以，你不能定性地說他就是價值觀有問題，善惡不分，沒有是非觀。
這就已經上升到了“人品降維攻擊”。
把一件“已經發生，有待挽回”的事情推向了“更加失敗，無可挽回”的惡意深淵。
然後，管理者在
“確認偏見”
效應影響下，常常是先下結論，再去尋找對結論有利的證據。
什麼是“確認偏見”（confirmation bias）？
當認定了一個觀點，大腦會持續、有選擇地去尋找證據來證明自己的觀點是對的。
同時對那些證明是錯的證據，則有選擇地忽略和無視。
比如網路盛傳地域黑：
當你不在乎真相的時候，你會找100個例子來證明你眼裡地域黑的正確性。
當你認為一個人是壞的，價值觀不對的，你就會持續找例子來證明你是對的，而不在乎真相。
你只能說，在某一件事情上，他表現得，或者說至少在你看來，團隊合作精神還不夠，做事方法還不夠成熟。
每個人對自己都是認可的。
甚至有時連無惡不作的壞人，都堅定認為自己的殘暴是“伸張正義”。
如果你否定對方這個人，那麼勢必會受到對方的牴觸。
所以記住，在向員工溝通傳遞負面反饋的時候：
“對事不對人。”
永遠不要進行“人品降維攻擊”，永遠假設人是對的，只不過是事兒錯了。
站在對方的角度去思考，讓對方感到舒服，順應人性，這就是同理心。
看似很簡單，但卻要花一輩子來修煉。
“同理心”，能讓你面對委屈時不至於紅眼睛，面對挑釁時不至於紅脖子。
能讓你在面對複雜溝通時，不淪為情緒發洩的奴隸，而是成為駕馭情緒的主宰。
你所能交流、接觸人群的廣度和深度，決定了你能在這個社會中獲得的高度和深度。
而同理心是這一切的基礎。
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3
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要反對，而不是批評
進行批評教育時，要掌握員工的心理規律：
“人們不喜歡被批評，不願意接受訓斥，一旦聽到批評的言語，總想著找理由為自己的失誤辯解，是人們的心理客觀規律。”
”客觀規律是難以違背的。客觀規律不以人的意志為轉移。”
管理者面對員工錯誤時，往往氣血上湧，痛罵一頓，恨不得把員工從窗戶扔下去。
然而，將員工罵個狗血淋頭，只會讓雙方關係緊張，無益於改進。
滅火的方法，不是澆油。
而應先採取鼓勵的方式，對員工以往的成績進行肯定，最大限度地消除員工們的心理牴觸情緒。
然後，再幫助員工找出工作失誤的具體原因，使員工在內心深處理解管理者的良苦用心。
不斷促進他們改正錯誤，提高工作質量。
傑克·韋爾奇所說：
“當人們犯錯誤的時候，他們最不願意看到的就是懲罰。“
“這時最需要的是鼓勵和信心的建立。”
“首要的工作就是恢復自信心。”
為什麼要反對，而不是批評呢？
反對，是表示我不同意你的觀點。
我講出為什麼不同意。
批評，是我認為你的觀點是錯的，我講出為什麼你錯了。
本質差別，是有沒有把自己放在必然正確的位置上。
誰也不會必然正確。
比如，你的下屬為了和你完成銷售額增長這同一個目標，他說需要增加拜訪數量。
但你不這麼認為。
你認為資源上已經沒辦法支援你們再增加拜訪數量了，只能想辦法提高轉化率。
可下屬還在滔滔不絕地說。
這時，你會怎麼辦？
你會直接打斷他，並告訴他因為公司已經沒有足夠的客源，支援你們增加拜訪數量了。
還是，你仍然耐心聽他講完，然後說：
你的想法確實很贊！增加拜訪數量確實是一個提高銷售額的好辦法。
不過我認為我們不太適合用這種方法。
為什麼呢？
因為公司沒有足夠的客源支援我們這樣做了。
我建議，我們應該想辦法透過最佳化拜訪流程等手段，提高轉化率。
這不一樣嗎？還浪費了時間。
不一樣，仔細體會。
就從你和下屬的關係上來說：
第一種是高下關係，就是我比你高，你要聽我的。
第二種是並排、平行關係。
我雖然是你領導，但在完成目標這一件事上，我們是一致的，我們共同努力。
德魯克說，管理的本質，就是激發善意。
你是要一個不主動思考，只聽話的下屬，還是一個會主動思考和你並肩戰鬥的戰友？
如果是後者。
我建議你，要反對，而不是批評。
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4
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你說對方是好人
對方就會變成好人
在進化島社群裡，我對同學們說：
人性有善的一面（透過努力獲得成功），也有惡的一面（不勞而獲貪汙受賄）。
作為管理者，要理解人性的多樣性，不要測試人性。
好的管理，不僅僅是一句“我相信你”，還要有如果你破壞了我的信任後的雷霆萬鈞。
嚴重時，揮淚送進監獄。懂得激發人性善的，還不是一個完整的管理者。
懂得用制度抑制惡、懲罰沒有抑制住的惡的，才是傷痕累累的成熟的管理者。
當有一天你能意識到，並平靜面對：
1）你的團隊絕大多數都是好人；
2）抑惡揚善的根本，是制度設計；
3）但即便這樣，也有壞人藏在你的團隊中。
這時，你就成熟了。
那麼，如果當你發現團隊裡真的有壞人，動機不純，價值觀不正，在用“惡意”指導行為，上班不想著幹活，就一心謀劃著對你不利。
這時，你該怎麼辦？要去找他當面對峙嗎？
說：你為什麼傷害我？你是故意的？還抵賴？我有證據！還不認錯？這樣可以嗎？
可以。
但做法可能還不夠“高階”。
這麼做，可能當下能制止他對你的不利和傷害，但幾乎可以肯定是，從今天開始，你多了一個敵人。
沒有人會認為自己是那個“壞人”，就算他做了壞事，也一定為自己找好了理由。
你戳穿他，他也一定從本能的從內心認知協調出發，維護自己的動機。
你把他當壞人，他也就把你成當壞人。
只有這樣，他才能睡得著覺。
這種“壞人記仇”的故事，被拍成了無數電影，還有無數宮鬥劇……
“高階”的人，可能就不會這麼做。
因為他們知道，絕對絕對不能攻擊對方的“動機”。
一旦攻擊了對方的“動機”。
例如你直斥他這麼做沒安好心，良心壞透啦……
即便你大獲全勝，就可能隨後就埋下了一個定時炸彈。
高階的人，會這麼溝通：
我注意到你最近做了件什麼、什麼事（描述行為），我知道你是出於好意（肯定動機），我看出來了，你還瞞著我，我非常感激，謝謝。
雖然這份好意，沒有真的起作用，甚至對我有些不好的影響，但是我還是很感激（表達善意）。
如果你能那麼做、那麼做，就更好了（給出建議）。
堅持說、堅持說，對方也會以為：
自己做這件事，就是出於善意，自己是好人（這很重要）。
然後，同樣出於認知協調的原因，他會修改自己的行為，讓自己做的事情符合善意這個動機。
他又能睡著覺了。不過這次，你也會睡得很香。
你說對方是壞人，對方就會變成壞人；
你說對方是好人，對方就會變成好人。
聽上去很神奇，但這就是“認知協調”的力量。
利用認知協調改變人，是“高階”的打法。
我身邊“高階”，有領導力的人，都這麼做。
透過認知協調的溝通心法，來激發員工的善意。
最後的話
在進化島社群裡，我對同學們說：
在進化島社群裡，我對同學們說：
人對事業的熱愛，發自內心想要成為更好自己的激情和驅動力，對人的同理心，是根。
根不爛，就有生命力。
一定要謹慎使用批評。
不僅是對下屬，對所有人。
因為批評是個“強大到弱小”的工具。
首先，批評這個工具很強大。
當所有人都在誇一個人時，你只要站出來說一句：
“他的動機你們又不是不知道，有必要這麼不顧事實地誇嗎？
”立刻，絕大部分人就不說話了。
為什麼？
因為相對於表揚來說：
1）批評自帶資訊優勢（他一定知道些我不知道的內情，所以才敢批評，我傻了，表揚早了）；
2）批評自帶力量（批評用的詞彙，通常更斷然，更極端，更有攻擊性，更富感情色彩）。
所以，人們喜歡批評。因為批評這個工具，非常強大。
但是，從結果上來說，批評也因此而弱小。
批評有種阻斷溝通，到此為止的力量。
那麼，然後呢？然後大家都閉嘴了。
或者，就吵起來，甚至打起來了。
真正強大的，是建議。
我曾經有位老闆（微軟大中華區副總裁），在AT&T時，彙報給卡莉·菲奧莉娜（就是後來惠普全球CEO，還參選過美國總統）。
他給我講過，他給卡莉彙報工作的故事。
遇到任何問題，卡莉從來不說“這不行，這個想法很愚蠢”。
卡莉說“這個想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估計可行性會大大提高”。
每次，我這位老闆，都滿懷激動地走出卡莉的辦公室。
這就是批評和建議的區別。
批評專注於缺陷，建議專注於如何彌補缺陷。
建議比批評，高階整整一個段位。
告誡自己，儘量減少批評。因為它強大到弱小。
以後多用建議替代批評。
今天的4個溝通心法，希望對你有所啟發：
1）修煉同理心，對事不對人。
2）要反對，而不是批評。
3）透過認知協調的溝通心法，來激發員工的善意。
4）多用建議，少用批評。
真正的溝通高手，都能在複雜溝通場景之下，遊刃有餘。
永遠不要成為批評情緒的奴隸，試著成為駕馭情緒的主宰。
相信自己，你可以的。
完
∞文章來源：進化島∞
∞圖文源自網路，如有侵權，告知立刪∞
∞執行主編：張勃勃 出品：冬日陽光∞
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