在多品種、小批次的市場環境下，生產計劃管理總是顯得力不從心。用IT系統做計劃，其運算邏輯是固化的，且需要準確的資料，而現實生產的資料很難保持和系統一致；由人工制定計劃，又顯得缺乏系統性，更多的是到處“救火”。有沒有更合理的方法呢？有的企業用IT系統管理生產，執行得很順暢；有的企業在沒有IT系統的時代，也一樣能夠合理安排生產。可見，計劃管理的迷局不是由方法工具造成的，而是計劃的邏輯運算方法與實際生產場景的吻合度問題。
一、生產計劃的目的和現實條件
運用、組合、調整企業現有的生產資源，滿足顧客準時交付的需求，同時消耗的成本最低，是生產計劃管理的主要目的。生產資源是指用於生產的操作者、生產裝置、生產原料、工作時間等。為什麼“合理”的生產計劃，在實際執行中，總顯得混亂或不合理呢？
主要有以下幾個原因
。
一是市場的需求是波動的，而生產資源是短期內的固定值，這就出現了產能與需求之間的差異。用預生產和庫存來彌補這個差異，往往又因為是按預測來排產，反而造成了庫存積壓，而實際生產需要的東西依然沒有儲備。
二是生產過程中總會出現各種異常，可以透過改善來儘可能避免，但不可能真地消除到“零”。豐田生產方式中的各種“零”，是它追求的理想狀態，用來引領持續改進。現實中的TPS，隱藏了很多應對異常的“緩衝資源”。
三是生產是一個相互依存的過程，任何環節出現異常，都會影響系統的產出。
四是現有的生產資源往往功能相對單一，而市場的需求是變化的，這就導致總產能似乎足夠，但針對具體的訂單，往往能力不足。
上述的四個問題，讓我們重新思考生產計劃的功能，從計劃的角度，引領生產改善的方向。
二、解決供需不一致的衝突
解決這個矛盾，要借鑑豐田的總量平準機制。“二戰”後，豐田汽車面對的是國內多品種、小批次的市場需求。如果每天都按實際需求生產，必然要按市場的波動上限來準備生產資源，會造成能力上的浪費。因此，豐田將未來一個月內的市場需求（確切訂單+市場預測）總量累加，然後將總需求平均分配到每一個工作日，生產資源（裝置、人、庫存）按日需求準備。這樣，既保證了一個月內的供需平衡，又將生產資源佔用降到最低。
總量平準的資料可以運用ERP系統，用虛擬訂單的方式完成。計算出的資料只用於生產資源的準備，形成《生產能力準備計劃》，確定班次、裝置、操作人數和原料的品種數量（對供應商預告）等。
不要按預測資料進行生產或採購原料，那樣有大風險；要按預測進行能力準備，即使準備多了，也沒有什麼副作用。
現實場景中，社會上存在很多過剩產能，不需要企業購買更多的裝置（高精尖除外），只需根據總量平準，做好資源開發就行。資源的開發共享不限於產能，諸如裝置備件、原料、操作員工都可以開發共享。如果將資源開發作為一種戰略性決策，企業的生產將更加遊刃有餘。
圖 訂單交付前置期
三、排產及鎖定
實際生產的排產計劃是基於實際訂單進行的：基於瓶頸工序的CT或節拍確定每日生產量；基於中間在制數量和工序異常，測算生產週期；基於當前生產任務，確定新訂單投產的開始時間。排產計劃的資料，需要按實際情況人工調整，IT系統只需提供基本公式。
在需求預測轉化為生產資源準備的前提下，因為嚴禁按預測生產，所以必須以訂單投產日為基準，倒排一個計劃鎖定期，讓供應商有時間將生產所需的原材料、零部件，生產並運輸到企業的生產現場。
對於可重複使用的原料或零部件，可以設定一定量的庫存，用庫存供應生產，同時用庫存消耗拉動採購。即使所有的原料都有庫存，也需要一個短暫的計劃鎖定期，用於企業內部的生產準備。所以，根據實際排產，要編制一個《生產準備計劃》。生產準備的狀態，生產進度的監控，可以靠MES實現。
四、異常的應對策略
生產中的異常（裝置故障、質量不良、原料供應等）具有不確定性，排產時又必須考慮用額外的資源（緩衝）來消化異常，所以緩衝用不好，很可能白白浪費成本。
緩衝可以分為物料緩衝（安全庫存）、時間緩衝（放寬時間）、能力緩衝（儲備的裝置產能和操作者）。哪種緩衝最合適呢？可以算算成本和收益。時間緩衝（放寬時間），直接延長生產週期，延緩了資金週轉，降低了對市場變化反應的靈敏度。物料緩衝，間接延長了生產週期，延緩了資金週轉，降低了靈敏度，又提高了資金佔用。能力緩衝是最合理的，預留一定的裝置能力，只是增加了資金佔用。
多儲備一些人員（優秀者暫時脫離操作崗），在不需要他們操作時，可以做各種改善、多能工訓練、編制作業標準等等。還可以安排他們到副班長、工程師助手等崗位上，去完成正職的事務性工作，用一個“低工資的副手”，換出一個“高工資的工程師”。
人力資源的儲備和投資是增值的。減員到了極致，必然要用物料緩衝和時間緩衝來應對異常。
五、目標——日準時
透過滾動的需求預測，可形成《生產能力準備計劃》，指導開發社會上的過剩產能。可以按實際訂單排產，計算投產日期，同時確定計劃鎖定期，以便執行《生產準備計劃》。同時，用柔性的能力緩衝（尤其是人力），來應對不確定性的異常。
我們很難在短期內做到像豐田一樣按“節拍準時”，但是在上述策略的支援下，幾個月內可以做到按“工作日準時JIT（D）”，即周需求平準、三日計劃鎖定、按訂單排產、日事日結的水平。
生產計劃體系的最佳化，也要遵循持續改進的原則，切忌追求一步到位。
作者王聰系精益生產諮詢師，梁冬春系生產與供應鏈管理專家
包·恩和巴圖 品牌小課堂
你知道這六種消費心態與你產品的關係嗎？