制定五年計劃，中國從解放後到現在已經快走完十三五規劃了，可見一幅宏偉畫卷不經過時間的沉澱都是浮躁的。
百年企業對比：日本2。5萬家，美國1。2萬家，中國只有六家。
馬雲說阿里能活102年，這是個偉大的理想。如果我們的企業不能功在當代、利在千秋那註定是曇花一現，任何企業都要制定自己的五年計劃。
民營企業的最高殿堂就是上市公司，但凡有想法、有追求的人都想親手打造一個上市公司，如果做得好，五年規劃上市是有可能的，我比較欣賞的一家企業是海底撈。
今天上市最快的幾家公司：拼多多3年，瑞幸咖啡18個月。如果餐飲企業戰略是上市公司或同等規模，那麼五年規劃應該這麼制定：
第一年：設立一個根據地、兩個樣板店。
根據地設立在省會城市，交通方便，便於指揮作戰。
樣板店的目的就是研發、培訓，不停的搞活動讓生意看起來很火、吸引加盟者注意。
第二年：使用者10萬+，且是公共平臺可以看到的資料，比如美團、商家公眾號、店裡後臺會員等。
按照輻射半徑和規模來說，需要30張臺的餐廳2-3個，且使用者資訊留存很好、使用者滿意度相對較高。有了這個基礎就實現了第一步。
第三年：開始擴張，直營或者加盟，可設三個方案。
1、佔股51%式的直營，前提是有自己培養的人才。
具體方案為：
（1）、任何加盟店總部投入51%資金，不收加盟費，錢從哪來，收裝修押金，五年返還完。
假如開店成本30萬，總部需投入15。5萬，收取15萬加盟押金。五年返還比例為第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年30%、第五年10%。中途退出或轉讓的剩餘押金扣掉。
（2）、財務統一，營業收入先進入餐飲公司再全部返還給加盟店。
（3）、月底加盟店扣除成本後的利潤按比例分配給餐飲公司。
2、不收加盟費，只收15%特許經營權使用費，店面費用由加盟商自己投入，合同期五年。
（1）、餐飲公司做品牌輸出和管理輸出
（2）、財務統一進入餐飲公司，餐飲公司扣除15%特許經營權使用費後分流給加盟商家。
（3）、五年後商家用此品牌繼續收取15%特許經營權使用費，如換招牌不再收取。
2、加盟費+特許經營權使用費
二者相加不高於開店成本的10%，收取單店開店成本的1%作為押金。押金的目的是一種約束，加盟店要參加總部統一的培訓、跟隨總部統一營銷方案、不能做出傷害品牌的事情等。
第四年發展重點：品牌輸出、人才輸出，融資，扶貧就業等。前三年是務實，第四年進入務虛階段。
1、品牌輸出
品牌輸出，雖然一直在做，只是大內高手，加盟商知道、顧客知道不叫品牌。
品牌三個特徵：
（1）、廣而告之、人人知道，不是直接消費群體的人也知道。比如小孩子不直接需要車，但能叫出爸爸所開的車的品牌。
（2）、有故事，且故事具備要麼讓人感動，要麼讓人懷疑。比如有個汽車廣告，大山深處一位父親每天用肩膀馱著兒子翻山越嶺去上學，後來兒子畢業了要買車，買回來後拉著爸爸去郊遊，爸爸說：兒子買車了，爸爸替你高興。兒子說：爸爸，你的肩膀是我的第一輛車。故事講完鏡頭出現了這款車的品牌。
讓人懷疑也不影響品牌的傳播。比如阿五黃河大鯉魚廣告語：到河南，不吃阿五黃河大鯉魚等於沒來河南。外地人一定問黃河大鯉魚都是來自黃河嗎？肯定不是，但這個答案不影響吃黃河大鯉魚還是去阿五家。
但切記格調不高的品牌，比如很少有人起名字叫王檜、李檜等，只因為秦檜叫這個名字，所以品牌千萬別傷害大家感情。
（3）、同品類的模仿者。不要害怕有模仿者，齊白石說學我者生、像我者死。沒有模仿者說明你不夠優秀，被模仿者超越說明你內功不夠，沒有模仿者對比就不能體現你老大的地位，當不了老大就不能被資本市場青睞。
1、人才的輸出
我始終認為人才的輸出是重中之重，如果分店或者加盟店的一把手不是從樣板店出來的，簡單的接受下培訓只能學到樣板店的形，學不來品牌的魂。
包括加盟店的投資人我也建議讓你的店長到樣板店去學上3個月，各個崗位都嘗試一遍，三個月沒有店長是陣痛，沒有一個有能力的店長是長痛。
慶餘堂是胡雪巖破產後留下的唯一資產，而且為了保全該資產抵押給了朋友文煜，文煜雖說第二年就死了，但做了一件最正確的事就是給胡雪巖留了“招牌股”，且啟用的是慶餘堂的全部團隊、全部制度，送藥、招待花茶等都沒有改變。制度一直延續到董事長馮根生，馮是慶餘堂的最後一位關門弟子，直到1990年退休。
企業短暫盈利靠智
長久盈利靠仁
百年基業靠口碑。
五、五年目標：500家門店、5000人就業、5萬好評、5000萬融資、5億市場份額。
500家門店，第一年1-2家樣板，第二年10-20家直營、加盟，第三年100-150家直營、加盟，第四年300-400家直營、加盟，第五年500家，停止加盟。
5萬好評，如果影響到5000萬人得不到5萬好評是失敗的。
5000萬融資，不一定要錢，要的是資本市場的認可、估值定價。
5億市場份額，每年的餐飲市場是5萬億，5億也只是佔了萬分之一的市場份額。
