在6月25日召開的
招商銀行
股東大會
上，有投資者問：“
招行
優異的基本面已得到市場公認，但目前個人投資者普遍覺得招行的估值貴，對於不同
銀行
的區別還沒有清醒的認識。請問田行長，招商銀行的護城河到底在哪兒？”
企業“護城河”是資本市場經久不衰的話題。出人意料的是，
田惠宇
行長接招後，先對“護城河”這個詞作了一番重定義，再娓娓講出招行的競爭力乃至銀行
商業模式
的迭代簡史，視角獨特、一氣呵成。現將講話摘錄如下。
投資者都喜歡用“賽道”、“護城河”這樣的詞，但從企業的角度看，我覺得這個詞有點問題，畫面感太強，給人慘不忍睹的感覺——讓人
聯想
到孤城苦戰、孤城自救，還要隨時面臨降維攻擊。從企業經營的角度，我不太喜歡用這個詞，我個人比較喜歡用一個老詞——核心競爭力。從核心競爭力的各元素來看，招商銀行在公司治理、體制機制、服務創新、市場定位、經營理念以及組織文化這六個方面，我們自己認為還是有一定的特色。
首先是公司治理。招商銀行這套公司治理體制已經延續了34年，“三會一層”，即股東大會、董事會、監事會和管理層，職責清晰、分工明確、密切配合、理念一致。這套公司治理長期而穩定，使得招商銀行在戰略執行上也長期持續穩定，這一點對於一家銀行來說特別重要，這是一個基礎。
二是市場化的機制。剛才繆董事長也再次強調了招商銀行堅持市場化的用人導向和激勵約束機制。這套機制招行也堅持了34年，儘管外部環境經常變化，但這套市場化的機制我們堅持得很好，特別是“六能”機制中“能下”的機制堅持得比較好。堅持這套市場化的機制，使得我們比較容易造就一大批心無旁鶩、專業專注、尊重規律、敬畏市場的專業人才；同時也使得我們相對容易做什麼就能成什麼，
零售
業務就不用說，
私人銀行
、
財富管理
、
信用卡
招行都是王牌；即使是這幾年我們新佈局的業務，比如批發業務裡的機構業務、
投行
裡的招銀國際、消費
金融
領域的招聯金融，以及資管、託管、
票據
等業務，要麼是異軍突起，要麼是細分領域裡的龍頭，使得我們“一體兩翼”的“一體”不是孤軍深入，能得到“兩翼”很好的支援，否則我們的“一體”也走不遠。
三是服務創新。這一點廣大客戶、股東都有體會。招商銀行從34年前誕生之日起，就不是銜著金鑰匙出生的。當年是失之於此，今天就是得之於此。34年來，我們一直要在服務、創新上想辦法，保證了我們
可持續發展
，這已經變成了招商銀行的基因，變成了深入我們骨髓的東西。
四是市場定位。招行一直堅持走差異化的發展道路，從“一次轉型”、“二次轉型”，到“輕型銀行”、“一體兩翼”，再到今天的大財富管理，我們自始至終堅持自己的市場定位，不斷深化。
五是經營理念。招商銀行從董事會到管理層都始終堅持審慎穩健的經營理念。這一點廣大投資者、股東深有體會，每年大家都會問這樣的問題：撥備覆蓋率為這麼高？是不是藏利潤？說句實在話，你能看到的就不叫“藏”，這叫“審慎”。
六是組織文化。招商銀行一直堅持以客戶為中心。在企業還小的時候比較好辦，身輕如燕；隨著企業變大，很多毛病都會滋生出來，對這一點，我們時刻保持高度的警醒。招行組織文化建設的核心就是要“反對大企業病”。
企業文化
為什麼這麼重要？我們內部的各項制度、部門職責、流程、KPI不能覆蓋經營管理的方方面面，再完備的KPI肯定掛一漏萬，必須要靠文化來補位、解決。所謂文化，其實就是全體員工做事情的方式。我們內部倡導“做正確的事，不管它在不在你的KPI裡”，這就是招行的企業文化。這幾年我們進一步倡導“開放、融合、平視、包容”的輕文化，這是我們的輕型銀行題中之義，也取得了很好的效果。
以上六個方面是圍繞核心競爭力，我們認為招商銀行有一些特點的地方。但作為一家商業機構，談競爭力必然是離不開商業模式，所以，我還想特別就商業模式的問題與各位股東做一下交流。
傳統
商業銀行
的商業模式是什麼？其實很簡單，就是透過資產規模的擴張帶動營收的增長，從而帶動利潤的增長。我們把這個商業模式叫做1。0的模式。這個模式有兩個問題，第一個問題是重資本，第二個是順週期或親週期。資產規模的擴張必然會帶來資本補充的要求，因為銀行是高風險、強監管行業，對資本充足率是有要求的，規模越大資本的要求越多，所以是重資本。在這種發展模式下，影響盈利能力的有三個因子：一是生息資產和付息負債規模；二是淨息差；三是資產質量。這三個因子都與
經濟週期
高度正相關，所以是順週期。重資本對股東而言，發展過快，內生資本補充不了就需要發普通股。順週期意味著企業比較怕經濟波動，所以盈利能力就不穩定、不
可持續
。所以，從投資者的角度來說，不喜歡重資本、順週期。
招商銀行的兩次轉型，特別是2014年以來的“輕型銀行”探索，就是要擺脫對1。0發展模式的依賴，我們把這種“輕型銀行”的模式叫做2。0模式。在這種模式下，我們主動降低規模擴張的速度，更多地在業務定位、業務結構和資產質量上尋求紅利，現在看來成效非常顯著。2014年以來，招行就沒有再進行過普通股融資，而且ROE一直保持在15%以上，
每股收益
基本同步於利潤的增長，每年
現金
分紅保持在30%以上。從2014年到2021年，八年八次分紅，在沒有一分錢普通股融資的情況下，一共分紅1597億。所以，當招行的股東很好，只進不出。
當然我們也清楚地看到，2。0模式紅利的邊際也在遞減，我們對2。0模式充滿危機感。所以三年前我們開始探索3。0模式，三年前提出打造
金融科技
銀行，去年提出開放融合和輕文化，今年進一步提出了打造大財富管理價值迴圈鏈。到今天，我們可以初步對3。0模式作一個定義。什麼是3。0模式？大財富管理的業務模式+金融科技的運營模式+開放融合的組織模式，就是3。0模式。
如果回到前面所提的“護城河”概念，商業模式沒有一成不變的“護城河”，如果不主動求變，昨天的“護城河”可能變成明天的“沼澤地”和“泥潭”。一個企業，只要根據環境的變化不斷地做自我革命，依託自己的資源稟賦、根據自己的優勢和特色不斷進化，商業模式不斷地提升，就是有核心競爭力的。如果只是簡單地複製別人，看東家做得好學東家，看西家做得好學西家，這不是招商銀行的選擇，這樣的企業是沒有核心競爭力的。就像我們內部經常講的一句話，即使是開卷考試，也不可能每個人都得100分。
