頻道邁點朋友圈
作者 谷安迪
谷安迪
天津恆大酒店總經理，曾就讀於紐西蘭奧塔哥大學（管理學學士學位），澳大利亞科廷大學 （人力資源方向研究生），擁有豐富的學術知識。
//
關注的高光開啟，入場的玩家日盛，似乎就是在這不平凡的一兩年間，委託管理與特許經營兩方已然悄悄進入了酒店行業新演化的鬥場。當“委管老炮兒”（委託管理模式）還強勁依然，“特許新角兒”（特許經營模式）開始氣焰噴張，一場“好戲”大機率會在未來（五到十年內）演進的多彩而跌宕，並由此持續輸送給整個行業更多的熱度和動能。
從長遠看，委託管理與特許經營的博弈不是一出我方唱罷你登場的交接橋段，而是一場讓趨近成熟期的酒店生態從相對單調的玩法體系轉向多元複合型玩法體系的進階嘉年華。
回溯委託管理的霸主時代
對中國酒店行業而言，委託管理模式應該是個十足的舶來品。1984年，北京麗都假日酒店開業，中國的第一家國際品牌委託管理酒店就此誕生。巧合的是，Holiday Inn的創始人凱蒙斯。威爾遜（Kemmons Wilson）亦是酒店品牌方特許經營商業模式的鼻祖。由他打響發令槍，或許正預示著中國酒店行業的樣貌註定了生而不凡。
在那之後的三十多年間，國際品牌的委託管理隨著中國改革開放的深化和龐大經濟體的增長，也步入它自己的“三級火箭式”發展。
在八九十年代的啟動時期，隨著北京長城喜來登、上海靜安希爾頓、北京中國大飯店、西安（阿房宮）凱悅等標誌性酒店的落成，中國大地上對於知名國際酒店品牌的初期認知已基本完成。
“第二級火箭”的點燃是在千禧年之後，得益於中國經濟騰飛的“渦輪增壓”和奧運會的巨大影響力，國際品牌委託管理的霸主時代也隨之到來。不過想來也難怪，在那個時期，一個國際酒店品牌入主物業，帶來的高信用估值和貸款額度，也正是開發商所看重的。
“第三級火箭”大約是在2015年之後，此時的國際品牌委託管理，不再追求速度，而是試圖用自己壓箱底的高質品牌再度入場，以求迎接中國全民旅遊時代的風口……
綜上而言，不是想說國際品牌委託管理模式已日落西山。根據凱悅、萬豪、希爾頓三大國際品牌的資料統計，截至2020年初，凱悅在亞太區的門店總數中委託管理佔比仍高居95%、萬豪為84%、希爾頓為63%，而這些集團的委託管理比例在美洲區卻只有11%-27%左右不等。
由此可見，委託管理模式依然在國際品牌的中國區版圖中佔有著絕對的霸主地位，其佔比優勢雖然在近三年略微減小，但在較長的一段時間內恐怕仍舊難以被顛覆。
委託管理之所以能成為國際品牌落戶中國的主流模式，並且一直居高不下，其背後的原因無疑是：一個新興市場從起步期到成長過程中的主流需求必須得到相對迅速的滿足。改革開放初期，百廢待興的中國曾面臨過國際標準飯店極度短缺的窘境（1979年小平同志曾為加快酒店建設做過重要批示）。
在現代飯店這種零基礎的行業發展局面之下，委託管理模式幾乎是中國酒店業當時唯一可以選擇的成長模式。但在這段時期，國際品牌的落戶也相對審慎，因為它們要面對的是一片尚未開墾的土壤。
而當國內酒店業逐漸積累起一定的人才和物質基礎之後，中國經濟的高速增長和對於酒店需求的急速增加又讓國際品牌在全面推廣其委託管理模式的過程中即能夠獲得高回報的盈利機會，又能夠將管理有效地輸出。逐步成熟的土壤加上無比充沛的陽光，讓所有的國際品牌都難以抗拒，這段時期的它們眼中只有兩個字——擴張。
在擴張過程中，對於品牌方而言，由於業主和消費者兩個人群對於國際品質酒店的需求皆超級旺盛，因而在供給相對缺乏的情況下，品牌方的議價能力直線飆高。據一些資料顯示，在2000-2010年的高速發展期，委託管理酒店的投資成本普遍比國際一般標準要高出30%-40%。有從前期建造到後期經營的全程高獲利水平做保障，誰又會放棄委託管理這塊蛋糕呢？國際品牌就這樣形成了委託管理模式的霸主地位，且一直綿延維持至今。
成熟市場的能力覺醒
然而就在國際酒店品牌用委託管理大肆淘金的同時，一批批具備專業水準的中國酒店人也歷練成才，越來越多的業主也在長期與品牌方的磨合和博弈中變得 “老練”。
不誇張的說，在國際品牌委管酒店中歷練出來的專業酒店人在近二三十年的本土酒店行業發展之中，都起著十分重要的地位，他們就像西方現代酒店服務真經的傳教士，讓最基礎的酒店SOP框架遍地開花、讓現代酒店的服務理念和價值觀深入人心、讓國際標準酒店應有的範兒和調性在中國大地上生根發芽。他們帶著從國際委託管理酒店獲得的第一桶基礎經驗和意識不斷地開枝散葉，為本土酒店運營能力的崛起普及了理念、標準和技術訣竅。
另一方面，近二十年中國經濟的高速發展也讓委託管理酒店業主的身份趨向於多元化，業主的圈層從之前的國企領導擴大到包含地產老闆、實業企業主、IT新秀和大型及超大型民營企業集團，他們中的很多人都把自己從酒店的門外漢培養成為了具備獨特經營思路酒店創新者，他們吸取品牌方精華、學會了和品牌方博弈，甚者創造了新的酒店商業模式。
對於品牌方而言，中國酒店行業人才基礎能力的積累和業主的專業進階，讓之前透過委託管理模式躺著賺錢的好時光漸漸逝去，而“議價能力”正在不斷削弱的品牌方也不得不就此拿出囊中一直雪藏的另一件盈利利器，於是特許經營時代也就迎來了它必然的開端。
多元生態的進化格局
說到特許經營模式的真正興起發生在二戰之後的美國，不僅有麥當勞和肯德基等快餐行業的巨頭，假日酒店也是最早利用此模式迅速擴張的先行者。筆者認為對於特許經營模式的一個比較形象的描述是商業模式的克隆，即品牌方將品牌使用權和相關智慧財產權有償出讓，從而讓加盟方可以在品牌方商業模式的克隆體上去開展自己高度獨立自主的經營。
實際上，在北美等相對成熟的酒店市場中，頭部酒店集團委託管理和特許經營的佔比與中國區相比整好相反。總體來看，凱悅、萬豪、希爾頓、溫德姆、洲際等集團在北美的特許經營佔比基本都在70%以上，而委託管理的比重卻只佔總開店數的一小部分。
對於近幾年來逐漸在中國開放特許經營權的國際品牌而言，雖然其特許經營開店數在總門店數中佔比不高，但是特許店的開店速度和在增量中的比重卻是非常值得關注的資料。以洲際集團為例，截止到2020年，其眾多在建酒店中，有45%為特許經營；而在2020年上半年，其新簽約的酒店中，有三分之二是特許經營。
不難理解，在國內酒店市場競爭日趨白熱化，酒店盈利能力逐年下降，人工成本連年飆升，本土酒店品牌持續崛起的複合型挑戰面前，特許經營對照國際品牌而言，是一個更有顯著優勢的競爭區間。雖然當下本土酒店及酒店集團在很大程度上已經補上了運營方面的差距，但在品牌價值、先期設計及服務情境的深刻打造上，不得不說國際品牌還依然具備著很強的智慧財產權優勢。
也正因此，委託管理模式向特許經營模式的轉化，或許並不代表著國際品牌的沒落和頹勢，也並不是國際品牌在缺乏新辦法的情況下在肆意透支它們的品牌資產，放開特許經營權，實際上只是具有豐富經驗的頭部公司應對市場成熟度變化的理性反應。
然而這種理性反應的持續蛻變或許仍舊處於活躍的進行時態，就在本文截稿之際，華住與融創又打開了極具探索性的合作新模式—“合資”。這樣的方式即不像酒管公司和業主公司之間的委管模式那般“全權代理”，又不像特許經營那樣旨在一方將品牌和智慧財產權“有償放開”。在筆者看來，透過管理方和資產方（或是酒店管理核心競爭力和資產開發管理核心競爭力的持有者）之間的深度聯姻，一種兼顧專業化分工和系統化整合的另類發展模式也許正在被潛心孕育。
而這種“聯合育新”的方式也有足夠的“創作空間”被寄望以更強大的應變力、創新能力和資源能力去抗擊這個滿是高波動性和強不確定性酒店商業生態環境。雖然調和不同組織文化、融合不同管理模式、統一共同戰略思想的“婚後生活”並不簡單，但強強聯手的“模式重新整理”總是值得期待的，因為模式的不斷迭代才讓無數種新的“可能性”總是湍流湧動，生生不息。
※本文僅代表作者個人觀點，非邁點網立場
點“在看”給我一朵小黃花