酒店業獨角獸公司OYO在中國就遭遇了成長底線難以建立的困境。這家孫正義投資的印度公司在進入中國市場之後，極速刷遍了全國300個城市，幾乎每3小時就開出一家門店，短時間內佈局酒店超過1萬家，佔領客房數45萬間；而對比酒店巨頭如家，成立15年，總房間數尚不足25萬。如果僅看客房數，OYO已經成為國內最大的品牌酒店，而耗費的時間僅為15個月。
OYO模仿優步的打法，將視野聚焦於低端酒店的整合，要求其接入OYO的系統，包括非標準化的設計、門牌、Wi-Fi服務，同時透過OYO的App以及OTA（線上旅遊）平臺進行客戶導流。所以也有人將其稱為“輕資產加盟模式”，這個“輕”的增長設計至少有三個核心。
第一，結構輕。OYO吃的是分散型低端酒店存量改造的紅利，將其需要連鎖賦能的需求挖掘出來，進行輕量改造，收取源於導流收入的分成，這是一種典型的輕加盟模式。
第二，加入輕。目前中國市場上OYO的自營酒店僅為50家，其他全部來自加盟。酒店加盟OYO體系只需要透過簡單的資格審查——擁有30間客房，加盟費、保證金、店員指導費、系統接入費全部免除，OYO甚至倒貼2萬元做裝修改造，每週三次派人指導。
第三，複製輕。OYO模式可稱作零門檻複製，可以讓諸多地下賓館立即改番號變成連鎖品牌。OYO加盟店對裝修的投入為800~1600元/間，50間客房的投資在4萬~8萬元，OYO還提供招牌、床巾，加盟酒店的整體改造時間平均為15天。根據其委託管理的模式，OYO收取加盟酒店營業額的3%~8%為管理費，平均為5%。正是由於其低廉的收費和低門檻的改造成本，OYO模式的複製極其簡單、高效且輕。
不得不說，有時候快即是慢，如果快卻沒有護城河的話，流量池就是漏水池，輕模式設計也為OYO埋下了兩顆地雷。
首先，OYO缺乏具備鎖定效應的護城河。先從B端的鎖定效應看，OYO的加盟期僅為一年，這意味著這些酒店完全可以一年後退出，OYO將風險全部攬入自己旗下。鎖定效應可以發生在B端，更重要的是C端，即主要是指消費者的忠誠。消費者的忠誠往往建立在品牌和使用者體驗之上，從這一點來看，這並非OYO的優勢。所以與傳統連鎖酒店很不一樣，OYO甚至可以叫“連而不鎖”，使用者體驗離如家、漢庭甚遠。
其次，競爭者掌控了戰略咽喉。在主要流量入口OTA企業中，藝龍推出自有酒店品牌OYU，美團則推出輕住，2017年去哪兒佈局推出了Q+酒店品牌（最後選擇撤退），它們採取的其實都是OYO模式。但是，美團、藝龍、去哪兒等有流量和資料作為入口，可以進行導流，而這恰恰是OYO在中國缺失的。更重要的是，美團和攜程對OYO採取了封殺措施，人們一度在這些平臺上搜索不到OYO的酒店，美團甚至要求加盟OYO的酒店摘牌，這意味著OYO的流量被封鎖了。缺乏護城河、沒能掌控行業戰略咽喉的OYO不得不每年向美團支付保底4億元的通道費，向攜程支付2億元通道費，以解流量和入口之困。
但這只是序幕，這兩顆地雷何時真正引爆尚不可知，它們反映出業務結構設計中成長底線形成的關鍵意義。成長底線的核心在“守”，在於建立壁壘，然而太多公司缺乏這根底線，造成業務一擴張就會出問題。成長底線是業務結構設計的“定海神針”，它的作用是回答企業業務結構的佈局“穩不穩”。