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商業洞察
丨 作者 / 劉 潤 整理 / 由 之
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本文首發於2019年12月。
昨天，我們聊了中臺。
其實，如果說被很多公司視作包治百病的“靈丹妙藥”：“中臺”，你要是相信了，
吃下這副藥，可能會讓員工說是瞎折騰，一般還不至於傷筋動骨。
可今天我說的這副“靈丹妙藥”：“阿米巴”就不一樣了，要是不遵醫囑，服下去，真有可能讓企業暴斃身亡。
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阿米巴，源自日本經營之聖——
稻盛和夫先生，他用“阿米巴”經營管理辦法，創辦了2家世界500強公司。
78歲那年，還臨危受命出任瀕臨破產的日航CEO，一年之後不僅扭虧為盈，而且盈利110億人民幣。
那到底什麼是阿米巴？
阿米巴，其實在生物學上是指一種單細胞的變形蟲。
稻盛和夫就用阿米巴這個概念把公司打散，拆成一個個獨立財務核算的經營體，每個阿米巴之間從原來的部門合作關係變成了交易關係。
這就是阿米巴。
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幾年前，我第一次聽說這個阿米巴概念時，覺得這不就是西方管理學裡的內部市場化嘛。
但很多人卻不這樣說，他們說阿米巴和內部市場化有很大不同，世界500強都在用阿米巴模式。
我就納悶了，我在微軟從來沒聽說過阿米巴，在我的IBM、英特爾、麥肯錫朋友裡也沒有聽說過阿米巴。
那還說所有世界500強都在用阿米巴，這不是吹牛嘛。
但畢竟有稻盛和夫的成功應用案例在前。於是，我開始研究阿米巴和內部市場化有什麼不同。
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研究後發現，阿米巴和內部市場化還真不是一回事。
怎麼說？
各個阿米巴獨立核算了，我們就知道每個阿米巴創造的價值大小了，那是不是應該按照創造價值的大小來發工資、發獎金、分股票呢？
結果發現稻盛和夫不這樣幹。
我發現這一點時，不敢相信。
我原來認為無論是內部市場化，還是阿米巴，都是把外部市場的競爭交易機制引入到企業內部，也就是把企業外部的市場經濟引入到企業內部，替代企業內部的計劃經濟。
然後透過考核，獎勵創造價值大的部門，調動員工積極性。
但是日本的阿米巴卻不考核，這給了我很大的震撼。
如果不考核，怎麼調動員工積極性呢？員工會服氣嗎？
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於是當時就有很多人說，這才是阿米巴真正的精髓，阿米巴的精髓就是不考核。
但我覺得這不合理。
每件事情背後，都有其商業本質。
我繼續研究。
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研究後發現，在上世紀60年代，稻盛和夫在京瓷使用阿米巴的時候，日本的企業管理和西方管理有著非常特殊的文化差異。
什麼文化差異？
也就是日本管理的三駕馬車。
第一駕馬車叫終身僱傭制；第二駕馬車叫年功序列制；第三駕馬車叫內部工會制。
終身僱傭制是指，在日本，一家企業招聘一個員工時，是期待這個員工一輩子都為我服務的。當然，企業也要保障不能裁人，即使虧錢也不能裁人，企業給員工再培訓後轉崗也不會裁員。
年功序列制是指，工資不是按照員工的貢獻來發放，而是按照在企業工作的年限來發放。日本企業相信每一個人每工作一年能力就漲了一分，就增加一部分工資。
這背後的本質其實就是，員工在一家企業待的時間越長，拿的工資就會越多，這樣員工也就越不會離開企業。
二戰之後，日本企業也引入了工會制，但是日本企業的工會和西方工會有個本質不同。比如美國的工會是和企業對立的，而日本企業的工會和企業不是對立的，他們叫內部工會，就是把工會放在公司裡面。這樣員工和企業就不是對立關係，而是朋友關係、家人關係。
二戰之後，日本企業就採用這樣管理的方式。
可能有人一聽說會皺個眉頭，覺得這樣行嗎？這大大限制了競爭，人才都不流動了，對企業會是好事嗎？
這樣的管理制度和日本二戰後人口稀少有一定關係，但這樣的制度也有好的一面。
比如，
這樣的制度就會讓員工之間不會互相猜忌，容易彼此合作；員工也會忠於一家企業，老闆也很願意培養、栽培員工等等一系列好處。
日本對這三駕馬車非常自豪，說這是日本經營的三大支柱，也就是終身僱傭制、年功序列制、內部工會制。
所以，
稻盛和夫在實行阿米巴之前，這三駕馬車是深深植入每個日本企業的血液裡面的。
在這個制度下，稻盛和夫覺得，這樣不行。員工根據年限領工資，安排做什麼就做什麼，可我怎麼知道他們的貢獻大小呢，員工也應該知道自己的貢獻大小啊。
於是就有了阿米巴。
這樣每個阿米巴就知道自己創造的價值了。
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如果每個人都知道自己對企業貢獻值的大小，那自然會有一個想法，我的收入應該和我的貢獻值掛鉤。
可一旦掛鉤，就和“三駕馬車”管理方法矛盾了。
怎麼辦？
稻盛和夫選擇了一個非常有趣的辦法，四個字：敬天愛人。
什麼意思？
敬天愛人的意思是說，
我們創造的價值、我們的貢獻是為集體貢獻的。
所以，如果一個人創造的價值多，貢獻高，那麼我們就在精神上給你獎勵，一起吃飯，表揚你，承認你的貢獻。
你要問我，給錢嗎？
對不起，不給錢。因為給錢這事是根據年功序列制發放的。
聽到這裡，你可能會不理解，這不是“忽悠”嘛。
老闆要求員工敬天愛人，員工信了，結果錢都被老闆賺走了。
既然敬天愛人，那老闆要不要也一起敬天愛人？
1984年，在京瓷25週年紀念的時候，稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。
也就意味著稻盛和夫是不持有京瓷股份的，後來稻盛和夫主掌日航的時候，更是0薪水。
所以稻盛和夫是真的信敬天愛人，也是這樣要求自己的。
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我們再回顧下前文提到的西方管理學的內部市場化，
它就是把外部的市場經濟引入到企業內部，替代企業內部原來的一些計劃經濟，這叫內部市場化。
這個制度有利於激勵員工，是一個非常有效的制度。
但是在日本，如果企業想推廣內部市場化這個制度，就會遇到年功序列制的挑戰。
那怎麼辦？
於是稻盛和夫用敬天愛人給內部市場化打了個補丁。
阿米巴其實就是在日本這個實行“三駕馬車”管理文化土壤下，打上了個“敬天愛人”補丁的內部市場化。
中國的很多企業看到稻盛和夫用阿米巴創造了2家世界500強。
覺得阿米巴一定是副包治百病的神藥。
於是自己也想學習，也想吃下這副神藥，覺得這是靈芝、是九花玉露丸。
殊不知，阿米巴這副藥其實是一副處方藥，是一些有“特殊性遺傳病人”專門吃的藥。
最後的話
如果你不是這樣的特殊性遺傳病人，那麼我建議你應該直接去學習內部市場化。
如果一定要學習阿米巴，那你應該首先要學稻盛和夫的敬天愛人。
你要問你自己，你會把所有股份都給員工嗎？
如果你還有股份，自己做不到敬天愛人，那建議你，還是去學習內部市場化吧。
最後，這個世界上哪有什麼藥包治百病，只有“包”治百病；
看似神奇的靈丹妙藥，很有可能是給“有特殊性遺傳病”的人專門吃的藥。若不遵醫囑，盲目學習，真有可能會讓企業，暴斃而亡。
彼之蜜糖、我之毒藥。
與你共勉。
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