成本高是不少生產型企業面臨的問題，也是行動學習中的一類典型難題。不少企業試圖採用諮詢、培訓和自主變革的辦法進行解決，但往往
收效甚微
。
諮詢和培訓最大的阻礙是“落地難”，看著似乎不錯，一到實施就走樣；自主變革的最大阻礙是“運動化”，
一抓就見效，一放就反彈
。
最終結果是降本增效成了老生常談，年年都在喊，卻
總不見成效
。我服務的客戶中遭遇這一類難題的很多。2014年，我在一家食品集團實施的一個專案就頗具代表性。
經過半年多的行動學習專案，在同行都在虧損的背景下，這家企業實現業績收穫，七個行動學習小組創造的
總增效達1800多萬元
。同時，行動學習也逐漸成為該企業事業部的工作方法。
——眾行行動學習研究院院長 石鑫
症狀：一抓就見效，一放就反彈
第一次見到孟總是2014年3月，他當時正為一件事煩惱：
降本增效
。孟總的全名叫孟濤，是某食品集團的生品事業部總經理。
這是一家
全國食品行業的
龍頭企業
，是一家從種雞養殖、飼料加工、肉雞養殖一直到雞肉製品加工生產的全產業鏈公司。全產業鏈帶來質量保障的同時也讓管控難度加大，最直接表現出來的就是成本在同行中不佔優勢。所以降本增效一直是公司的重點工作，但卻
難有好的成效
。
其中，生品事業部是公司的成本大戶。其人數有5000多人，佔了全集團的一半，是勞動力最密集的部門。加工過程中產生的諸如人工費用、資源消耗、加工損耗等一系列成本是附著在雞肉製品之上的最大成本。
所以降本增效一直是其重點，但卻成效不大，細究原因，共有
兩個難點
。
1
密集的勞動力增加了管控挑戰，讓降本增效的難度大幅度增加。
工人們大多是初中沒畢業的農村婦女，5000多人的規模導致管理層級多和幅度大。從總經理到一線工人有六個層級，管控舉措下去，層層衰減，很難落地。十幾個部門的管理幅度，也讓管控難度加大，難免顧此失彼。
2
承上啟下的部門位置增加了協同挑戰，讓降本增效難度大幅度增加。
生品事業部的上游是養殖事業部，下游是食品事業部和國際營銷中心。外部是麥當勞、肯德基等客戶。其工作說簡單點就是把上游提供的活雞，按照下游的規格要求，加工為各種生的雞肉製品。聽起來似乎很簡單，但想要做好並不容易。
雞是活物，不同於別的原材料，雖然雞的出欄也有計劃，但是計劃只是個預期，具體出欄時間得看雞的情況，上游的計劃變動性比較大導致生品事業部的排班計劃經常被打亂，而任何排班計劃的變動都意味著成本的增加。
下游跟著客戶需求走，一旦有新的規格要求，就意味著加工工藝的調整，工人的熟練又需要一個過程，也意味著新的成本的增加。
降下來的成本就是純利潤
，孟總深知降本增效的重要性，也採取了培訓、精益生產諮詢和加強管控等舉措。但最大的困惑在於各種舉措下去，狠抓一段時間就會見效。一旦不抓就會反彈，“狠抓”與“反彈”交替了兩年，總的來看
收效甚微
。
處方：用眾人之智，治績效頑症
當時我正在該集團實施兩個行動學習專案，一個是食品事業部的營銷戰略專案，另一個是分管財務的副總髮起的“
盤活1.5億現金流
”的專案。
兩個專案的良好反饋，讓孟總看到了降本增效的
新的可能途徑
。所以在“盤活1。5億現金流”專案間隙我們進行了一次溝通。孟總很想嘗試一下這種新的模式，但是，對此他也有一些擔憂。
“讓他們透過自主解決問題學習成長是一個可以嘗試的新模式，但是感覺有
兩個障礙
不好突破。”孟總說。
1
首先，大家的知識技能可能會不夠支撐。當然，這並不是說管理者們的能力不夠。而是近幾年能採用的舉措基本上都用了，長期待在一個環境裡時間久了就會熟視無睹，很難再看到問題。就是再提出一些舉措，也基本上是一些常規的舉措，很難產生突破性效果。
就像我剛來的時候，很快就能看到部門裡面存在的各種問題，採取一些舉措，馬上就能見效，但是時間久了，現在也習以為常了，很難再看到什麼問題。
2
中基層管理者在降本增效方面的動力不足。具體表現在，基本上是上面有要求就應對一下，缺少主動的思考。
作為一個承上啟下的部門，需要中基層管理者有比較強的協同能力，而大多數的中層管理者都是被動應對，缺少主動協同。
孟總提及的兩個障礙，正是我在第一章提到的阻礙業績提升的三大組織障礙中的“技術性障礙”和“適應性障礙”。因為降本增效過程必然意味著制度、流程的革新，所以“制度性障礙”未被提及。而透過全面突破三大組織障礙，提升業績正是
行動學習專案的核心
。
經過解釋，孟總理解了行動學習對三大障礙的突破路徑。覺得透過行動學習釋放群體智慧，讓管理者自主解決降本增效難題。同時在解決難題的過程中實現管理隊伍的能力發展，可以說是一舉兩得。雖然對具體的操作仍有疑惑，但既然找不到別的更有效的辦法，就決定
不妨一試
。
治療：難題是起點，績效為落點
降本增效專案
的最初提出源自集團總經理譚總，責成生品事業部和人力資源部共同承擔。因為課題的範圍界定在生品事業部，所以孟總擔任了專案發起人，人力資源總監王總及人力資源系統的相關人員擔任了召集人的角色。
課題方向很明確，就是“
降本增效
”。但就行動學習而言，這個問題還不夠具體，需要進一步細化。和孟總溝通後，決定用一天選題研討會完成選題和小組組建。
2014年4月24日，生品事業部60多位管理骨幹集中在事業部三樓的會議室中。他們對將要發生的一切感到非常陌生，僅限於通知上了解到這次會議和降本增效有關，會引入一種新的降本增效方法——
行動學習
。聽說在食品事業部和財務部使用之後很有成效，除此之外一無所知。
會議開始後，孟總首先對事業部的管理骨幹進行了動員講話。闡述了降本增效的重大意義，公司對降本增效工作的決心，事業部目前面臨的成本壓力。同時簡單介紹了行動學習在食品事業部和財務部所取得的效果。最後，鼓勵大家要集思廣益，幫助事業部查找出導致成本高的具體問題。
接下來，我作為促動師介紹了行動學習的基本概念，績效提升導向行動學習的理念。透過一個過去在別的企業實施過的降本增效案例給大家展示了行動學習解決問題和學習成長的
雙螺旋過程
。
在學員對行動學習和要實施的專案有了一定認知後，接下來就事業部目前成本高企的現狀，請大家分組研討，找出導致成本高的具體問題有哪些。
學員的熱情和參與度出乎孟總的預料，大家圍繞成本問題積極踴躍發言，最終提出事業部當前存在的具體問題達
七十多項
。
這些具體問題被歸集為七個大類，透過對課題聚焦和評選，最終確定了
七個課題
。
課題1：生產工藝流程最佳化
課題2：提升計劃協同性
課題3：最佳化產品結構，提升綜合肉價值
課題4：裝置替代人工
課題5：建立新的薪酬體系
課題6：提升職能部門效能
課題7：加強班組建設，提升員工敬業度
確定的七個課題既有業務類課題（課題1、2、3、4），也包含了管理類課題（課題5、6、7）。都屬於降本增效這個大課題下的子課題，同時也明確了降本增效的總績效目標——在現有產值規模的基礎上增加
1100萬元
毛利。
選定七個難題是降本增效的起點，實現
增加1100萬毛利的績效目標
則為衡量本次專案成敗的落點。
相濟：高層搭平臺，小組唱主角
課題選定後，接下來就是組建小組。七個課題，需要組建七個小組，總人數規模大約在50人左右。基本上覆蓋了生品事業部的所有骨幹力量，所以小組成員可供自由選擇的空間不大。
經孟總和本人溝通後指定七位課題組長，然後由七位組長組建小組。小組組建採用組長邀請和本人自願加入結合的模式，儘量保證小組構成的多元化。
當時在場的共有六位組長，其中“提升職能部門效能”課題小組的組長不在現場，所以該小組為事後組建。而當這個課題組組建時，不少骨幹力量已進入了其他六個小組。所以人員選擇餘地比較小，也導致這個課題的進展不及另外六個課題。
專案的週期設計採用
標準的行動學習設計
，從選題並組建小組開始，一直到推動方案落地結束。整個專案歷時半年多時間，共包括四個階段，五次集中會議和若干次小組會議和行動。期間安排了一次小組促動輔導，提升小組的自我促動能力，同時也根據學員表現出來的知識短板安排了知識補充學習。
七個小組的數量，超出了行動學習一個集中班級承載的小組上限。同時，七個課題屬於不同類別，需要輸入不同的解決問題邏輯。所以為了確保學習效果，決定將七個課題分為兩個班推進。第二、三次集中會議採用分班模式，第四、五次集中會議採用合班模式，小組每週至少聚會一次。專案日程如圖3-2所示。
圖3-2 專案日程
行動學習小組組建完成後，孟總進行了總結講話：“這一次的主角是你們，你們放開手來解決問題，我負責搭建平臺為你們提供資源支援。”
作者簡介
石鑫
績效派行動學習首席促動師
眾行行動學習研究院院長
— END —
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