導語：
短短6年，從勢頭正猛到“退役網紅”，從叫板巨頭到被巨頭圍剿，被可口可樂、百事可樂定下了“死期”的元氣森林，會不會真的在巨頭圍剿中敗下陣來？
圖片來源@視覺中國
文｜礪石快消，作者｜金梅
可口可樂和百事可樂對元氣森林的致命打擊從2018年就開始了，2022年兩樂再次默契地將矛頭一起指向元氣森林，並將今年定為了它的“死期”。
在中國飲料這個萬億級市場，碳酸飲料佔比約15%，產業空間巨大。1983年，中國紅極一時的八家汽水廠（北冰洋、漢口二廠、天府可樂等等）銷量佔據全國汽水總銷量的42%，然而隨著80年代前後可口可樂和百事可樂進入中國，它們的輝煌就都成了傳說。
如今中國的碳酸飲料市場95%都握在可口可樂和百事可樂手裡。過去30多年裡，那些挑戰兩樂的品牌無不撞得頭破血流，最後只能在牆角自生自滅。面對這個不可撼動的鐵幕，元氣森林突然跳了出來。
2022年6月1日，是元氣森林公司成立的第6個年頭，其創始人唐彬森也恰好步入不惑之年。短短6年，從勢頭正猛到“退役網紅”，從叫板巨頭到被巨頭圍剿，被逼到牆角的元氣森林是會再次敗下陣來，還是會憑著“愣頭青”的衝勁殺出一條血路？
在這場以卵擊石的巨頭較量中，四十歲的唐彬森到底是“惑”還是“不惑”？
01、撬開帝國裂縫
兩樂在全球碳酸飲料的市場佔比約為80%，在中國市場最高時超過了95%。元氣森林想撕開這塊鋪天蓋地的鋼板，但越是回首國產汽水的來時路，就越不可避免地為它捏把汗。
挑戰巨頭，唐彬森的決定的確有點“愣”，這在如今的碳酸飲料界實屬罕見。但人到四十的他絕對不是“愣頭青”。破局，他是老手。他還有完備的成功定律。
2004年，22歲的唐彬森在北航讀書期間，借錢參加了國際程式設計大賽並獲得金獎，他掙到了人生第一桶金——25萬歐元獎金。帶著不可一世的技術優勢，他開始創業。他帶著一幫北航同學，把一個心理測試專案做到全網第一，但變現困難讓公司舉步維艱。
2008年，唐彬森和團隊答應幫人人網複製彼時紅極一時的“開心農場”偷菜遊戲，就這樣，“開心農民”誕生了。此後受俄羅斯公司複製邀請的啟示，他們順勢將開心農民遊戲推廣到全球20多個國家。該遊戲的全球使用者一度突破5億。2009年，唐彬森趁熱打鐵啟動海外遊戲社群計劃和網遊海外代理發行業務。
進入遊戲行業的唐彬森迅速暴富，32歲就實現了財務自由。於是他成了
“貝葉斯定理”
的擁躉，篤信只有在大賽道，賺大錢的機率才會更高。“好行業裡你做一百名、二十名，都比在爛行業裡做第一名強。”這是唐彬森靠實踐得出的真知。
2012年，360防毒軟體在國內大行其道，唐彬森帶領團隊再次推出了面向海外的導航網站和防毒軟體，大獲成功。他發現了
好產品的秘密
，好產品是有通用性的，根本無需本地化。iPhone只有一個版本，喬布斯時代它甚至只有一種顏色，但它就是可以打動所有人。
將被市場印證了的好產品，直接複製貼上到別的國家，利用
“地緣套利”
，唐彬森在俄羅斯、德國、波蘭、巴西等國家賺得盆滿缽溢。不要小看這個思維，孫正義、DST和米爾納都是在地緣套利上長袖善舞的高手，才讓他們成為頂級投資人。
在海外市場撈金的唐彬森與大佬狹路相逢是必然的，面對騰訊等大公司的威脅，唐彬森用
“冪律定律”
轉危為安。如若一個人有一億資產，但他的增長係數只有1。1倍，還有一個人有100萬資產，他的增長係數是1。2倍。最後誰厲害？顯然是後者。所以唐彬森利用小公司的組織優勢，瘋狂做產品創新，提升自己的增長係數，做市場裡的“快魚”，從而快巨頭一步拿下先發優勢。
2014年，32歲的唐彬森將公司智明星通以26。6億元的價格賣給了中文傳媒，在國內創業風正盛之時轉型天使投資人，而他的制勝關鍵依然是尋找增長係數高的企業。
2015年，在觀摩和涉足了各個行業的商業模型後，唐彬森瞄準了飲料這個巨大的市場。中國消費產業告別了過去30多年的持續增長，如今進入全新發展週期，從高速增長到高質量增長，未來在大消費領域必有一場革命性變化。而且碳酸飲料領域被國外巨頭把守，沒有中國企業進入，他相信在中國崛起的大勢下，未來必將產生本土巨頭。
唐彬森看到了巨大的可能性。於是這個激情澎湃的年輕人成立自己的飲品公司——元氣森林，並且氣焰囂張地直接將槍口對準了碳酸飲料市場雙寡頭。他覺得是時候給封閉的飲料行業，來一次精準的降維打擊了。
“網際網路有一個思維，一個郵箱不支援大附件，你就做個支援大附件的，一個聊天軟體卡頓，那就做一個不卡頓的。我把這種打法叫
送分題
。礦泉水就不屬於送分題，它的工藝已經很好了。”唐彬森相信，找到了送分題就成功了一半。很快他發現，碳酸飲料領域和奶領域，二十多年沒有變化，產品依然陳舊，只要做改良就是送分題。
傳統飲料公司將鉅額資金花在了渠道維護上，然後靠渠道壟斷讓消費者只能在“矮子產品裡面拔將軍”，唐彬森對此嗤之以鼻。他堅信品牌不應該把錢花在渠道上，要花在產品上使用者才有感知，才能提升增長係數。
就這樣，唐彬森的第一款顛覆性飲料問世了。第一批他生產了500萬元的產品，準備先小範圍引爆市場。誰料他寄予厚望的第一批貨，“下場”卻是給海鮮市場當冰棒。更慘的是銷燬也是需要花錢的，這批500萬的貨銷燬又花了200萬。
唐彬森非常難過。他調整了產品研發思路，讓公司裡的飲料行業局外人開始搞研發：“做一款你愛喝的飲料，不計成本”。他們要做一款真正好喝的高階飲料，就這樣0糖、0卡、0脂肪，使用更貴的赤蘚糖醇代糖的元氣森林問世了。
2018年春，4種口味的元氣森林蘇打氣泡水正式亮相。利用“地緣套利”思維，中國消費市場的走向會很接近日本經濟蕭條後的20年，所以元氣森林帶著成功日本飲料的樣子開始征服中國市場。這款氣泡水的確不負眾望，短短几個月銷量就達到了燃茶（公司另一款產品）一年多的銷量水平，成為網紅產品。
02、被卡脖子的網紅
對很多人而言，“網紅”是個貶義詞，但唐彬森卻不以為然。騰訊、facebook、亞馬遜這些企業曾經都是網紅，要做網紅並不容易，一要有人氣，二要有速度，這兩樣東西想拿到都不容易。
積累人氣，唐彬森是有經驗的，“我們敢在創造20億收入時就掏出18億去做廣告投放，在紐約、倫敦、莫斯科等中心城市做品牌露出”。這才有了巴西十個人中就有一個玩過他們遊戲的盛況。
為了迅速獲得人氣，元氣森林開始突擊大品牌無法觸達的細分市場，找準新興的社交媒體小紅書等平臺，依據這一細分使用者群體的資料畫像規劃產品，乾淨利落地打動他們。公司還透過微博、B站多觸點，透過KOL帶貨、短影片廣告形式佈陣內容營銷，積累人氣。
只有讓產品快速進入全國便利店和線下傳統店，才能讓品牌具備速度優勢。所以，相較於其他品牌投冰櫃，一臺收取2000到3000元不等的押金，分三到四年返還經銷商，元氣森林則採取了更激進的5-4-1模式，即冰櫃投放合格直接返50%，投放後3到4個月合格，返40%，最後剩餘10%則與零售終端交給經銷商的押金相抵，5年後返還給經銷商。經銷商得到實打實的好處，當然能迅速做決定。
而且元氣森林正趕上了便利蜂等新型連鎖超市的高速增長期，連鎖門店一年增長几千家，這種模式讓元氣森林的冰櫃瞬間鋪開，產品瞬間起量。更妙的是便利店精準定位於20-40歲的年輕白領，與元氣森林的目標使用者不謀而合，雙方可謂情投意合。
有了人氣也有了速度，元氣森林瞬間引爆。它的強勢崛起立刻引起了飲料巨頭們的警惕，稱霸市場多年的雙樂牢牢把控著含汽飲料的上游供應鏈，它們怎能容許毛頭小子在太歲頭上動土。
很快元氣森林的代工廠負責人就收到某國際飲料巨頭老闆的親自致電，要求他通知旗下代工廠立刻終止與元氣森林的合作，它們和元氣森林工廠只能二選一。代工廠別無選擇，只能停止元氣森林的訂單。唐彬森這才意識到供應鏈危機的手已經卡在了脖子上。
2019年，元氣森林好不容易又找到合適的代工廠，但終於等到談好能開工那天，工廠又變卦了。勢頭正猛的元氣森林產能跟不上，各地出現斷供，有人以為品牌在玩飢渴營銷，但這其中的苦只有唐彬森自己知道。
迫於無奈，元氣森林開始自建工廠來應對巨頭的封鎖。誰料赤蘚糖醇又開始“供不上貨”。
2021年，市場上的無糖氣泡水開始扎堆出現，可口可樂的小宇宙AHHA、娃哈哈“生氣啵啵”，農夫山泉果味蘇打氣泡水，百事可樂上線了“微笑氣泡”。5月，碳酸飲料瓶坯廠又不給元氣森林供貨了。“工廠說反正就沒有貨了。但實際上他是要優先供國際巨頭，有產能才給元氣森林。”所以元氣森林被逼著連碳酸飲料瓶坯也要自己產。
隨著兩樂繼續狙擊元氣森林的上游供應鏈，連瓶蓋供應商也跑了。唐彬森早看清了這一切，要應對巨頭的封鎖，除了補齊生產端的各種短板，企業別無他選。於是公司迅速成立瓶蓋業務部門，2021年底瓶蓋線上線。
2021年10月，由於自建工廠時引進了比普通產線貴三倍的無菌碳酸產線，元氣森林的氣泡水因禍得福，實現“0防腐劑”。2022年2月底，元氣森林第6家自建工廠落地江蘇，其所有工廠的總年產值超過百億。
自建工廠不但意味著巨資投入，同時還意味著銷售一旦出問題就會為企業帶來巨大的資金負累。雖然唐彬森早期對快消品的渠道巨資投入頗有微詞，但如今他已經被推向了渠道之戰的洪流中，無法自拔。
03、傳統渠道圍追堵截
飲料江湖門派林立、規矩森嚴，除了巨頭們在生產端對元氣森林圍追堵截，隨著巨頭們氣泡水產品出爐，賽道陷入同質化內卷，在渠道端元氣森林的遭遇戰必然十分慘烈。
2021年，農夫山泉創始人鍾睒睒親自帶隊的“天降財神”活動中，要求農夫山泉冰櫃不準放元氣森林的產品。並且銷售者如果將農夫山泉氣泡水放進元氣森林的冰櫃，每放一瓶就送一瓶售價3元的長白雪山礦泉水，封頂48瓶。鍾睒睒用佔領貨櫃的形式擠壓元氣森林的生存空間。
飲料銷售在全國有近1700萬+的終端點位，網路錯綜複雜，電商渠道過去5年年複合增長率近20%，但所有型別的飲料銷量超過95%依然是線上下渠道完成的。元氣森林要擴張就必須趟線下渠道這個“渾水”。
進入飲料行業之前，唐彬森就是奔著打仗來的，只是這場競爭的慘烈度也許超過了他的想象。本以為能依靠產品革命的唐彬森，掉進了飲料行業的漩渦後才發現，這裡沒有網際網路基礎設施的搭建，所以再好的產品也不能靠產品自己引爆。網際網路產品只要把產品和營銷做好就能飛起，但快消品沒有渠道就飛不起來。
被前輩上了一課，唐彬森不得不承認渠道的巨大作用，但他怎可能跪地求饒：“渠道上得一關一關過，接受規則。第一年先把樓下芝麻粒大的小賣部做好。第二階段是獲得外圍便利店的認可，再進入主流便利店。第三階段是全國從頭組建地推隊伍，進夫妻老婆店，最後是全國下沉市場，這是個漫長的過程。”
跟元氣森林僅有幾千人的銷售團隊相比，據傳可口可樂的銷售人數是3萬，農夫山泉是1萬，所以元氣森林在巨頭面前當然不抗打。銷售團隊擴容，成了唐彬森抗擊巨頭的必然之舉。
04、下一個元氣森林
既然要開始構建自己的銷售網路，那元氣森林的貨櫃裡就不能只有一款飲料。有爆發力的新品，自然會分攤渠道成本也會增強公司的渠道議價能力。
公司的新品如近似日本茶葉品牌LUPICIA的茶葉禮盒“燃茶”，近似日本可口可樂旗下著名的“爽健美茶”的玉米鬚茶，帶著濃濃的日本老牌糖果製造商不二家的影子的0蔗糖“乳茶”……這些與氣泡水同樣路徑生產的產品，卻並沒有獲得同樣的成功。
元氣森林“缺乏第二增長曲線”、“單一爆品難以為繼”的質疑開始鋪天蓋地的襲來。
2021年三季度，公司開始“中臺化”，提升新品研發效率。電商、線下渠道等職位開始從小組內抽離，並歸入公司的大架構之中。“比如電商端，在過去每個產品組都匹配了相關人員，甚至可以根據自己小組需求增減，但新的架構下電商埠由公司統一規劃和操盤。”
同時公司形成了標準化稽核流程和研發“紅線”，只有達到紅線標準的產品才能獲得新一輪機會。新品透過內測初篩，然後掛電商，在不匹配推廣資源的情況下比銷量再次篩選，勝出者推廣後再次篩選，再勝出者被允許登陸便利蜂等渠道——經過再次篩選後，在“小範圍”渠道銷量較優者可以被允許推薦到全國，並最終獲得公司最大力度推廣資源。
被逼在牆角的唐彬森創新需要加把勁兒，重資產砸渠道也已經迫在眉睫。所以元氣森林悄然開啟了一場瘦身，節省辦公成本，調整業務架構最佳化員工，從而為渠道突圍騰挪出更多的空間。
按照唐彬森自己的規劃，下沉市場是他的終極目標。這麼勇猛的硬剛巨頭，這些年在規矩森嚴的飲料界並不多見，唐彬森的確讓人耳目一新。他有以小博大勝出的經歷，也不缺資本的底氣，但是繼續向下沉市場攻，唐彬森還是可能傷到自己。
曾經紅極一時的“非常可樂”（娃哈哈的產品），不是渠道不行，也不是不好喝，而是在規模化經濟的作用下，可口可樂和百事可樂可以將一瓶可樂的成本壓得足夠低，非常可樂根本無法在這個市場價格下獲得任何利潤。企業即便短時間靠打折獲取一部分市場份額，也很難長期留在舞臺上與巨頭抗衡。
元氣森林如果進軍下沉市場，高價很有可能會成為它的門檻。而且飲料銷售大多依賴街邊小店、餐飲店這些分散的渠道，一旦大規模進入線下模式，渠道管控的難題就會接踵而至，在北京就發生過部分渠道折價清貨現象，傳統公司的骨架並不好搭。
而且未來要“殺死”元氣森林的人可能會更多。按照唐彬森的規劃，未來公司的重點將放在有礦、纖茶和外星人電解質水這三款產品上，可見除了氣泡水，唐彬森還動起了功能飲料、茶飲料市場的蛋糕，他的挑戰目錄甚至還有奶製品、零食，未來他的圍剿者應該會變得更多。
元氣森林的前路可見的坎坷，但對唐彬森這個經驗十足又喜愛冒險的舵手來說，前路同樣充滿了刺激。他說他喜歡海盜的團隊。海盜從不懼對手和風浪，所以想要“弄死”元氣森林的人越多，它也許才能活得更好，因為求生才能讓人爆發出最大的潛能。
飲料界的競爭從來都是非常慘烈的，但只要大家還在喊著要“殺死元氣森林”，就說明它還活著。百事可樂和可口可樂打了近百年，也是在你死我活的戰鬥中此起彼伏，最後成為碳酸飲料雙霸的。元氣森林的路還長著呢。