一、來源定義
價值鏈（Value Chain）是由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年在其所著《競爭優勢》中提出來的。
波特的“價值鏈”理論揭示了：企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。
《競爭優勢》Competitive Advantage
邁克爾·波特（Michele PORTER）
Competitive Advantage， New York： The Free Press
“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”
邁克爾·波特（Michele PORTER）
波特認為：企業的價值創造是透過一系列的活動構成的，這些活動可以分為基本活動和輔助活動兩類。
這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
圖：波特價值鏈
價值鏈列出了總價值，幷包括價值活動和邊際利潤。價值活動是：企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買房有價值產品的基石。邊際利潤是：總價值與從事各種價值活動的總成本之差。
圖：基本活動
圖：輔助活動
【示例】
影印機生產企業的價值鏈
圖：影印機生產企業的價值鏈
二、作用意義
A. 深入行業考察
在當今的商業社會，各個行業都存在著價值鏈（如下圖所示）。價值鏈上的每一項價值活動都會影響企業最終能夠實現的價值，企業進行價值鏈研究，得以在深入行業價值鏈經濟學的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的分析，充分了解行業內客戶的需求，理性權衡其中的利弊，以精準確定發展方向，求得最佳投資方案。
圖：不同行業的價值鏈（示意圖）
B. 獲取競爭優勢
透過價值鏈分析發現價值優勢的來源，發現獲得和固化利潤區以及戰略控制點的方式，促進企業獲得競爭優勢。價值鏈理論認為，一個企業主要有可以有兩方面的優勢：低成本和差異化。與企業尋求獲取競爭優勢的產業活動範圍相結合，可以引匯出
企業獲得超出行業平均利潤水平的超額利潤的三種基本戰略：成本領先（Overall Cost Leadership）、差異化（Differentiation）、目標聚集（Focus）。
圖：透過價值鏈分析發現競爭優勢的來源，發現獲取和固化利潤區的方式。
圖：成本領先戰略的價值鏈模型示例
圖：差異化戰略的價值鏈模式示例
圖：透過價值鏈分析來發現利潤區和戰略控制點
戰略定位、價值鏈及價值活動
在價值鏈分析的基礎上，波特創造了一種他稱之為“活動體系圖”的分析工具，用來分析企業的主要價值活動及彼此之間的關係。
“活動體系圖”首先確定價值取向有哪些核心元素，然後，找出企業開展的最顯著的活動，最能創造客戶價值的活動或者嚴重增加成本的活動，嘗試著列出企業在每一個環節選擇的獨特活動。
“活動體系圖”有助於你看清楚各項活動對於整體戰略定位的貢獻程度，對於每一項活動，都要問一個問題：如何才能更好地與整體戰略聯絡在一起？
正如波特所指出的，各項活動之間相互依賴共同形成了一個有效的運營系統。由於這個運營系統的獨特性和複雜性，競爭對手難以模仿。例如：你要模仿Zara， 你要模仿的究竟是什麼呢？產品設計方式？製造業務？其次，即使競爭對手清楚各個價值活動之間的關係，他們也很難模仿，因為全盤複製會對企業的組織能力提出很高的要求，因此構成一定的挑戰性。
以西南航空公司為例：
市場定位：
針對票價敏感、力求方便的顧客，如：商業旅行者、舉家外出者以及學生。
西南航空公司的戰略活動：
中等城市間短途飛行；用較少的飛機實現頻繁的飛行起降；不提供訂座；不提供機上用餐；不提供航班間行李寄存核查；標準的737班機；不設高階服務倉。
價值活動協調一致，構成獨特的運營系統，保障戰略達成，難以模仿：
戰略定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關係；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰略則是綜合了這些活動；西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優勢來自其活動的相互配合以及相互加強；配合透過創造強有力的鏈結把模仿者關在外面；每項活動或功能與總戰略的簡單一致性配合；加強活動的聯絡，並努力改進和最佳化，提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。
C. 提升企業價值
企業開展行業價值鏈分析可使其明瞭自身在行業價值鏈中的位置，尋求以前向和/或後向整合（亦稱“一體化”）的方式，降低成本的途徑。企業可以利用行業價值鏈來消除不增值作業；尋求利用上下游價值鏈管理成本的可能性；探索利用行業價值鏈降低成本，增加企業的經營差異性，取得競爭優勢的途徑。
企業透過對競爭對手的價值鏈的模擬和分析，還能測算出競爭對手的成本，幫助管理當局憑以客觀評價自己在競爭中與競爭對手相比的優勢與劣勢，從而揚長避短，制定取得競爭優勢的競爭戰略。
三、分析內容
A. 價值鏈分析角度
企業內部價值鏈分析
企業內部價值鏈的分析旨在：找出在內部價值鏈各個環節上的不增值的作業和成本與價值不適配的作業予以消除和改進，從而降低成本。內部價值鏈分析是對企業內部設計、開發、生產、銷售及服務等互相影響的價值活動進行分析，尋找企業成本發生動因和價值增值的分佈情況。
企業內部價值鏈分析，包括以下內容：
識別和界定活動；分析活動的意義和效率；需求提高活動效率或重組的途徑；識別對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動；識別佔成本比重大的活動；識別成本正在迅速上升的活動；識別“經濟性”不同的活動。活動的經濟性不同是指決定它們效率的因素不同，如：一項活動的效率與規模有關（規模經濟），另一項卻與累計量有關（學習曲線）；識別這些活動，目的是利用不同的經濟性來提高效率、降低成本。
對於每一項活動，都需要認清：
這項活動在創造價值過程中起著什麼作用？它重要嗎？我們現在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？ 這項活動花費了多少費用？
企業橫向價值鏈分析
企業橫向價值鏈分析主要是：分析同行業競爭對手的價值鏈。由於競爭對手生產過程中的內部成本、收入、資產等資訊較難獲取，因此，定量分析通常不可行。然而，競爭對手在價值生成過程中的定性資訊以及其戰略通常是可以獲得的。
企業縱向價值鏈分析
圖：縱向價值鏈（價值系統）
企業縱向價值鏈分析旨在：透過將企業價值生產作業活動和那些企業的供應商和購買商聯絡起來，明確企業在整個行業的價值鏈中的地位，透過前向和/或後向整合，以達到擴大企業競爭優勢的目的。
企業透過自己的價值鏈影響買方價值鏈。可能只需要對一個買方提供一種投入也許就可以影響買方價值鏈，企業為顧客創造的價值是由價值鏈和買方價值鏈之間的聯絡的全部射線構成的。
B. 價值鏈分析層面
價值鏈可從三個層面去分析，分別是行業價值鏈、公司價值鏈、運營作業鏈。
在企業的價值鏈活動中，一個價值鏈活動與其它價值鏈活動彼此間的關係稱為聯結，這種聯結含：企業與上下游之間的垂直聯結（即“行業價值鏈”），企業為了最終滿足顧客需要而設計的一系列活動的聯結（即“公司價值鏈”），企業價值鏈中某一鏈條引申的運營作業活動的聯結（即“運營作業鏈”）。具體關係如下圖所示。
同時，企業應透過作業運營把戰略優勢變成現實並不斷最佳化，如下圖所示。
（備註：“IMC”是“integrated marketing communication”的縮寫，中文稱為“整合營銷傳播”，指的是將與企業進行市場營銷有關的一切傳播活動一元化的過程。）
在整個過程中，需要以現實為基礎，以假設為導向，反覆評估；如下圖所示。
C. 簡要步驟
a。 識別價值活動：識別價值活動的內容、階段、型別等；b。 價值鏈的確定：確定為在一個特定產業的競爭而定義企業的價值鏈；c。 明確內部聯絡：明確由不同活動相互聯絡而構成的系統；d。 瞭解縱向聯絡：關注存在於企業價值鏈與供應商、渠道等價值鏈之間的縱向聯絡；e。 考慮買方價值鏈：考慮企業產品表示為買方價值鏈的外購投入。
四、實際應用
A.實際應用（1）
A公司在亞洲地區有4家工廠，生產不同規格的產品。它們的客戶往往需要採購多種型號的產品，這種模式使得客戶物流成本很高，並且給銷售、發貨、收款等環節帶來了很多的麻煩。原有的結構圖如下圖所示。
圖：原結構圖
透過分析，得知A公司的工廠是透過設在香港的銷售公司來協調發貨的，而A公司在香港也有分公司。根據這樣的情況，企業做出調整並設計了新的結構：A公司的香港公司提供收貨、倉儲服務，並按照客戶的指令，將產品進行分裝、打包、發貨。
圖：新結構圖
價值鏈的整合，簡化了客戶的運作流程，加快了銷售週期，降低了物流成本。透過這種方式，A公司成功地融入了客戶的價值鏈當中，穩固了原本的業務，獲得了更多的新業務。
圖：前後對比圖
B. 實際應用（2）
宜家90％以上的效率來源於系統，總體優勢不僅僅從部分經營活動中來，更重要的是從全部經營活動的整合中來。
圖：上海宜家的價值鏈的系統圖
五、小結
價值鏈包含三種含義：1。 企業各項活動之間都有密切聯絡；2。 每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值；3。 不僅包括企業內部各鏈式活動，還包括企業外部活動。
企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，就是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。由於每個環節創造的價值量是不一樣的，企業不必在每一個價值環節都花費相同的成本和投入。