去年5月以來的亞馬遜“封號風波”來得格外猛烈，目前波及超5萬中國商家，涉及金額超千億。深圳超級大賣家有棵樹近340個站點被封、1。3億元資金被凍結，成為目前已知亞馬遜對國內賣家出手嚴打最重的案例。
據亞馬遜方面表示，封號的原因絕大多數是被平臺審查出“不當使用評論功能”、“向消費者索取虛假評論”、“透過禮品卡操縱評論”等違規行為。據一名接近亞馬遜的人士表示，此次封號風波並非針對中國賣家，也不涉及中美關係問題，被封號的店鋪大多是屢次做出違規行為且“明知故犯”的商家，據悉，此次亞馬遜下重拳治理的不合規行為主要涉及虛假評論——即國內電商平臺所謂“刷單炒信”。
5萬家；超千億；刷單……亞馬遜這次到底想幹什麼？
為何在國內電商市場裡大家耳熟能詳/約定俗成/樂此不疲的套路性動作（刷單），在亞馬遜這裡卻成了判處死刑的紅線？亞馬遜為何如此看重使用者評論的客觀性準確性真實性？以及為何中外電商公司在此問題的處理上有如此涇渭分明的差異呢？
以上這幾點就是本文想要探討的話題。
在我給出自己的答案之前，請先讓我帶著大家走進亞馬遜內部，偽裝成一個剛剛加入公司的小白，去參加一場專門針對新員工的入職培訓，或許其中的有些內容，會讓我們找到正確的答案。
這是一場歷時兩個小時的名為“亞馬遜古怪方式”（Amazon Peculiar Way ）的培訓，通常是由公司中的CXBR（Customer eXperience Bar Raiser——使用者體驗官）主講，其核心目的，是讓新進員工在加入公司的第一天就能對亞馬遜的企業文化和行為準則有個清晰準確的理解。
那麼亞馬遜認可和推崇的人長啥樣呢？也就是說它的行為準則和文化到底是什麼呢？用他們內部的黑話來講，那就是：
你是不是足夠的古怪（perculiar）？
為了更形象/具體的向新員工描述這一點，亞馬遜特地定義了10條軍規，而且還給它們分別配套了真實的案例做說明，其中讓我印象最深刻的一條，就與本文要探討的話題相關——使用者評論。
We are willing to make long-term investments – sometimes at the expense of short-term gains。
我們願意做長效的投資 – 即便這意味著短期的虧損。
記得我在亞馬遜以CXBR（使用者體驗官）身份給新員工進行這場重要的企業價值觀培訓時，每次講到這條軍規，臺下的聽眾都是一臉欽佩而又懵逼的表情——因為這句話絕對屬於那種“雖然我沒有搞懂你想講什麼，但是聽起來彷彿很牛逼的樣子”：
何為“長效的投資”？啥又叫“短期的虧損”？
看著臺下疑惑的眼光，我會馬上打出下面這兩張圖片，並加以說明。
01
使用者評論（真實可信，客觀公正的）
長效的投資=關注產品質量，只為使用者提供口碑最好的商品，並以此培養使用者的忠誠度。
短期的虧損=使用者可能因為看到差評而放棄眼前的採購。
02
重複購買提醒
（備註：如果你在亞馬遜平臺曾經購買過某種商品，那麼當你再次購買時，系統會自動的提醒你過去的購買記錄，以免讓你花冤枉錢重複購買）
長效的投資：使用者的信任。
短期的虧損：使用者因為看到系統提醒而想起我已經買過這件商品，所以現在不再下單了。
哦……所噶，原來要想在亞馬遜當個好員工，就必須這樣的“古怪”啊，這下我懂了！這家公司確實夠古怪！
其實使用者評論（Customer Review）並不是亞馬遜最先發明的，但卻是它最先規模化，而且傻了吧唧的認真執行，並最終把它上升到公司文化和價值觀層面高度的。據我事後的瞭解，據說它的推行之路也並非一帆風順，一開始時曾經遭遇到來自內外兩方面的很大的挑戰和質疑。
內部的挑戰：
前端的零售部門無不怨聲載道，紛紛將銷量下降/第三方賣家傭金驟減/競爭對手從中漁利等現象的原因都歸結於使用者評論，並且由此強烈建議公司取消這種“自尋死路”的做法。
外部的嘲諷：
許多資深的商業評論家也站出來寫文章調侃傑夫·貝索斯，認為他根本不懂基本的商業遊戲規則及銷售競爭之道，怎麼可以如此“老實”地將那些負面評論原原本本的放在商品頁面上呢？這不是把使用者往競爭對手那裡趕嘛？
看了/聽了這些反對的聲音後，傑夫非常不屑的說出了下面這段話：
“we don’t make money when we sell things ， we make money when we help customer to make a purchase 。”
我們不是透過賣東西賺錢的，我們是透過給使用者提供資訊，幫助他們做出購買決定而賺錢的。
說的太透徹，太精闢了！在這位全球最富有的商業奇才眼裡，亞馬遜最具核心競爭力的不是它平臺上琳琅滿目的5億種商品；也不是開創性的商業模式（雲計算AWS）；更不是牛逼顛覆的領先科技（Alexa智慧音箱，AI應用），而是透過給使用者提供資訊及解決方案，來幫助他們做出一個簡單的購買決定……那麼何為資訊和解決方案呢？比如真實的使用者評論；比如重複購買提醒；比如放在你購物車的商品無論是漲價還是降價我都原原本本的告訴你……
看到這，那些被封了號扣了貨的商家們可能回過點神兒了吧？靠，原來在亞馬遜，使用者評論被賦予瞭如此崇高和神聖的意義，怪不得違反了以後被處罰的這麼厲害。但是亞馬遜這樣對待外部的第三方賣家是不是有點過了？如果再往陰謀論上靠靠，他們是不是想以此傾吞賣家的貨款和庫存，從而把它當成一種長期的牟利手段呀？因為單單就是這一輪，還未返還的營業額再加上存放在亞馬遜倉庫中的貨物，累計加在一起估計高達千億RMB，這可絕對不是一個小數目啊！！
在此問題上亞馬遜有沒有陰謀論，我真的不敢妄自斷言，但說到是否一視同仁（自營VS第三方賣家），那我真的想替亞馬遜說句公道話：其實對待自營業務的管理，亞馬遜下手更狠！如果你不信，那我就接著給你再講個發生在我身邊的真實的小故事吧。
利用系統化的工具（按燈）解決使用者問題
記得那是我在亞馬遜上班後的第三個星期，按照公司的規定去位於成都的客服中心參加Customer Connection的培訓（按照亞馬遜的慣例，每位進入公司的管理人員必須在一定時間內到客服中心參加為期一天的“客戶連線”的培訓，包括接聽客戶電話/和客服人員溝通了解客戶的聲音/認領任務回到工作崗位後做旨在提升使用者體驗的專案……）。
當時我坐在一個參加工作剛幾個月的客服小姑娘旁邊收聽電話，其中的一個使用者投訴電話以及電話結束後所發生的一系列事件，給我留下了可以說是“驚悚”的印象：
一個客戶在亞馬遜的自營平臺買了一本柴靜的《看見》（這本書在當時非常暢銷，在亞馬遜平臺上的銷售額應該是以百萬元計算的），收到後才發現其中的第100和101頁之間的紙沒有裁剪開，於是她打電話來投訴表達不滿。我跟聽電話的這位客服女生服務態度非常好，她一邊問了客戶的一些資訊（訂單號/產品名稱/問題的詳細描述），一邊及時安撫客戶同時迅速承諾會幫客戶全額退款，然後還答應送客戶一張價值10元的禮品卡以示歉意。客戶當時非常滿意整個溝通也進行得頗為融洽，很快電話就講完了。
聽完整個對話環節後我對這個客服人員的專業素養和以客為尊的服務態度非常欣賞，正當我想要表揚她幾句時（因為我是她的老闆的老闆的老闆的老闆），這個妹子接下來的幾個動作瞬間就把我嚇傻了：
只見她點選螢幕上的一個按鈕然後寫了一行字：“100到101頁未拆開”，接著又點了一下按鈕，於是奇蹟就發生了：
這本一天可以給亞馬遜創造無數營業額的熱銷圖書立刻就被下架了！
我大惑不解的問她：“你剛才幹嗎了？為啥這本書不能賣了呢？！”
“哦，Peter，因為我剛才查了後臺資料庫，發現在這本書的客戶投訴記錄中關於這個問題已經有兩個客戶重複投訴了，所以按規定我把它Andon Cord（按燈）了，怎麼，有問題嗎？”
what ？！
一本賣的這麼火的書你不用找組長批准；經理確認；財務稽核就這麼按一個按鈕就把它下架了！？
一個月薪2000+塊的基層客服有這麼大的權力？！
我管理了十幾年的客戶服務了還從沒見過這麼“不著調”的管理機制啊，這個妞不會是在忽悠我吧？！
▲圖左為“按燈”由來的主人公Peggy，圖右為亞馬遜的創始人Jeff▲
帶著滿腦袋的問號我找來了客服中心的總經理（我的直線下屬）進行確認，結果才知道這不但是真的，而且始作俑者就是亞馬遜的創始人傑夫。貝索斯，當年他就是像我這樣坐在一個叫Peggy的客服人員身邊聽電話，發現有大量的客戶因為同樣的問題反覆投訴而根源始終得不到快速解決，而且一線員工明知這是批次問題卻無能為力，只好重複解決個體的投訴而無法根絕後繼問題的發生。於是傑夫不顧成本的壓力力主上線了這個工具，完全授權一線員工，不管這個東西的價值如何能賣多少，只要有問題就立刻下線停止銷售。隨後系統自動生成工單發給產生問題的部門進行調查整改，一追到底直到問題的根因被100%的處理解決，最後這個產品才能再次上架銷售……
文章看到這，我想大夥應該開始相信亞馬遜在使用者經營這點上確實是來真的了吧？亞馬遜或許不是商業上最成功的公司，也許不是科技上最領先的企業，但它絕對評的上是“全地球最以使用者為中心的公司”之一：
痴迷於（OBSESS）使用者
，並透過機制（比如使用者評論）將這種美好的願景紮紮實實的落地，這可能就是它在過去的20多年裡股價飆升上千倍的核心原因吧。
談完了亞馬遜為啥如此執著的對待使用者評論，接下來讓我們再聊聊封號這件鬧心的事。其實這根本就不是一個“新”聞，因為中國賣家在亞馬遜平臺被封號是存在已久的一個“老問題”了，而且一直沒有得到國內賣家足夠的重視和正確的對待，於是積重難返最終集中的爆發了出來。關於這一點我是深有發言權的，因為幾年前我就為此被國內的賣家狠狠的惡搞過：
記得那次是去義烏給一幫想去國外亞馬遜開店的第三方賣家講課（靠消費我的前亞馬遜高管的身份賺點蠅頭小利），為了更加形象/具體的介紹亞馬遜的文化（使用者至上），以及內部賣家控制機制，我一時衝動，舉了個頗為不合時宜的例子，結果一下子惹怒了現場的觀眾，當時就給我了個下馬威：亞馬遜內部對於偽造使用者好評/刷單是有著嚴格到不近情理的規定的，一旦賣家被系統根據一定的內在邏輯監測到這種行為，那是會被立刻封號並凍結賬戶裡的所有賬款的。正巧在我那天的演講之前，我在網上看到了一則新聞：廣州的一批亞馬遜賣家因為這個原因被處理，在和亞馬遜第三方賣家支援團隊協商未果的情況下，他們一氣之下拉著橫幅到亞馬遜中國的廣州倉庫門前控訴，結果被媒體報道放在了網上。當我看到這樣的新聞時真是哭笑不得……
“難道為啥被封號你們自己心裡還沒點逼數嘛？”
就在我笑著以一種調侃的神情衝著臺下的上千名賣家說出這個笑話時，令人震驚的一幕發生了：只見話音剛落，臺下一個長相頗為甜美的妹子騰的一下站了起來，衝著臺上的我高高的豎起了她纖細的中指，並將這個豪邁的姿勢一動不動的保持了足足有一分鐘之久！！額的親孃欸，當時我愣在臺上死的心都快有了，真是太讓人下不來臺了，嗚嗚嗚……
為啥一件初衷良善的好玩意（使用者評論）到了中國卻變成了現在這副難看的模樣？以及那些因為刷單此次“被整”的中國商家們今後應該如何規避風險，將出海之路越走越順呢？下面就讓我談談自己的幾點看法：
首先就是要端正認知，正確理解“使用者評論”對於亞馬遜——以及對我們自己（中國賣家）——真正的意義和價值。
使用者評論表面上來看是一個“使用者幫助使用者”的工具，是一種戰術層面的應用。但往根上挖，它其實反映了一家企業的價值觀/企業文化以及對待使用者的態度和初心，那些直到現在還在以為自己此次之所以“被整”只是因為運氣不好，或者是因為對亞馬遜遊戲規則還不夠了解，甚至是還在千方百計的花時間研究亞馬遜賣家管理流程上的漏洞，以便今後可以將刷單進行到底的賣家，需要立刻醒醒了，如果你們現在還抱著要靠自己在國內市場的“成功經驗”橫掃全球的宏偉理想，那我必須告訴你，這條路到最後極有可能會玩死你自己。
因為對於亞馬遜來說，使用者評論所代表和承載的，是公司的價值觀和核心競爭力，是戰略層面的選擇而非戰術層面的應用，因此任何的違規和挑戰都是不可接受的紅線。大家只有明白/相信和接受了這一點，並願意為此作出根本性的改變，那今後這個遊戲你才有可能和亞馬遜，以及國外市場的其他平臺玩下去，否則咱們就只能做個“兔子扛槍窩裡橫”的國內巨嬰。
說到這你可能會不服氣的反駁我：照你這麼講，難道亞馬遜平臺上的外國玩家就都是吃齋唸佛的善人嘛？難道他們就不會為了銷量而去影響甚至欺騙使用者給好評嘛？難道亞馬遜的內部處罰流程就一定不會誤殺好人嘛？？？
答案當然是“有！”，而且還不少，但要說到成規模化，體系化，形式花樣繁多，水平出神入化，那中國賣家要排第二，估計全世界沒人敢排第一了。其實說老實話，亞馬遜第三方賣家的管理流程是否完美？對於刷單/假貨/操控使用者評論的違規處罰是否有疏漏甚至是錯判？我想答案也很明顯，肯定存在不完美以及有錯誤，有時還顯得十分冷酷和不近人情。但是它的初衷和其背後的價值觀以及企業文化，是絕對值得讚揚和推崇的，試想一下，如果一家企業連最“簡單”最起碼的誠信/不說假話/不騙使用者/不賣假貨都做不到，那麼無論過去和現在它在商業上如何的成功，這樣的企業大機率是無法走遠的，甚至可能立刻贏來“現世報”，比如最近的這次封號事件……
過完心理上的這一關，接下來咱們再來說說戰術上的應對策略：該如何進行內部管理上的改變和提升，來規避今後的風險？
2016年當我結束了在樂視6個月短暫的“洗澡蟹”之旅過後，我就離開職場成立了自己的諮詢公司，並推出了自創的理論體系“使用者經營飛輪”，其核心目的與價值，就是想幫助國內的企業找到/並紮紮實實的建立起一套“從使用者出發，反向驅動企業內部變革與創新，從而推動業務增長，並最終實現價值變現”的機制。
嚴格意義上來講，這套理論並不是一門“走進亞馬遜”的覆盤課，但其中確實包含了大量的亞馬遜內部最佳實踐，按道理說這套理論應該是對企業的生存和發展有巨大幫助和好處的，但我在國內企業的實際推廣過程中，卻遇到了極大的挑戰和阻力，歸其原因，其實跟本次事件的根因幾乎是一模一樣的，那就是大多數國內企業的創立者和經營者們，並不是發自內心的堅信並願意堅持不懈的執行，這種
“使用者至上，同時堅持長期主義，以使用者驅動業務增長並最終實現基業長青”
的價值觀和方法論。
WHY？這麼一個無比政治正確；以及極其簡單易懂的道理，難道這些企業家和公司高管們想不到嘛？
難道他們不知道使用者的重要性嘛？
難道他們不瞭解贏得使用者的信任才是企業生存的根本嘛？
難道他們不願意用正確/誠信的方法去贏得使用者的口碑和口袋裡的錢嘛？！！
難道他們骨子裡就是道德觀敗壞，天生愛騙人的壞蛋嘛？！
記得離開樂視之後我將自己的親身經歷與感悟寫在了一篇文章裡並發表了出來，當時引起了極大的轟動和爭議，其中爭論的焦點之一，就與上面探討的這個問題相關：為何這些人盡皆知的，最基本的，無需置疑的商業道德和價值倫理，會在當今的中國商業市場上，如此難以真正的推行呢？
記得我文章中的原話是這麼寫的：
“一眾兄弟們上了賊船，忸怩作態了一陣之後突然發現做賊也挺好，同時四下一看滿江滿河的都是賊於是自己的心也就放下了，還漸漸生出了些做賊的自豪感……這就是當今中國這條商業大河上的眾生相。”
可能是言辭過於尖酸刻薄，或者觀點過於絕對武斷吧，這句話當時得罪了許多人，甚至還一度影響到了我的企業諮詢生意：記得2019年我應邀去給一家規模相當巨大的跨境電商公司講課，跟他們的創始人及一眾高管分享與亞馬遜平臺打交道的注意事項。一開始的氣氛相當融洽，大夥也挺給我這個“前”亞馬遜高管面子。可是當輔導進行到一半時卻因為我的一次自殺式的舉動，將這單已經到手的諮詢生意，給攪黃了……
事情的來龍去脈是這樣的：當我介紹到亞馬遜的基本經營邏輯/理念/價值觀時，我再三提醒他們，與國外平臺做生意——尤其是與亞馬遜玩，他們原來在國內的那些“成功”“高效”“顛覆”的使用者經營的黑科技打法最好不要用（比如刪帖/灌水/花錢買好評等），因為那有可能招致極其嚴重的後果，因此與其無所不用其極的去玩花式評論，以及各種奇葩的營銷模式，不如靜下心來紮紮實實的做一些真正對使用者有價值有意義的“簡單”的事情，比如好好提升一下商品質量；比如說照我的理論建立起一套“使用者反向驅動的機制”……說到興奮處，我一時嘴賤，順口提到了樂視以及我那篇引起轟動的文章，這一下會議室裡就像捅了馬蜂窩般炸了起來，董事長當時就翻了臉，十分不客氣的對我說：
“中國的國情及競爭環境與國外相比是有天壤之別的，你怎麼能因為我們只是在戰術和方法上做了一些‘變通’與‘調整’就把我們都叫成‘賊’啊？！你這也太惡毒和刻薄了吧？！”
（備註：出於職業操守和客戶隱私保護，在此我不方便透露這家公司的名稱，但是我可以很負責任的告訴大家，他們就在亞馬遜本次封號的中國賣家LIST之中，而且排名非常靠前。欸，你說當初他們要是捨得花點小錢，堅持讓我做完那個諮詢輔導專案，也許現在就不用這麼抓狂了，正所謂“捨不得孩子套不來狼啊”，欸……）
為何這麼一件普普通通的使用者評論，會讓東西方企業在價值認知上產生如此巨大的差異；在經營管理中得出如此南轅北轍般的應用呢？究其根源，我認為讓企業來背這個鍋有點太委屈他們了，因為這種現象，並不只是存在於商業和經濟領域，也廣泛存在於各種社會事務裡，如果用一句話來總結，那就是：
意識形態的進步和完善跟不上經濟發展的速度，以至於物質崇拜和短期主義成了全民的唯一信仰和價值觀。
可能是因為我們窮怕了吧，也可能是因為我們太想重現昔日的輝煌，“一萬年太久，只爭朝夕”就成了改革開放，我們再次開啟經濟以及意識形態的大門之後全體國民普遍存在的一種心態，這本身可以理解，並且值得鼓勵。說句絕對不自誇的話，中國人真的是一個模仿和動手能力極強，並且極其吃苦耐勞的族群，除非你不帶我玩，可只要你給我機會——哪怕是一個並不理想的機會，我絕對有信心玩著玩著就把老師給弄死，而且是用他們想都想不到的方法和手段：這一點你從中國網際網路經濟的發展歷程中就能深刻的體會到，從一開始的全盤照搬（百度抄Google；阿里/京東抄亞馬遜；美團抄Groupon……）， 到隨後的區域性創新（菜鳥物流），再到最後的全面反攻倒算（共享經濟；網際網路生態；內容營銷；直播帶貨；Tiktok 與Shein在國外的爆火），就是最好的例證。
隨著這種經濟的迅猛發展與商業的巨大成功，現在最起碼在錢上，放眼世界，我們已經不怵任何人和任何國家了，整個民族和國家的自信心也得到了極大的提升和加強，這裡面的積極和正向的意義毋庸置疑。但是這種飛速發展的背後，也隱藏了巨大的隱患和危機，就像一個10幾歲的孩子，如果身體發育的太快，個子一下子長得太高，那麼就可能產生營養跟不上的問題，短時間內的貧血和缺乏營養危害可能還不大，而且極容易被忽視（因為一直在長個子，所以大家都覺得這個孩子的發育很好很正常），可如果此時不引起足夠的警惕，甚至還刻意的迴避和掩蓋，那麼不久的將來，這個問題就會引發一系列嚴重而且是不可逆的巨大傷害。
這，就是當今中國商業以及社會領域所正在面臨的挑戰，與機遇。
前幾天我參加了一場商業論壇，對其中人大對外關係學院的一位教授的分享特別感同身受，當今世界正在迎來一次歷史大變局，在這場大變局中中國將很有可能扮演一個舉足輕重的角色，而這種角色也許和我們在過去的100多年裡曾經扮演過的那些形象有著極大的區別：
100多年前因為閉關鎖國，讓我們失去了和世界接軌與發展的機會，因此我們只能偏安一隅在自己的一畝三分地裡YY上邦大國的美夢——那時我們是路人甲。
鴉片戰爭打開了中國的大門，讓我們第一次知道和世界先進國家相比，咱們只是村裡的土財主，而且祖屋還都四處漏雨了，再不改變只能被別人欺負——這裡我們是個被動的配角，還經常被吊打。
辛亥革命/北洋/民國/第二次世界大戰再到國共之爭以及接下來的世界冷戰，讓我們一次次與主角失之交臂——此時我們是勤奮但卻有點星運不佳的二三線演員。
40年前當我們重新開啟國門與世界接軌，以“韜光養晦”的低姿態努力的追趕領跑者，靠著自身的努力以及全球化和科技爆炸性進步的東風，我們在世界這塊大銀幕面前漂漂亮亮的演了出好戲，就算是臺下依然充斥著些許的噓聲和噪音，但我想現在任何人都不敢否認的是，在未來世界的舞臺上，誰想不帶中國玩，那絕對是不可能的了——因為我們已經成了自帶流量的（巨大的國內市場）絕對的一線大咖！
該怎麼扮演好中國未來的角色？這是擺在每個人面前的一道問題，這個問題可大可小，可虛可實，它貫穿於從商業經濟到文化藝術，政治體制以及意識形態的方方面面——比如眼前的這宗公案——國內電商賣家該如何化解此次被亞馬遜封號的危機：
01
是繼續堅定不移的與世界緊密的接觸，求同存異，取長補短，保持包容開放的姿態？
02
還是從此拒絕溝通，對立矛盾，將好不容易才爭取到的在世界大舞臺上演出的機會拱手讓與他人？
讓我們拭目以待吧，好戲才剛剛開始……
為了紀念2019年亞馬遜中國關店大吉（電商部份退出中國），我曾經寫過一篇名為《當所有的“亞馬遜”們都離我們而去時，我們就真的勝利了嘛？》的評論文章，裡面最後一段是這樣寫的：
“風物長宜放眼量，當一切迴歸理性和本質，當我們不是隻在水面上秀肌肉拼底線時，那些真正具備正確價值觀講求長遠的公司（水面下），才能好好的發展起來：一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園。希望未來的中國商業版圖變得更加的多元和包容，否則那些今天正在中國市場嘲笑著亞馬遜們不接地氣；正在被你們打的滿地找牙的“成功”本土企業們，你們很快就會發現，那些發生在外企身上的可笑/弱智的梗，很快（而且正在）就會輪迴在你們進軍海外的道路上……”
欸，都怪我這張烏鴉嘴啊，沒想到2年不到，海外的“亞馬遜們”就以如此兇猛的“報復性”動作，狠狠的扇起了那些在中國把它曾經打的滿地找牙的“成功企業”的臉。欸，看來中國企業要想真正走向國際市場，與全球商業接軌，除了獨特的商業模式；高效的營銷手段；狼性的管理方法之外，還要額外的多做一點點小事，那就是補齊最起碼的誠信和商業道德。
最後，讓我們再來重溫一下亞馬遜的創始人，也就是那個從太空轉了一圈剛剛回地球的傑夫曾經說過的那句話，作為整篇文章的結尾，並以此與本次涉事的企業共勉：
We don’t make money when we sell things , we make money when we help customer to make a purchase .
後記：如果大夥看完了整篇文章還是對今後應該如何與亞馬遜（以及“亞馬遜們”）打交道搞不明白，那我強烈建議CEO們可以請我去做個顧問，或者買一本我的專著看看，相信這麼做對你們都是極好滴，哈哈哈，這個廣告做的不硬吧？
張思宏老師“使用者經營飛輪”系統課程
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