公牛集團董事長 阮立平
作者 | 邱處機
（ID：qiuchuji_1993）
1994年，在水電部杭州機械研究所的一間宿舍裡，阮立平正在維修大大小小的插線板。
“他們也太黑心了吧！30個裡面，竟然有10個是壞的，這不坑人嗎？”阮立平有點義憤填膺。
知道阮立平經常私下做點生意，行銷插線板的親戚便給他留下一批存貨。沒想到貨還沒賣出去多少，阮立平不得不幹起了維修的工作。
“既然沒人做好，為什麼我不去做呢？我要做一款用不壞的插座！”阮立平突然有了創業的想法。
二十多年過去，當初那顆小小的種子如今已長成參天大樹。阮立平和弟弟阮學平創辦的公牛集團，已經成為國內插座行業絕對的龍頭老大。
在很多人眼裡，插座就分兩種：一種是公牛品牌，一種是其他品牌。公牛對消費者的心智佔領程度，可見一斑。
據公牛集團2021年財報顯示，其2021年實現營業收入123。85億元，歸屬於上市公司股東的淨利潤為27。80億元。
一個小小的插座也能創造超百億的營收，公牛集團的崛起到底有何秘密呢？
一
不務正業
心裡住著一個“愛做生意的小公舉”
1964年，阮立平出生在浙江寧波慈溪的一個農村家庭。
上高中時，受到電影《火紅的年代》的影響，阮立平有了一個當工程師的夢想。
後來從武漢水利電力大學（今武漢大學工學部）畢業後，他便如願進入水電部杭州機械研究所工作，端起了“鐵飯碗”。
不過工作期間，阮立平並不安分。
慈溪地處東海之濱，距離寧波市區僅60公里，是一座商業氣息濃厚的縣級市。所以從小耳濡目染下，阮立平也喜歡上了做生意。
不過比五星控股創始人汪建國更大膽的是，後者是透過轉崗去到江蘇省五交化公司，拿著國家的牌子做生意，而阮立平則是偷偷地幹私活。
他賣過豬肝，也售過核桃，還是慈溪引進草莓的第一人，簡直比汪建國更加地“不務正業”。
上世紀90年代初，慈溪已成為全國三大家電生產基地之一，其餘兩個是青島和廣東順德。
據阮立平回憶，那時慈溪光生產插座的家庭作坊就有幾百家。
而阮立平的很多親戚朋友也跨入了這一行，但他們沒錢投資搞生產，就拿著別家作坊生產的插座到全國各地去推銷。
阮立平的弟弟阮學平比他小8歲，當時也身處其中。
由於杭州是親友們出門跑生意的必經之地，一來二回，阮立平的宿舍便成為了他們的中轉站。
在接待親友的同時，喜歡做生意的阮立平也幫忙做起了推銷。
不過在阮立平看來，親友的這些接線板質量實在太差，
30個裡面有10個是壞的
，阮立平經常還承擔起維修的工作。
這其實是當時行業一個不成文的“惡習”。大部分做插座的企業不在乎質量，他們都希望透過不斷壓低成本，來創造更高的利潤。
更何況，插座質量不好，反而能增加消費者的復購，何樂而不為呢？在當時商品短缺的情況下，這種小農思維的生意人確實存在。
看到行業如此紛亂不堪，阮立平心想：“
既然沒人做好插座，我為什麼不去做呢？
”
後來接受《新民週刊》訪問時，阮立平表示：“當時在慈溪做插座很容易的，這邊配套很齊全，有及時的市場資訊，也有塑膠、五金之類的配套產品。”
有著如此雄厚的產業基礎，心猿意馬十幾年的阮立平，看見很多體制內人士在南巡講話後紛紛下海，也決定抓住這次機會。
1995年，阮立平辭去工作回到慈溪，拿著2萬元貸款，和弟弟阮學平一起創辦了公牛電器。
彼時，美國芝加哥公牛隊連續三年拿到NBA冠軍，一度火遍全球，喜歡籃球的阮立平便將“公牛”作為公司和品牌的名字。
二
品質優先
做一款“用不壞”的插座
創業之初，阮立平便帶領公牛喊出了一句口號：“
做一款用不壞的插座
（插線板）”。
同行紛紛嗤之以鼻：“質量這麼好，都用不壞，那產品賣給誰？”
在阮立平看來，這些人太短視，只貪圖眼前的利益。從長遠來看，插座用不壞，人家才願意買：
“
這世界上有兩種錢，一種是現在的錢，一種是以後的錢；如果目光只著眼於現在，那麼企業就沒有未來。
”
用現在時髦的話來說，阮立平的格局很大，他不是不在乎錢，只是不在乎眼下那麼一點錢。
阮立平對產品的質量要求非常嚴格。
比如，插線板最容易磨損的地方是電線和插座的介面處。阮立平嘗試過很多辦法，最終透過一體注塑的技術加以固定，確保安全。
儘管這增加了生產成本，但阮立平還是堅持品質優先。
此外，公牛還開創性地推出帶安全按鈕的插座，替代了當時業內普遍使用的翹板式開關，極大地提升了插座的耐磨性和安全性。
時至今日，國內市場90%的插座依然還在使用這種標準化的按鈕設計。
1996年，公牛第一代產品成功面世。雖然價格比同行貴出不少，但它仍以品質優勢贏得了大多數消費者的認可。
從那時開始，“公牛=安全”的品牌形象開始在消費者心中紮根。
阮立平也意識到了這點，開始主動去運作品牌的推廣。他註冊了“公牛”的商標，還提出了“公牛安全插座，三重安全防護，保護電器，保護人”的廣告語。
據阮立平透露：“我們一開始沒錢在電視、報紙做廣告，就請人去周邊刷牆壁廣告。”
這些努力都不曾白費，在往後幾年裡，公牛的銷售額一路扶搖直上。
2001年，公牛便以20%的市場佔有率躍居國內插座行業老大，此後一直蟬聯第一。
三
渠道為王
可口可樂怎麼賣，我們就怎麼賣
當然，除了產品質量過硬，公牛的成功也離不開渠道的支援。
插線板作為生活中的低值剛需品，場景使用的即時性較強，具有就近購買的特點。這意味著你能輻射覆蓋更多人群，就大機率能有更多的銷量。
因此，密集鋪設線下渠道成為了公牛的不二之選。
經過長期積累，公牛目前已建立了覆蓋全國城鄉、110多萬家終端網點的線下銷售網路（含五金店、日雜店、辦公用品店、超市等）。
即使後來網際網路崛起，線下渠道現在仍為公牛貢獻了83%的收入，電商渠道則佔剩餘的17%。
此外，依託現有渠道，公牛還免費為街邊五金店提供門頭招牌。官網顯示，公牛店門頭招牌達到了近30萬塊。
這一投資舉措價效比極高。2018年，公牛物料投入僅佔整體營銷推廣費用的6。8%左右，但品牌曝光度卻大大提升，而且成本遠低於廣告投放。
另外，公牛渠道的威力也離不開它的精細化管理。
早年，阮立平去拜訪經銷商時，看到可口可樂的車子滿大街跑。他很好奇，便四處打聽，後來才知道原來可口可樂的經銷商，正在給他們的銷售終端配貨。
再看看自己的經銷商，一個個都是坐在公司，等著銷售終端來提貨。阮立平不免感嘆：“還能這麼幹，怪不得他們做的那麼好。”
自此公牛開始化被動為主動，用阮立平的話說，“
可口可樂怎麼賣，插座就怎麼賣！
”
這套銷售策略主要有兩個特色：
管理扁平化和配送訪銷
。
渠道扁平化主要體現在代理層級的減少。2008年起，公牛取消省級經銷商，在每個地級市成立了多家市級經銷商。
這意味著從廠家到終端零售只有一層代理，據阮立平透露，此舉是為了便於公司直接對所有經銷商執行統一價格和營銷政策。
至於配送訪銷，這讓經銷商由“坐商”變成了“行商”。它要求經銷商主動拜訪五金店，瞭解其需求、產品終端定價和庫存等關鍵資訊。
另外，公牛還會主動培訓指導經銷商，使其定期對終端網點開展配貨、送貨、整理陳列排面和貨品，從而確保公牛產品處於顯眼的位置。
可以說，這和可口可樂的終端銷售如出一轍。
不過公牛的渠道控制術也有灰暗的一面，那就是銷售返點政策和“專營專銷”。
公牛給到經銷商的返利大概佔經銷收入的12%—15%。透過大幅度的讓利，公牛經銷商獲得了良好的利潤回報，這也使得他們有足夠的動力去開拓和深耕下游終端網點。
但是高額返點的代價就是“專營專銷”。據《財經》報道，“專營專銷”意味著代理商只能銷售公牛的插座，其他品牌則無法插足。
不過在這兩年的反壟斷大潮下，這個昔日之蜜糖也給公牛帶來了巨大的麻煩。
《反壟斷法》在第六條明確規定了“具有市場支配地位的經營者，不得濫用市場支配地位，排除、限制競爭。其中，濫用市場支配地位的行為包括沒有正當理由，限定交易相對人只能與其進行交易或者只能與其指定的經營者進行交易。”
因此繼幾個網際網路大廠被罰後，2021年9月，身處製造業的公牛在插線板的市場佔有率超過60%，也被判定實施了壟斷行為，最後被處以2。95億元的行政處罰。
四
精益求精
做一行，就要先把它做透
成為國內插座行業老大後，很多經銷商都勸阮立平做小家電，並向後者保證，只要生產出來，他們就能幫他賣掉。
但阮立平最終還是拒絕了這些好意。即使後來房地產、金融、網際網路等風口四起，他都選擇視而不見。
“
我的想法很簡單，就是做一行就要把它做透徹。在一個熟悉的行業都沒做好，就跨入另外一個不熟悉的行業，肯定更做不好
。”
阮立平在接受《中國企業家雜誌》採訪時說到。
確實，公牛在2001年雖然已經做到國內第一，但阮立平發現公牛同年出口到歐美的產品卻總被退貨，有時還面臨官司，這讓阮立平倍感壓力：“我還是做得不夠好！”
於是阮立平便開始向飛利浦、羅朗格、西門子等國際巨頭學習，與他們展開技術合作，並耗費巨資引進國際上最先進的實驗裝置。
此後，招人才、出新品、申請認證……。阮立平做出一系列行業裡破天荒的動作。2003年，公牛還斥資千萬打造國際高標準的檢測中心，可以做彎折、插拔、防雷等各類專業測試。
一系列重投入引來一些人的不解。在他們看來，公牛隻要保持以往的品質，依然是不可替代的國產頭號大牌，根本沒必要建那麼“奢侈”的實驗室。
但阮立平很清楚自己與國際巨頭們的差距。
在他看來，公牛之所以能在國內脫穎而出，只是矮子裡選高個，
如果要與國際企業競爭的話，那必須精益求精
。
所以危機感十足的阮立平，帶著公牛一邊向國外同行學習，用國際標準作為企業標準，一邊也強化自主研發。
最終，過硬的品質讓公牛插座闖進了美、德、法、日、韓等30多個國家和地區的中高階市場。
公牛產品的競爭力在2008年全球金融危機爆發時，得到了進一步的體現。
彼時，慈溪5000多家小家電企業外銷訂單驟降，超過40%的企業停產歇業，而公牛電器卻保持了20%以上的逆天增速。在美國西部的幾家沃爾瑪超市裡，公牛甚至一度還賣斷了貨。
公牛終於從行業追隨者變成了絕對的領導者！
在深耕插座領域十幾年後，公牛已佔據超60%的市場份額。阮立平覺得火候已到，便帶領公牛開始進入牆壁開關領域，後面又陸續進入LED 基礎照明、數碼配件等領域。
利用已有的渠道資源和雄厚的技術積累，公牛在這些領域也很快取得了不錯的成績：
牆壁開關產品年營收為30億元，目前佔據國內市場份額的15%，排名第一；
LED照明燈年營收為8億元，目前佔據國內市場份額的1。5%，市場集中度較低；
數碼配件年營收為5億元，市場競爭比較分散。
在談及自己為什麼進入這些領域時，阮立平表示：
“
我們並不是盲目進入，首先會在自己的能力範圍內給自己畫一個圈，把自己圈在這個地方。
等自己在這個圈子裡做成了老大之後，再給自己畫一個更大的圈。而且，這些圈都不是隨便畫的，都是基於自己的能力和優勢所畫的
。
比如開關，公牛電器只做牆壁開關，LED燈也只做使用者裝修時必須由電工來安裝的基礎照明燈，那些吸頂燈、檯燈以及其他裝飾性的燈具，都不在公牛電器的考慮範圍之內。
至於數碼配件，更不是什麼都做，公牛電器做的只是資料線、充電器等和用電強相關的配件。”
五
直面競爭
最好的老師，是你的對手
阮立平有一個習慣，他每到一個地方，都會到這個地方的商店和超市去看看，看看自己的產品和競爭對手的產品。
所以他一直以自己和公牛對市場及使用者需求的準確把握而自豪。
但人總有馬失前蹄的時候。
2015年4月，小米突然推出了一款帶USB介面的插座，它革命性地將傳統的強電介面和USB的弱電介面集中在了一塊板上，滿足了很多年輕人的需求。
這款產品一經推出，就在市場上引起轟動，當年銷量超過了三百萬個。有媒體在報道中甚至稱，小米USB插座將會“血洗”整個插座行業。
這個事件給了公牛電器巨大的觸動，阮立平馬上召開了管理層全員大會，檢討、反思並商量對策。
很快，憑藉自身強大的研發、資源動員能力，以及規模效應帶來的成本優勢，公牛電器推出了自己的同款產品，並以低於對方一元的價格出售。
小米小白VS公牛小白
在站穩腳跟後，公牛又憑藉自己產品的優勢不斷上調價格，其33%的毛利率也勝過動力未來（小米插線板供應商）的25。61%。
經過與小米一戰，從2017年起，公牛的品牌傳播開始瞄準年輕人，線上營銷陣地轉向小紅書、抖音等新媒體，並採用短影片和KOL傳播。
截止目前，公牛的產品在天貓渠道佔有率高達65%，得到了廣大年輕人的認可。
“所以說競爭是有好處的，特別是跨界的競爭，會給你帶來很多的啟發，原先你自己在這個行業裡是沒有這麼多想法的。”
阮立平感慨萬分。
由小米引起的危機感，就像一顆石頭扔進了一處水波不興的湖面，在阮立平心裡蕩起了久久不能平息的漣漪。
阮立平認為，公牛由家庭作坊發展成行業老大，多年來存在自我封閉、自我崇拜和先天不足等不良現象。
而上市是突破這個壁壘的最佳方式。
在引入高瓴資本作為戰略投資者後，2018年10月，成立20多年的公牛集團向上交所提交了招股申請書，開啟了上市改革之路。
從2015年到2020年，公牛業績增長整體穩定，營業收入從44。6億躍升至100。5億，年複合增長率為14。5%。
良好的基本面讓公牛創造了一個上市佳績。
2020年2月6日，公牛集團在上交所成功掛牌上市。在最初9個交易日裡，公牛連續實現8個漲停板，市值一度突破1000億元。
從公牛集團股權架構來看，阮立平和阮學平兩兄弟持股比例相當，合計總共高達95%。
這種股權架構放在今天的創業公司肯定不太合適，除非有同股不同權的設計。畢竟總要有人有決定權，防止公司因為決策分歧而貽誤戰機，或分崩離析。
但在中國家族企業裡，這樣的案例不止公牛家族，丁世忠和丁世家兄弟在安踏的持股比例也相去不遠。
當然，這種股權架構的成功一定是建立在雙方互相成就的基礎上：
“
擁有決策權的那一方不會因為公司的壯大，而眼紅對方那一半的蛋糕；坐享收益的那一方也不會自不量力，而貪圖對方的決策權。
”
總之，家和萬事興。
六
工匠精神
寧缺毋濫，反正絕對不用次品
外界喜歡把阮立平稱作中國最有工匠精神的企業家之一，但他本人在公開場合，對此總是抱以謙卑溫和的笑容：“這麼說不太合適。”
不過據好幾位公牛電器員工透露，
他們老闆在公司一直提倡發揮工匠精神，要求精益求精。
在公牛電器有兩種生產線，一種是大線，一種是數量更多的小線。
大線就是一般意義上的流水線，25個人一組；小線又叫精益小線，一組只有8個人。這種小線沒有傳送帶，一道工序只在切實完成之後，產品才會被傳遞給負責下一道工序的員工。
從效率上看，小線根本沒法同大線比，但阮立平認為這是值得的，因為從小線出來的產品在品質上會更有保證。
為了品質，公牛電器還可以不計成本。
據公牛集團副總裁劉聖松透露，公牛電器在生產一款蘋果手機資料線時，發現這種資料線最容易折的部位是靠近插頭的地方，於是公牛電器特意在這個部位加了一層塑膠作保護。
但研發人員緊接著又發現，時間一長，這層塑膠和資料線本體之間容易出現縫隙，從而影響美觀。
最後，公牛電器採取一體注塑的辦法，一勞永逸地解決了這個問題。但與此同時，成本也上升了不少。
在接受《中國企業家雜誌》採訪時，阮立平也提到：“最開始成立公牛電器時，市場上幾乎沒有合格的開關。
但公牛電器沒有像其他品牌一樣選擇退而求其次，而是寧缺毋濫。
沒有好的，那就不用，反正絕對不用次品。
”
這種“絕不湊合”、將事情做到極致的“匠人”氣質，在公牛電器的生產車間裡隨處可以感受得到。
在數碼配件生產車間，公牛每位進入的員工和來訪者不僅要換上特製的工作服、帽子和鞋套，在門口還要像坐飛機時那樣，經過一次安檢。
這裡面的每一件產品在出廠前都要經過高壓、老化等四大功能測試，具體的細分測試專案更是有22種。
另外，在車間的樓道里，每一級臺階上都貼著“高品質才是硬道理”、“意外是可以預防的”之類的標語。
態度決定一切，細節決定成敗。公牛今日的市場地位，正是來源於平常的日積月累。
七
寫在最後
從一個八人的家庭小作坊，到年入百億的行業龍頭企業，公牛集團的成功告訴我們：
把小事做到極致，自然就做成了大事
。
在阮立平看來，公牛集團雖然已取得不菲的成績，但依然還有很長的路要走。《隱形冠軍》一書中就曾提到，日本一家企業光做鉛筆這件事，就做了100年。
所以大道至簡，有時候把簡單的事做好，那就是一種不簡單。
每個人的精力和資源其實有限，如何放大自己的努力是我們可以去思考的問題。
對於創業者來說，找到一個細分的市場，把裡面的問題解決好，你就有可能打造一個了不起的品牌。
對於普通人來說，找到一個喜歡的職業，不斷夯實自己的專業能力，你就有可能成為一個社會精英。
入窄門，走遠路，你我共勉！
（全文完）
【邱處機簡介】
福建龍巖人，本科畢業於國內一所商學院，後在多家網際網路公司就職，現從事創業投資相關工作。公眾號專注於撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。
主要參考資料：
1、《寧波兄弟的千億之路：從小作坊到插座界「茅臺」》，王林，36氪
2、《這麼個小產品，他居然一年賣出67億人民幣》，華商韜略
3、《22年來，他只賣一樣產品，去年銷售額67。5億，每個人家裡都有》，胡坤，中國企業家雜誌
4、《阮立平：追夢大國工匠》，任央君，浙江民建
5、《公牛集團阮立平：堅持只做第一，不做第二》，文濤，長江日報
6、《公牛集團壟斷長達六年，“插座大王”如何控制經銷商？》，塗夢瑩，時代週報