“雲計算”激情澎湃，“雲品牌”蹣跚學步。
幾年前，阿里、華為還是夥伴關係，如今因為一朵“雲”，雙方磨刀霍霍。
牌桌無老少，商場無兄弟。
在“雲計算”賽道的選擇上，阿里篤定雲是未來，是所有大廠中最早下定決心進行大規模投入建設的；華為同樣認為，雲是數字化的必經之路。如今，就綜合市場份額來說，阿里雲高居全國第一，華為雲位居第二，且差距明顯。
就營銷方面來說，我們經常看到，老大依靠渠道優勢、價格優勢、大客戶優勢等打壓老二；老二常常採用跟隨策略抄襲作業，無論是在產品創新力度，還是渠道建設、營銷策略制定，甚至連峰會活動、官網官微、客戶邀約參觀等，都在亦步亦趨，學著老大的模樣。
“跟隨策略”在不成熟的行業中十分常見。實際上，在成熟的行業中，巨頭們有另一種玩法。
品牌的底色：文化
阿里、華為本不是一路人。
阿里起於電商，儘管近些年定位為“科技公司”，但電商本色不改。年輕人的狂歡之地，夢想教父，極具社會話題性，甚至連每次管理人員調動，都能第一時間成為網路熱點。阿里營銷講究“無中生有”，通俗地講，就是先造一個概念，透過各種資源連結，成倍放大效應，民眾聽多了，見多了，就會“信以為真”。（這就是心智認知的力量，後文會講）
阿里，伶牙俐齒，家境殷實，天生傲嬌，彷彿天生一幅孔雀女模樣。
華為起於通訊，是典型的B2B、B2G業務。華為從來不是營銷驅動，而是技術驅動，憑藉著在基礎科學領域的大量投入，成就非凡。華為可能是中國企業中“國際化”最高的大廠，近幾年，因為受到米國政治打壓，儼然成為國家“高科技”的代表，有著極強的民族“可信度”。（要充分利用這種心智心知的優勢，後文會講）
華為，被打掉了牙還要往肚子裡咽，一幅窮苦孩子相，頗有幾分鳳凰男味道。
不同的生意模式，不同的創始人性格，使得阿里、華為的文化相差甚遠，給消費者造成的品牌形象認知也完全不同。品牌是消費者對你的認知。品牌的所有權在消費者，文化的所有權在企業。
阿里巴巴、華為各具特色的品牌形象傳遞到了子品牌阿里雲、華為雲身上。阿里雲顯然明白這一點，一方面母品牌帶來了巨大的優勢，另一方面母品牌過多的C端娛樂形象，也讓阿里雲這個B端品牌備受困擾。而華為雲顯然沒有看明白這一點。
華為雲：趕晚集
雲是未來重要的戰略資源，無需贅言。
“雲計算會讓全世界所有的人，像用水電一樣享用資訊的應用與服務。” 2010年，任正非一語道出雲的重要性。此時，“雲”的概念尚未普及，華為便已開始“起大早”科普概念。
十多年後的今天，華為雲並沒有任何先發優勢。雲計算（Iaas）領域中第二名的華為雲，與第三位的騰訊相差無幾。
有媒體分析認為，個種原因在於，華為一直提倡“以客戶為中心”，在華為的行動準則中，客戶需求永遠排在第一位。以通訊裝置起家的華為，與全球的知名運營商都有著非常好的合作關係。
當時華為最大的顧慮，恰恰是運營商。因為“公有云”興起之後，在很多運營商看來，這似乎是其業務天然的延伸，全球各大電信運營商都開始紛紛佈局這個領域。移動、電信、聯通紛紛上馬雲計算業務，此時華為如果進入雲領域，反而會形成與自己客戶“搶”生意的局面。
然而，經過幾年的運營，三大運營商在“公有云”市場收穫甚微。而隨著時間視窗紅利逐漸過去，華為再進入“雲”市場，已是白雲蒼狗，時過境遷。
市場也一致認為，亞馬遜、微軟、阿里等已經搶佔了雲市場，無論是大型客戶還是中小企業，都已經接受了“雲計算”帶來的方便。尤其是在國內市場，電商領域對“雲計算”的需求日益蓬勃，加上阿里電商地位加持，大都順理成章地接受了阿里雲。
華為一直在猶豫。
知情人士表示，“在做不做雲這件事上，華為內部思考了很久，也研究了很久。2016年華為組織了多次的閉門會議，利用內腦和外腦充分討論、論證這一業務的可行性。”
終於，2016年，華為市場工作大會上，任正非指出，“當前4k/2k/4G和企業政府對雲服務的需求，使網路及資料中心出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個戰略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發展，橫向擴張。我們的戰略目的，就是高水平地把管道平臺做大、做強。”
雲，是華為的“戰略機會”，是一個“重大機會窗”。
於是，在2017年3月9日，華為Cloud BU成立，同年8月Cloud BU升級為華為一級部門。
而此時，亞馬遜雲成立了十年，阿里雲成立了七年，中國公有云市場，BAT三家已經超過七成的市場份額。
華為下定決心了嗎？看似是。2020年8月，華為雲BU升格為更高層級的雲BG。2021年1月27日，餘承東兼任雲與計算BG總裁。
華為下定決心了嗎？又好像不是。2021年4月2日，雲與計算BG被降格，主體部分將為BG下面的BU級別。
一次升格，一次降格，兩者相隔2個多月。很難想象，這是出自華為的戰略決定。
時至今日，華為雲究竟要花多大力氣做，怎麼做，誰來做，都還在“摸石頭”。
華為雲，切切實實起大早，切切實實趕晚集。
華為雲：品牌A面
凡事都有兩面性，品牌也有兩面性，A面是客戶需要什麼，品牌就表達什麼，戰場在於“實物”，在於“價值”；B面是如何建立起認知優勢，戰場在於“心智”。
“只做個Me Too是沒出息的。沒有創新，對華為也是沒有價值的。我們要學習的是亞馬遜開創一個產業的勇氣。”華為公司副總裁、華為雲BU總裁鄭葉來對外表示。
華為不和阿里站隊，但怎麼站隊始終沒有想好。
2019年元月11日，華為雲舉辦合作伙伴答謝會，華為雲BU總裁鄭葉來、中國區總裁洪方明分享了華為雲過去一年的成績，也是在這個會上，華為雲對外宣佈了新的品牌slogan：
“+智慧，見未來”
，並表示，這意味著華為雲進一步將重心與AI強關聯起來。
”我們不是AI+而是+AI，這體現在華為雲堅持人工智慧的關鍵是場景應用。””面向人工智慧這個大的潮流，華為應該踏踏實實做什麼？我們認為，易獲取、用得起、方便用的算力是AI產業發展的關鍵。““人工智慧將會改變每個行業、每個職業、每個組織、每個家庭和每個人。我們一直都說是行業+AI，而不是AI+行業。”
有專家分析，“別小看這一個slogan的改變！”
在筆者看來，正是這個slogan的改變，看出了華為雲只看到了營銷A面：“滿足消費者需求”。而這個slogan，並不適於華為，甚至有些“廢話”。對於任何一家科技公司，尤其是雲企業來說，AI的重要性都無須贅言。對於合夥夥伴、使用者來說，AI有普惠性價值，AI是大勢，是“見未來”，AI是“煤電氣”，無須再去科普。
品牌口號的目的不是講需求，而是讓客戶產生品牌認知。
品牌B端：對立面
邁克．波特在《競爭戰略》總結了獲得競爭優勢三種方法：
總成本領先、差異化、聚焦。
實際上，這些還都偏向於“自身優勢”打造，與“滿足需求”沒有直接關係。然而，即便是“滿足需求”，與能否成為行業領導者品牌，能否讓客戶成為“鐵粉”，也沒有直接關係。
未來的商戰，一定不是產品之戰、價值之戰，而是心智之戰。誰搶佔了消費者心智，誰就能搶佔“制高點”。
產品、技術、渠道是前提、是手段，心智是最終戰場。
筆者認為，品牌B面：競爭環境，所有的營銷都要放在競爭環境中考慮才有意義。
首先是差異化策略，在一個成熟行業中，老大老二往往是採取不同的營銷策略，來爭奪消費者心智。他們會製造“我和對手不一樣”的心智印象，讓消費者有50%的可能性選擇自己，而不是“我是誰”或者“我和老大有一樣的產品”品牌策略。
比如，賓士的品牌策略是塑造“豪華”，寶馬的品牌策略是塑造“運動”，沃爾沃的品牌策略是“安全”，在這些策略之上，進行多個渠道多個接觸點的心智認知打造。品牌策略還表現在產品以及視覺形象上，比如，法拉利的紅色、圓潤線條，蘭博基尼的黃色、直線線條，都是“在競爭環境中做營銷”。
再看，波音堅持“人定勝天”，客空秉持“人無完人”；佳能慣用紅色，型號以“數字+機型”命名，尼康慣用黃色，型號以“機型+數字”命名；老闆油煙機擅長講“大吸力”、方太油煙機持續講“情感”；可口可樂用紅色代表激情、正宗，百事可樂用藍色呈現年輕、夢想。
汽車、家電、快消的成長曆史更長，他們對品牌的理解更為透徹。
然而，僅僅是“放在競爭環境中做營銷”還遠遠不夠，更重要的因素還有：你在市場的地位是什麼樣？你是老大還是老二，這策略完全不同。通常來說，老大采用防禦戰，透過各種渠道樹立“第一”的品牌形象認知，勇於自我革命。老二採用進攻戰，站在老大的對立面，找到“強勢中的弱勢”發起進攻。
怎麼理解？比如，老大召開高階峰會，邀請到了省長、院士。如果老二再舉辦類似活動，無論從規模，還是邀請嘉賓級別方面，一定會有所下降，副省長，“副院士”，這無疑對品牌認知塑造有不好的一面。
正確做法是：下沉區域，到各區域組織“小峰會”、“小論壇”，以此攻擊老大的“高冷”。高階峰值一定會不接地氣，這是“強勢中的弱勢”；國企在政府專案有優勢，在企業專案中缺乏優勢，在海外專案中也可能會因“紅色ZZ”而遇阻，這也是“強勢中的弱勢”之處。
老大要守，老二要攻。老二的攻，要站在老大的對立面，找到“強勢中的弱勢”之處，搶佔消費者心智認知，“我與老大不同”：他是豪華正統的，我是運動時尚的；他是經典守舊的，我是年輕活力的；他是手工味道標準不一致的，我是機器生產高標準的；他是穩定性高相容性差的，我是相容性高功能豐富的……
古人講，彼亦一是非，此亦一是非。老二隻有站在對立面，找到不同之處，才能獲得50%的成功率。
然而，老大要守，第二要攻，第三、第四們能向老大發起正面攻擊嗎？不能。它們需要其他策略。
營銷中的誤區
前不久，我遇到一位藥企老闆。
在談到企業品牌背書方面，我講到，市面上幾乎所有成功的品牌，都很善於運用品牌背書，並且已經梳理出幾種常見的型別，比如：中華老字號、國酒、暢銷、明星、院士……
老闆說，“我們的實力很強，不需要背書。尤其是院士，我們瞭解他們水平，其實不如我們。我們用不著他們背書。”
你看，藥企老闆還是在強調自我優勢，但普通客戶怎麼能瞭解並且相信你的水平，就比院士水平高呢？這種違背普通消費者心智認知的思維，放在營銷上，實在要命。
要談到具體某篇稿件時，我提議，把標題減短，而不是恨不得寫滿64個字（微信標題最大範圍）。藥企老闆講，凡事要嚴謹。
你看，這是把學術思維帶到了營銷上。學術講究邏輯、事實，而品牌是感性的認智之戰、心智之戰。品牌的所有權在消費的“心智“中，而不是企業手裡。
什麼是心智？義大利生產奢侈品，法國生產香水，美國生產高科技，美國車厚重安全耗油，日本車車身薄卻節省油費。用長城黃沙可以代表中國，用豹子代表速度，用老鷹代表自由，用高價代表高階。我們將普通人這種習以為常的“慣性思維“，謂之心智。
品牌打造要據心智認知規律制定，事半功倍。
認知不等於事實。強調“安全”的沃爾沃不代表不“豪華”（賓士），強調“高貴”的力士不代表不“殺菌”（舒膚佳），強調“因愛偉大”的方太油煙機不代表沒有大吸力（老闆）。認知是在消費者心智中佔據一個“格子”。
品牌策略制定是否分行業？實際上，策略與行業沒有太多關係，而是與心智有關係。
華為雲的品牌升級策略
華為雲的戰略搖擺還沒有停止。
從華為集團層面來看，即便是出售榮耀之後，資金還是有困難。雲計算的Iaas層是重資產，需要巨大資金投入，當前階段，是否需要繼續加大砝碼？從去年初高層領導變動來看，也能得知，華為內部對“雲”的地位有很強的分歧，應該說，“雲”不會上升至戰略地位。
2021年4月25日， 華為召開了華為開發者大會（Cloud），針對華為雲業務是否會剝離出來獨立運作的問題，華為雲 BU 總裁張平安迴應：雲業務的投資和發展速度正在加速，如何能讓華為雲得到更好的發展，內部還在探討，暫時沒有定論。
即便是可以肯定的是，“雲”未來勢不可擋，要想活下去，品牌策略該怎麼制定？
去年9月，華為輪值董事長徐直軍講，華為雲的使命是‘讓雲無處不在，讓智慧無所不及，共建智慧世界雲底座’ ”。華為雲官網解釋：華為致力於提供穩定可靠、安全可信、可持續創新的雲服務，賦能應用、使能資料、做智慧世界的“黑土地”。
業務定位、品牌定位還不一樣。
原來的slogan“+智慧，見未來”，筆者建議升級為”可信雲、可靠雲“。這是戰略問題，要彙集公司所有資源來強化全新的品牌定位。
”可信雲、可靠雲“，可信在哪裡？可靠在哪裡？
與阿里雲相比，華為雲是可信雲、可靠雲。在企業選擇雲供應商資訊時，“華為雲”的認知比阿里雲更“可信”、“可靠”。
該定位充分針對母品牌“阿里巴巴”娛樂化，科技化不足，無中生有，愛務虛，喜造勢而來，這在B2B業務中有明顯劣勢，且已經在實際業務中帶來了困擾。同時，該定位充分利用了母品牌“華為”高科技、技術派、民族企業等優勢。
這是心智認知。
企業間的終極戰場，在於心智認知。認知不等於事實。
華為雲的官微有著濃濃的阿里味，釋出各種排名，爭各種“第一”。實際上，華為雲只是看到了表現的品牌之術，當華為雲真正讀懂了“可信雲、可靠雲“，才算進入品牌之道。
值得被人忽略的是，華為雲至今還沒有獨立Logo，要不要開個品牌戰略釋出會，一併公佈了？不然，實在太大意了。
阿里雲有沒有策略？有的。繼續高舉高打，不斷強化行業第一的心智認知，slogan倒可以用“+智慧，見未來”，同時，“抄襲”華為的渠道佈局、生態佈局、事業部分公司建設等，補齊自己在B端不足。然後，供華為“抄作業”。
以上，點到為止。