作者 | 石兆 王坤
華為每一次組織轉變的背後，要麼是原有組織結構僵化，無法適應現有業務的需求，要麼是公司遇到增長瓶頸，需要開拓新的水源。
消費者業務受阻後的華為，在想盡一切辦法往更廣的領域開拓新的水源。如今，華為組建了5個軍團，並籌建了10個預備軍團。
反觀華為過去30多年的發展史，華為每一次都能透過組織形式和架構的調整，來對新形勢和新變化快速做出反應。
華為再任命10位預備軍團長
為了開拓新的水源，華為在想盡一切辦法。
在2021年10月29日華為舉行五大軍團組建誓師大會之後，這家正在進行業務調整的科技巨頭又在軍團方面有了新動向。
近日獲悉，華為總裁任正非已於2021年年底再次簽發檔案，成立軍團預備工作組，並任命10位預備軍團長。
10個預備軍團包括了互動媒體（音樂）、運動健康、顯示芯核、園區網路、資料中心網路、資料中心底座、站點及模組電源、機場軌道、電力數字化服務，以及政務一網通。
在這些預備軍團中，有兩個與消費者業務相關，一個與海思相關，其後幾個多與企業業務相關。
與去年10月華為誓師大會時宣佈的五大軍團（煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智慧光伏軍團、資料中心能源軍團）不同，預備軍團將給一段運作時間，看效果來決定是否“轉正”。
目前，這些預備軍團大都在籌備中，跨部門進行人員和組織的準備。
十大預備軍團長 製圖/數智前線張躍
從華為官網等介紹資訊來看，預備軍團團長多為華為老人，大都有20年以上的行業從業經歷。
和華為以往業務一樣，軍團不僅要面向國內市場，也要立足全球，所以選出的軍團團長通常都具備海外工作經歷。
其中，互動媒體（音樂）預備軍團長吳昊於2008年加入華為，是華為消費者網際網路領域的第一位產品經理。
先後主持過華為賬號、天際通、雲空間、生活服務、應用市場、遊戲中心等的全球業務工作，擔任消費者雲服務副總裁、消費者雲服務應用市場業務部總經理。
運動健康預備軍團長張煒，工作多集中在可穿戴和健康數字化領域。2021年10月，他主持釋出了華為運動健康全棧升級戰略。
張煒畢業於華中科技大學，2000年入職華為，為華為消費者業務智慧穿戴與運動健康產品線總裁。
顯示芯核預備軍團長羅琨1999年9月入職華為，是海思顯示總經理，在顯示晶片領域非常資深。
園區網路預備軍團長丁耘（代）是這次預備軍團長中管理職級最高的一位。他是華為常務董事，畢業於東南大學，1996年加入華為，目前擔任華為三大業務BG中兩個業務BG——運營商BG和企業BG的總裁。
資料中心網路、資料中心底座兩個預備軍團長均為汪濤（代），他也是華為常務董事，任ICT基礎設施業務管理委員會主任，畢業於西安交通大學，1997年加入華為。
站點及模組電源預備軍團長侯金龍（代），是華為數字能源技術有限公司總裁。最近深圳市公佈的11個重點專案中，就包括了位於福田區香蜜湖的華為數字能源總部及研發基地專案，總投資40億元。他畢業於上海交通大學，1996年加入華為。
機場軌道預備軍團長王國鈺，也是一位行業資深人士，現為華為全球交通業務部總裁。有迪拜機場資料中心、樟宜機場影片監控等數十個專案經驗，也主導過深圳機場等大型客戶的數字化轉型專案建設。他畢業於北京交通大學，2006年加入華為。
電力數字化服務預備軍團長孫福友，現任華為企業BG副總裁、全球能源業務部總裁。畢業於東北大學，1998年加入華為。
政務一網通副預備軍團長楊瑞凱（主持工作），是華為最早試水公有云業務的人，任華為公司副總裁、數字政府總裁。畢業於資訊工程大學，1999年加入華為。
軍團並非從零起步
自2019年受到美國打壓後，華為的業績出現了實質性影響。
2021年的營收為6340億元人民幣，同比下降了28。9%，這是幾年來首次下滑。而與營收下滑相對應的是，華為2021年的分紅也同比去年下降了15%。
但華為早已開始了一系列的生產自救和業務轉型，軍團這種形式也是在這一背景下，在華為推廣開來。
任正非在2021年2月造訪山西時曾對外做過解釋，華為的做法效仿了谷歌的“軍團”，將基礎研究的科學家、技術、產品、工程、銷售、交付與服務專家集結在一個部門。
目的是縮短產品進步的週期，在行業中多產糧食，在重點行業中起到明燈效應。
根據媒體報道，2004年擁有3萬多員工的微軟，創新卻不敵不到2000人的谷歌。當時微軟700多名研究員基本都是博士，但他們的研究和開發部門脫節，而谷歌幾乎所有開發人員都是研究和開發不分家，遇到問題時自己解決。
這給了華為啟發。數位華為內外部人士表示，當下，華為與阿里、騰訊等從事數字化業務的網際網路巨頭共同面臨的一個巨大挑戰是，“接不住”行業提出的需求。
比如，一些行業惡劣生產環境下的無人化，一些基礎設施的監控、一些資源用量的實時監測等。
由於提供不出好的解決方案，使得華為等科技巨頭無從下手，沒有辦法實現客戶最終業務價值。
任正非在2021年2月在山西時也提到，“5G時代，主要的聯接物件是企業，比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車製造、飛機制造，這些都是我們不熟悉的領域”、“煤礦大量是物理、化學問題，對我們是一個新問題”。
華為成立軍團就是要快速突破。“軍團”打破了現有組織邊界，為做深做透一個行業，以及商業成功提供基礎組織條件。
而只有解決了“接不住”的困難，對於艱難前行中的華為，才能獲得寶貴的後續商業成功。
任正非曾舉例說，“中國有5300多座煤礦、2700多座金屬礦……煤礦就是機會，這麼多煤礦將來產生上千億元價值，上千億元可以養活多少人呀。”
為了達到這樣的目標，華為給予軍團很高的獨立性，不再隸屬於華為的任何地區部和三大BG（業務集團）。軍團是向任老闆和輪值董事長彙報的。
華為也賦予了軍團極大的許可權，可以銷售公司所有的產品，也可以調配公司的所有研發資源，包括2012實驗室偏基礎的研發，以及產品線偏商業的研發。
值得注意的是，無論五大軍團還是預備軍團，他們的業務並不是從零到一的。
這些業務與原來的產品線強相關，比如智慧光伏、資料中心能源等，類似特戰隊，本身在華為已具備一定營收規模或者鋪墊，然後在這個基礎上成立的軍團。
從已經成立的五個軍團，到目前的十個預備軍團來看，華為選擇的切入點基本都是基建。民生之根本，對智慧化有要求，還可以融合華為5G、雲計算、AI、終端等相關技術，並具有可複製性，能夠從點到面。
比如，煤礦、公路、港口、機場。再比如，最近啟動的“東數西算”國家戰略工程背景下，華為組建或籌建的資料中心能源軍團、資料中心網路預備軍團，以及資料中心底座預備軍團將有很大的用武之地。
但在實際操作中，一些華為員工也提出了自己的困惑。比如，一些90後員工提到，軍團可以主動報名參加，也有因為業務一刀切的，但被動參加更可能對員工和公司帶來不太高效的效果。
再比如，軍團獨立性大，是否會成為“小山頭”？畢竟軍團有客戶擴充套件、產品研發、運營能力，自成體系，與原來的代表處存在一定的業務衝突。
雖然此前按照任正非的說法，軍團將是收入中心，代表處是利潤中心。通俗地說，軍團是拓專案、搶糧食，短期可能沒利潤，但對市場格局和樹立行業標杆很重要。
但一位代表處員工說：“每個組織最核心的KPI還是營收，那麼我的營收和軍團的營收怎麼做考核分配？老闆說過要利出一孔，現在我感覺是稍微有一點點偏差。”
與之緊密相連的一個問題是，一個潛在優質客戶，到底誰佔據客戶的主導權？“軍團到底是作為支撐部門還是主戰部門？”
不過，也有華為員工表示，上述問題上上下下都想到了。
“與代表處搶客戶，這肯定不是老闆的初心。現在關鍵的問題是大家面對客戶需求無從下手，這是根子上的能力問題。”一位員工稱，“至於銷售收入的劃分結算，這是技術操作層面的，不用擔憂。對比硬核能力，公司內卷一點，也沒有什麼。”
也有華為部分員工認為，軍團可能是一個過渡性組織，是為了解決行業方案能力不足的問題。“一旦能力建立起來了，軍團可能就會消失了。”
華為有過多次組織變陣
“軍團”是最近幾年在華為頻繁出現的字眼。軍人出身的任正非，對這個詞有著天然的親近感。
2019年4月，遭到美國打壓和制裁的華為，華為就提到要授權消費者業務“軍團化”作戰。提出3年內營收突破1000億美元，5年內突破1500億美元的目標。當時的重點在於組織結構設計和薪酬體系改革。
這種動員和激勵效果是顯而易見的。華為手機在國內的市場份額到達了頂峰，2020年上半年，華為手機在國內的市場份額一度超過45%。這也使得華為集團在艱難環境下依然保持增長。
但因為後續晶片斷供等因素，消費者業務定下的3年內突破1000億美元營收的目標並沒有實現。
所以，華為需要在想辦法解決這個戰場問題的同時，奔赴下一個戰場。2021年，華為五大軍團成立時，打糧食的地方強化了煤炭、海關、公路等toB或者toG的行業解決方案上。
正如一位華為內部人士所言，華為希望可以集結內部行業專家，將各個業務的潛力最大地挖掘出來。
任正非也專門解釋，在他看來，是否需要成立軍團，主要看科學家是否需要編進最前線的作戰團隊。
華為消費者BG CEO餘承東也認為，高科技行業堅持“精英+精兵”的人才戰略，比螞蟻雄兵戰略要更加高效和有價值，將預研與研發緊密結合，甚至考慮組織合一，更加有效。
反觀過去30多年，華為一直在不斷最佳化其組織體系，以適應業務發展的需要。從最早的直線型管理，到後來面向區域、客戶、產品的多元矩陣式組織；從產品決定組織到客戶與戰略決定組織，再到現在業務決定組織。
每一次組織轉變的背後，要麼是原有組織結構僵化，無法適應現有業務的需求，要麼是公司遇到增長瓶頸，需要開拓新的水源。
比如1998年，華為《基本法》將公司組織結構劃分為事業部和地區公司的二元結構。事業部承擔開發、生產、銷售和使用者服務的職責；地區公司在規定市場內開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。
大多數時候，為了完成客戶的多樣化需求，華為的事業部和地區部都是聯合作戰，共同拓展客戶需求。此時這種聯合作戰的管理形式就是採用矩陣式管理組織結構進行的。
得益於組織上的變革，華為度過了上世紀末網際網路泡沫帶來的艱難時期，銷售額也在2000年突破了220億元。
2007年，為了解決組織中各自為戰的局面，凝結力量與國外大企業PK，華為在海外市場形成了“鐵三角”的打法。
所謂鐵三角，指的是客戶經理、方案經理和交付專家三種角色，以專案為中心，形成共同作戰單元。
這一說法最早是華為蘇丹代表處提出來的，初衷是解決組織當中各自為戰的局面，在客戶側統一介面和工作介面，形成一個聯合作戰的團隊。用任正非的話說，“讓聽得見炮火的人來決策”。
2011年，華為再一次進行組織架構變革，確立了運營商、消費者和企業三大BG，從原來的一駕馬車，變成三駕馬車。
當時的華為已經成長為全球第二大通訊裝置商，電信業務的增長遇到天花板，華為也需要開拓更多的水源，消費者業務在幾年後營收超過了運營商業務。
華為手機的崛起，也讓原先只面對全球300多家運營商客戶的華為品牌價值躥升。而在最近幾年，隨著新業務的出現，雲BU、車BU也在華為陸續成立。
“世界上沒有一成不變的真理。”任正非在一次全體員工會議上說。而反觀過去30多年的發展史，華為每一次都能透過組織形式和架構的調整，適時對新形勢和新變化快速做出反應，度過冬天。
