編輯導語：產品立項，對於產品來說是其生命週期中最基礎的和最重要的階段。產品立項的流程很複雜，涉及跨部門溝通、評審會議，專案材料梳理等複雜工作，而後才能推動專案後續程序。本文作者為大家總結了B端產品立項10步，幫助你掌握B端產品核心方法論。
產品經理是一個“槓桿”角色，所做的決定影響研發、測試、設計、運營等，甚至影響整個公司的發展，可謂牽一髮動全身。對於產品經理而言，最重要的就是指明方向、做對決策，讓每個決策達到最高的勝率。
對於大的專案更是如此，大專案的成功與否可能影響公司的第二發展曲線，甚至是公司的存亡，所以，大專案一定要走嚴謹的立項流程，基於正確的資訊和正確的邏輯，推演出正確的結論，將風險儘可能消滅在啟動之前，做到“先勝而後戰”。
一、什麼樣的產品/專案需要立項
是否立項取決於其影響度和風險度。對於風險高、影響大的專案均需要立項，那麼什麼叫風險高、影響大呢？
對於涉及新產品/新市場的產品均有較高的風險，均需要立項。對於現有市場&現有產品的顆粒度比較大的產品也需要立項，顆粒度大的衡量可以根據公司的研發標準制定比如30人日以上的可以稱之為“大需求”。
市場這裡大家可以簡單理解為“客戶群”，當產品所面向的客戶群主要為現有的客戶群時，即為“現有市場”，當產品所面向的客戶群發生了比較大的變化，非現有客戶群，即為“新市場”。
以下是安索夫矩陣，標紅部分均需要立項。而需要立項的專案往往可能影響公司的第二發展曲線，也會得到高層的關注，壓力與機遇並存。
二、B端產品立項10步走
好的立項框架直接影響立項材料的完備性和邏輯的完整性，基於對稱的資訊和正確的邏輯，才能減少誤判的風險。立項框架是骨架，其內容才是血肉，正確的執行框架範圍內的事項，然後以合適的方式呈現，才有可用於高效做決策的內容。
1。 第一步：產業鏈調研
透過“產業鏈調研“以對行業有充分的瞭解。B端產品經理更多的是行業解決方案賦能者，快速的瞭解一個行業，是B端產品經理的必備技能。
產業鏈調研，是客戶調研、競品調研等的前置條件。宏觀資料分析是瞭解這個行業的PEST（政策、經濟、社會、技術元素的變化），以分析在宏觀上，整個行業的市場規模變化、組成結構變化、政策支援影響、技術可能來帶來的產業鏈變革、社會文化及流行元素對行業的影響等。
宏觀資料及趨勢的分析，可以判斷這個行業當前處於什麼階段，是在萌芽期、成長期、成熟期、衰退期、還是二次成長期。
微觀資料分析是瞭解這個行業在客群、市場、渠道、運營、營銷、訂單等各影響因子的資料及變化趨勢，更深刻的洞察該行業領域。宏觀資料及趨勢是判斷這個行業當前處於什麼階段，能不能進入。
而微觀資料及趨勢則是判斷行業的各影響因子的當前現狀及變化趨勢，以分析從哪些角度可以切入這個行業，是趨勢機會點的直接來源。產業鏈分析是對這個行業的上下游進行分析，以對行業產業鏈進行全域性、框架上的掌握。
產業鏈分析是行業研究的重要且基礎的一個環節，也可以放在第一步進行。透過產品鏈分析也就知道自己所在企業提供的行業服務集中在產業鏈中的哪個環節，對於這個產業的價值是什麼（以B2C出口電商行業產業鏈舉例）。
客戶型別可以按照不同的維度去劃分，拆分出客戶分類的維度也是洞察行業的關鍵點。透過客戶型別的拆分及一些資料分析，可以洞察客戶型別的結構變化，明確自身業務目標客戶型別，同時進一步深化對行業的瞭解。
2。 第二步：客戶客觀現狀調研
透過“客戶客觀現狀調研”以對客戶的現存問題、業務實踐等有充分了解。客觀現狀是客觀的資訊，不存在邏輯判斷，一般不會出錯，但又是至關重要的一環，客觀還原客戶的業務實踐過程是洞悉B端客戶的基礎。
而很多B端產品經理離客戶太遠，靠二手甚至三手資訊猜測客戶背後的意圖或需求，這是非常低效率且容易出錯的方式。
B端產品經理就是要離客戶近，最好定期的泡在客戶那裡一段時間，看客戶如何做業務，怎麼進行業務的流轉，怎麼進行業務的協作，用了哪些軟體，編輯了哪些文件，多久開一次會，開了哪些會，彙報哪些內容。
然後是在這些業務實踐過程中，客戶遇到哪些問題，當前是怎麼解決的？是放棄解決還是已經開始投入錢去解決？客戶的行為本身回答了這個問題重不重要或者你假設的需求重不重要，客戶是否已經在用錢來決策。
這些問題是否是共性問題？按照問題或現狀客戶將客戶為幾類？哪些類是最滿足你假設的？回答清楚這些問題，才能說是瞭解客戶。不瞭解客戶客觀現狀下的需求分析就是無基之樓，隨時崩塌。
3。 第三步：客戶需求調研
透過“客戶需求調研”，瞭解客戶需求，並對需求進行分層，洞悉需求背後的客戶畫像以及客戶畫像對應的客群佔比，這讓才是真正的get 需求的“who”和“what”。瞭解客戶有哪些需求，對需求的剛需程度，願不願意付費，或者是否已經有部分先行者在付費。
這些需求可以分為幾層？對應需求的分層儘量是獨立不交叉且合集為1。每層需求對應的客戶有哪些畫像，這些畫像是否清晰，這些畫像背後是否有細分行業主體，這些畫像所代表的客戶群的付費意願和付費能力怎麼樣？是否可以透過畫像來定位出來這部分客戶群在整體客戶群的比例，基於客戶的付費能力、付費意願基礎上的這個比例是否值得切入？
回答清楚這些問題，也就知道哪些客戶的哪些需求是有潛力的，是值得進一步調研的。
4。 第四步：競品調研
透過“競品調研”瞭解客戶需求當前有哪些解決方案，這些解決方案的特點是什麼，是否有足夠的市場空間。
競品的產品調研是我們直接的瞭解客戶現有解決方案最常用的方式，但有時候B端的競品需要購買或者申請試用，不一定能夠直接體驗到產品，這時候競品的Case分析就會起到補充的作用。
想要了解競品當前的服務市場接受度怎麼樣，市場空間怎麼樣，一方面可以透過競品代理商調研瞭解售賣的情況、客戶的反饋；另一方面，對競品的投融資分析（如果上市則進行年報的分析），瞭解其可能的財務趨勢則是非常必要的，投資人的選擇可以給出當前市場對類似解決方案的判斷。
5。 第五步：機會挖掘
在對行業、客戶、競品均瞭解的情況下，結合自己公司的優劣勢，進行“機會挖掘”，什麼叫機會？
需求明確的、可行的、自己公司競爭力的才是機會，有些機會是機會但不一定是你的機會，一般機會點來自“趨勢”或“業務流程痛點”，所謂“趨勢”機會點即在趨勢基礎上掌握“天時”，搶佔市場先進者優勢，所謂“業務流程痛點”機會即提供比客戶現在解決方案更好的解決方案。
6。 第六步：產品方案
挖掘到機會之後，即輸出產品方案，產品方案包括了整體產品架構、功能模組及邏輯關係，並說明差異化特性在哪裡。
輸出產品架構方案是產品經理的上升道路上的基本功，體驗產品的整體規劃能力，而不是停留在功能層面的需求撰寫，“工具人”是無法掌握方向的。以下來源為網上資料，僅用於舉例。
7。 第七步：商業模式
產品方案是說做什麼，而商業模式是高層更關注的事項，也論證這個事情是否有商業價值，什麼是商業模式，即“為誰提供什麼服務，以什麼方式賺錢，以什麼方式PK競爭對手”，回答清楚這個問題，商業模式也就出來了。
8。 第八步：價值分析
價值分析是在商業模式的基礎上進一步回答清楚一個問題“為什麼做”，講清楚“對客戶的價值，對公司的商業價值，對公司的戰略價值”即可，這裡已經包括了短期價值和長期價值。
9。 第九步：專案計劃
將“做什麼”和“為什麼做”講清楚之後，即要輸出專案計劃，即便從產品視角，專案計劃也包括產品規劃、產品運營策略、商業化節點，儘量做到每個階段的產品獨立不耦合，每個階段的產品均支援試用，一般大專案的週期都比較長，如果中間過程沒有客戶的試用把關，則風險是極大的。專案計劃是在人力、時間、交付範圍、質量要求基礎上的產出。
10。 第十步：風險及應對
識別風險是專案管理的基礎，也是產品經理之間差異化能力的體現。將所有可能潛在的風險整理出來，並給出應對，儘可能的將風險消滅在專案啟動前，是提升決策勝率至關重要的一環。
消滅風險一般需要進一步的資料調研、客戶調研或者是技術調研。大家可以整理一份產品風險list，然後每次立項或判點需求的時候過下風險list，這樣有助於風險的識別和提升對風險的敏感度。
基於以上10步，立項材料就完備了。那麼立項由誰發起？由誰輸出？由誰彙報？向誰彙報？一個人搞定嗎？“立項流程”可以回答這個問題。
本次的重點在於如何正確的輸出立項材料，如果大家感興趣，將會在之後的文章中分享典型的2種“立項流程”。當然如果大家有其他感興趣的話題，也可以反饋，我會基於大家的反饋進行相應的分享。
“是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝”。— 孫子兵法。形篇
本文由 @產品經理職場那些事 原創釋出於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於CC0協議。