圖片來源@視覺中國
文 | 穆勝
核心觀點：
依據“平臺型組織成熟度模型”，從組織結構和激勵機制兩個維度評估企業建設平臺型組織的進展。
從前臺、業務中臺、組織中臺和後臺四個組織模組來看，都是各有進展，但又陷入糾結。相比之下，前臺和後臺是重災區，雙中臺的建設反而還走在了前面。
從平臺型組織裡組織結構成熟度（OS值）來看，有將近半數的樣本企業仍然處在1級，即處於金字塔組織的組織結構下，三臺架構還未建成。
01 亂象中的標準
當前，關於組織創新和組織轉型的諸多案例和概念甚囂塵上，看似百花齊放。但整體看來，基本可分為兩類：
一類是碎片化的區域性實踐。
這些實踐雖然並沒有打通體系，但至少在嘗試跳出傳統的組織模式，進行區域性創新。這裡面有成功，有失敗，但敢於嘗試的企業都值得尊重。
另一類則是“大詞創新”。
即企業對於組織敏捷的倡導，加上了一些基礎管理工具，包裝了一些大詞，催動了偽潮流。這是典型的文案跑在實踐前面，我是非常不認同的。
更讓人憂慮的是，很多“假動作”最開始都屬於前一類有意義的嘗試，但在試錯失敗之後卻沒有及時糾正，還埋著頭繼續往下走，為了支撐這種錯誤的邏輯而生造出了“大詞”。這就是現在概念滿天飛的一個原因。
其實，發現創新的理想模式應該是三段式：首先是先鋒企業基於經營管理的需要，走出創新實踐；其次是學術或諮詢機構跟進，提煉總結出理論或模式，並進行實踐檢驗；最後是更多的企業運用理論或模式，反饋體驗，並進一步推動創新。很多世界級的理論，如顛覆式創新、平衡記分卡、核心競爭力等其實都是這樣出來的。
但現實情況是，我們現在走在錯誤的路上：首先是企業亂帶節奏，每個都宣稱自己做出了創新，甚至“包養”學者，企業家也開始搶學者飯碗；其次是學者缺乏標準，隨波逐流，為企業寫“紀實文學”，導致受眾在閱讀案例時激動人心，看完後卻無法落地；最後是更多的企業只能霧裡看花，四處遊學，表面博採眾長，實際陷入“油膩”。
在這種節奏下，組織創新不可能走向正途，而這個領域恰恰又是最經不起折騰的，企業必然會付出沉重的代價。所以，使命感讓我們想站出來說點話、發點聲。
我們丟擲的標準是“平臺型組織成熟度模型”。前面我談到了，推動一個企業走向平臺型組織，必須做兩件事——重塑組織結構和激勵機制。
因此，我們主要從這兩個維度的狀態來判斷企業是否走向了平臺型組織，分別用OS值和IM值來刻畫。
而在每個維度下面，我們又分解出了一些子維度，並進行了定義和分級。
7個子維度各有分級，對應不同的得分，而總分值會對應到企業的“平臺型組織成熟度”。
圖1：平臺型組織的組織結構成熟度模型（OS值）
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業平臺型組織建設報告》
圖2：平臺型組織的激勵機制成熟度模型（IM值）
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業平臺型組織建設報告》
無論在子維度層面還是企業的整體層面，我們都將企業的平臺型組織成熟度分為四級：一級是金字塔組織；二級是靈活的金字塔組織；三級是半平臺型組織；四級是全平臺型組織。
02 三臺架構的建設
我們先看組織結構這個維度，這裡，有必要對於平臺型組織裡組織機構的幾個模組進行解釋：
前臺——打糧食的團隊，企業的分形，實現“創意到貨幣”的閉環；
業務中臺——把後臺的資源變成彈藥輸送給前臺；
組織中臺——把後臺的一刀切政策變成落地方案配置給前臺；
後臺——做好資源池，定好基本的遊戲規則。
當前很直觀的一個感受是，現在企業談自己的組織結構，很多都會用到前中後臺的術語。那麼，企業是不是都在搭建這種三臺架構呢？是不是都把這幾個組織模組建起來了？
由於後臺是必然存在的，我們僅僅考慮前臺和中臺的建設情況。我們看到了下面一幅圖：
圖3：前臺和中臺設立情況
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業平臺型組織建設報告》
我們的調研反饋，無論出於何種考慮，相當一部分企業都開始走向了三臺架構。資料顯示，67。8%的樣本企業已經在組織結構中明確劃分出了前臺作戰單元（直接接觸客戶、創造收入的團隊）。
這個結果符合預期，畢竟設立前臺作戰單元、快速響應市場的口號已經喊響多時。另外，對於近些年新興的網際網路組織思路“中臺”，也已經有39。3%的企業正在嘗試。整體來看，完整設立了前中後臺的企業有30。8%，這部分企業是組織轉型的急先鋒，值得關注。
當然，劃分前中後臺並不能說明問題，大量企業在近年來都重畫了組織機構圖。大家的邏輯如出一轍，把銷售等利潤中心變成前臺，把研發、採購等成本中心變成中臺，把人財法等費用中心變成後臺。
說穿了，就是把原有的組織機構圖上下倒過來。至今為止，我已經見過不下十餘幅這樣的圖讓我提意見，弄得我哭笑不得。
三臺架構只是企業建立平臺型組織的必要條件，但並非充分條件。事實上，平臺型組織的組織結構並非固化，各個組織模組之間一定是相互巢狀的，人員的協同一定是跨邊界的。所以，我們從企業“有沒有跨邊界協作專案”的角度進行了檢驗。
所有樣本中，有X%的企業既在組織架構中明確劃分了前中後臺又同時出現了大量跨邊界協作的專案，他們是組織轉型的主力軍。
X%的企業劃分出前中後臺但沒有出現跨邊界協作專案，這是典型的“假動作”。諸多此類企業重畫了組織機構圖，但他們的運作沒有任何的變化。
另有X%的企業未明確劃分前中後臺，但出現了大量跨邊界協作的專案，這是組織轉型的“小嚐試”。這類企業通常顧慮重重，他們希望透過一些區域性嘗試找到轉型之路，這是值得鼓勵的。
03 前臺建設
接下來，我們將三臺架構拆分開，看看幾個模組分別的狀態。
首先是前臺。總結起來，前臺可以分為四個等級：
1級是“互動節點”，
即最能感知客戶需求的單節點職能，如銷售員或銷售團隊。這是大多企業理解的前臺，其實是很狹隘的。
2級是“互動團隊”，
即最能感知客戶需求的小互動團隊，如華為前端鐵三角（客戶經理、解決方案經理、交付與服務經理）。相對互動節點，這種團隊配置了更強的力量，但卻也只能打小仗。
3級是“主要閉環”，
即對專案生命週期的主要階段負責的閉環團隊，如華為的鐵三角（銷售）+PDT（研發）。這比互動團隊又進了一層，相當於一個“小公司”了。
4級是“全閉環”，
即對專案全生命週期負責的閉環團隊，如一個專案從啟動、開發、運營到交付的閉環團隊。這就很大程度涉及到對中後臺人員的深度呼叫，幾乎是把公司一切可以配置的力量配置了過來。
根據樣本資料，幾乎沒有企業設立全閉環的前臺隊伍。這說明企業對於平臺型組織的理解和實踐深度還相對有限，並未理解前臺的真諦。
這不奇怪，在我們的實踐中，要將前臺推進到“3級”形成“主要閉環”，涉及到角色選擇、職責調整、重組彙報線等一系列問題，已經很難了。而現實中，將前臺理解為銷售部門或團隊的企業是絕大多數。
資料也顯示，前臺運作模式為互動節點、互動團隊和主要閉環的企業樣本三三分成，其中互動團隊和主要閉環的形態已經佔比68%，這足以說明大多企業都走在正確的方向上。
其中，型別為互動團隊（類似華為的“鐵三角”銷售團隊）的比例最多，為36。1% 。從實施的難度和產出的效果來看，這的確不失為一個投產比極高的組織轉型思路，各位企業不妨一試。
圖4：前臺型別調研情況
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業平臺型組織建設報告》
04 中臺建設
在阿里等網際網路公司掀起的“中臺熱”帶領下，大量企業也建設了自己的中臺。那麼，他們的中臺建設得如何呢？
我們針對已經設定中臺部門的企業進行了調研，從指揮關係和職責、KPI變化來探究中臺部門的設定有效性，即不只是“畫”在組織機構圖中。
X%的企業無法清晰說明中臺部門較之前同類型部門的明顯變化。但也有X%的樣本企業認為中颱部門成立後，與原來的同類組織模組相比，職責和KPI有明確變化，且指揮鏈條關係有明顯變化（如由被後臺指揮，變為被前臺指揮）。
這表明，中臺建設既有換湯不換藥的嫌疑，也有創新突破的範例。整體來看，現狀比業界普遍的唱衰要樂觀。
來看看中臺的具體建設方向。設立中臺的企業中有78。6%的樣本是同時設立了業務中臺（例：資料中臺、技術中臺、營銷中臺等）和組織中臺（例：財務BP、人力BP等中臺）。
只設立業務中臺和只設立組織中臺的樣本企業分別為X%和X% 。顯然，大量企業已經明確，業務中臺必須搭配組織中臺（儘管不見得以這樣的名詞來稱呼），才能解決對於前臺的精準授權、賦能、激勵問題。
先看業務中臺，這個部分分為如下四個等級：
1級是“專業運作”，
即只以統一的專業標準實現交付。這是大多數企業中臺部門或成本中心的狀態，他們只講自己的專業，從來不關心市場的需求。
2級是“封裝交付”，
即以內部客戶視角打造產品或服務，實現更貼合需求的標準化交付。一般來說，有點客戶意識的業務中臺，多和前臺溝通溝通，聽聽市場的聲音，就能夠進入到這個階段。
3級是“資源超市”，
即產品或服務具備足夠豐富或柔性，內部客戶可以基於自己的需求進行選擇。當然，這就要求業務中臺不僅要盯著市場，還要有極強的供應能力，否則不可能應對前臺無限延展、極度個性的需求。
4級是“BP化融入”，
即已派出BP（業務夥伴）融入業務部門，並基於其需求進行個性化深度定製。這裡已經不是盯著市場了，他們本來就在市場裡面，這個時候的反應是最迅速的。
樣本企業中，設立業務中臺的企業中43。2%的樣本是以“封裝交付”的形式來運作，即業務中臺以內部客戶視角打造產品或服務，實現更貼合需求的標準化交付。
比例次高的是佔比23%的“專業運作”模式，即業務中臺只以統一的專業標準實現交付。超過半數的企業設定的業務中臺的運作模式，仍處於起步的一二級狀態。
圖5：業務中臺和組織中臺運作型別
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業平臺型組織建設報告》
關於“BP化融入”比例達到16。2%，值得關注。於是，我們進行了若干樣本企業的追訪。
我們發現，這些企業儘管都向業務部門派出了BP，但深入程度有限，更像是業務中臺在前臺開了一個“辦事視窗”，嚴格意義上說，他們並不能被稱為“BP化融入”。
再看組織中臺，這個部分分為如下四個等級：
1級是“政策警察”，
相對傳統，工作被動，緊盯紅線，僅僅能夠確保總部政策落地。這個階段，由於立場不同，業務部門往往對其比較反感。
2級是“組織政委”，
在專業領域擁有話語權，能夠主動出擊，基於專業常識參與團隊決策，在確保總部政策落地的同時，還能洞察和糾偏隱性的團隊狀態。
3級是“顧問專家”，
基於專業方法論（而非常識）參與團隊決策，以推動業務增長為目的，為業務部門提供專業化的激勵和賦能。
4級是“聯創夥伴”，
基於專業方法論（而非常識）和戰略視野參與團隊決策，以推動經營為目的，為業務部門提供極度定製化的激勵和賦能。
樣本企業中，設立組織中臺的企業中X%的樣本是以“組織政委”的定位來運作，即推動文化滲透和人才隊伍建設；X%的樣本定位是“顧問專家”，即提供業務部門極度認可的專業解決方案；X%的樣本組織中臺仍為“政策警察”型別的初級階段，即傳達後臺政策，監督前臺執行；而只有X%的企業進階到“聯創夥伴”階段，即提供業務部門極度認可的專業解決方案，並與前臺共擔風險（高權重KPI共擔）、共同分享（獎金） 。
“聯創夥伴”的較高比例值得關注，於是，我們進行了若干樣本企業的追訪。我們發現，這些企業的財務人力BP儘管與業務部門在指標上有共擔，在收益上有共享，但程度相對較輕，嚴格意義上說，他們並不能被稱為“聯創夥伴”。
總之，企業在兩類中臺的建設上，都處於“摸著石頭過河”階段，有方向的認知，但並未實現進階的突破。
05 後臺建設
嚴格意義上說，所有的企業都有自己的後臺，無非是以什麼邏輯運作罷了。我習慣從兩個角度觀察後臺的狀態：
一是賦能水平
，
即是否能基於業務特點提供資源或專業方法論支援；二是激勵水平，即是否能基於業務特點提供適配的激勵政策。基於這兩個角度，後臺可以分為如下四個等級：
1級是“行政關係”，
即對前中臺的賦能和激勵都比較弱。這是傳統金字塔組織的狀態，大家對這樣的後臺應該都有過體驗，這樣的後臺也飽受業務部門抱怨。
2級/3級是“保姆關係/遊子關係”，
即要麼對前中臺的賦能強，但激勵弱，要麼對前中臺的激勵強，但賦能弱。要注意的是，這個刻度我們沒有分出兩級，而是放在了一起，因為保姆關係和遊子關係兩種狀態只是不同，並不能說哪個更靠近平臺型組織。
4級是“平臺關係”，
即對前中臺的賦能和激勵都比較強。其實，這種狀態的後臺應該就是一家頂級投資機構了。
調研資料顯示，對於後臺的定位，有39。3%的樣本企業仍處於“1級階段”，即與前中臺之間是“行政關係”。
這說明大量企業的後臺較為傳統，依然是鐵板一塊，對前中臺的激勵和賦能都比較弱。
不到一成的樣本企業（9。8%）後臺進階到“4級階段”，即與前中臺之間是“平臺關係”，對前中臺的賦能和激勵都比較強。
此外，“遊子關係”和“保姆關係”各佔25%左右，沒有明顯區別。
圖6：後臺運作型別
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業平臺型組織建設報告》
相對於前臺、業務中臺和組織中臺，後臺處於“1級階段”的佔比也是最大的，處於“4級階段”的佔比是最小的，這顯然是三臺架構中最薄弱的一個環節，已經成為了平臺型組織轉型的巨大風險，必然會大大降低其組織轉型的效率。
儘管做出這種判斷，但我們並不認為後臺的轉型可以一蹴而就，這極有可能是持久戰。
道理很簡單，從後臺的問題出發來改後臺是沒用的，這群人位居廟堂之高，只有兩種力量能夠讓他們改變，一是來自企業頂層的推動力，二是來自於中前臺的拉動力。所以，我們有的客戶企業看到我的這個評級後，都急了，馬上要動後臺。
我說你別急，等我們幫你們把前臺改好了建立了頂層的合夥人團隊再說，到時你不動後臺，也有人幫你動後臺。
圖7：OS值分佈
資料來源：穆勝企業管理諮詢事務所《2021中國企業平臺型組織建設報告》
從平臺型組織裡組織結構成熟度（OS值）來看，有將近半數的樣本企業仍然處在1級，即處於金字塔組織的組織結構下，而僅有2。8%的樣本企業處在4級，即建立了平臺型組織的組織結構。
當然，對於這2。8%的企業的成色，還需要進一步驗證。我們估計，實際資料比這個更少。
總之，在三臺架構的建設上，絕大多數企業僅僅涉足到了皮毛，還任重而道遠。但我想，這也是我們在座這些專業人士的機會，你們在這個領域稍微多一點認知，職業身價就大不一樣。我更相信，這也是廣大企業的機會，哪些企業比競對稍微快一點，結果就會好很多。大家加油！