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內容來源
：本文摘編中信出版集團出品書籍《混亂的猴子》書評文章，本書作者安東尼奧 加西亞 馬丁內斯（Antonio García Martínez），筆記俠經出版社授權釋出。
安東尼奧 加西亞 馬丁內斯（Antonio García Martínez）：
一位成功的“反英雄”，是從華爾街轉戰矽谷的“異教徒”。他中途輟學的加州大學伯克利分校物理學博士；高盛的量化分析師；矽谷創業者，創辦了線上廣告公司AdGrok（已被Twitter收購）；Facebook廣告部的早期產品經理，為Facebook搭建起了重定向廣告系統；因Facebook內部鬥爭，轉戰Twitter陣營並擔任顧問。現在，他居住在舊金山灣區一艘約40英尺長的獨桅帆船上，不定期給《連線》等媒體供稿。
封面設計 &
責編
|Slight&麗麗
第 4168篇深度好文 : 7331字 | 12分鐘閱讀
讀書筆記 組織管理
本文優質度：★★
★
★
★
口感：紅心獼猴桃
筆記君說：
什麼是“混亂的猴子”？
它是一個由Netflix開發的測試軟體，會主動攻擊測試者自己的網站，故意把伺服器搞砸，以此測試網站的韌性和恢復能力。
作者用了這樣一個比喻來諷刺矽谷的跳樑小醜：現在，矽谷創業者就像一群“混亂的猴子”，不斷對社會進行測試。一個又一個產業被風投資本支援下的新應用推倒，但全社會面臨的問題是，我們在這群“混亂的猴子”的攻擊下能支撐多久？在這一過程中，人類又將付出怎樣的代價？
以下，enjoy~
9月20日訊息，據CNET國外媒體報道，當地時間週四Facebook一名員工從公司位於加州們洛帕克的總部大樓頂層跳樓身亡。
據證實，死者Qin Chen，38歲，浙江大學99級電氣工程及其自動化本科畢業生，去年剛入職Facebook，是一位軟體工程師。
隨後，相關報道撲面而來，為什麼選擇從Facebook頂樓墜下？他想控訴什麼？這一自殺行徑的背後又包含什麼隱秘的資訊。
可以看到其中不乏對於死者死因的各種猜忌和分析，知乎上一位匿名網友的回答透露了更多的資訊。
具體的死因我們無從得知，但是Facebook殘酷的淘汰制度或許真的成為了壓死Qin Chen的最後一棵稻草。
一、PIP制度是什麼？
PIP，全稱performance improvement plan，中文翻譯為績效提升計劃。實際上，是企業為了解僱員工而設立的一場騙局。
簡單來說，PIP是一份文件，寫明在約定時間內員工必須完成的任務或者必須達成的指標；
而沒有完成任務或者沒有達成指標，就意味著PIP沒有透過，以此為原因將你開除。而實際上，這一標準一般都無法達到，PIP也就成了解僱員工的“潛規則”。
表面上，PIP是在管理流程中給表現不好的員工一次改善的機會；但深入想想，如果只是談績效改善，為什麼會強調PIP失敗後的結果呢？
每當經理跑來對HR說：『我想把這個傢伙放到PIP裡』，大部分的HR其實都明白潛在的意思是：我的團隊不想再要這個人了，公司能不能合理地把人踢出去。
好了，其實真相就是：當老闆對員工感到不滿意，想把他或她放到PIP中時，他們心裡想的是：好吧，終於可以讓這個傢伙滾蛋了。
對於像QIN CHEN這樣的華人僱員來說，大部分拿的是H1B簽證（工作簽證），一旦因PIP被開掉，就會失去在美國的合法身份，必須儘快離境，面臨不得不回國的情況。
我們根據量子位公號提供的資料得知，在矽谷，裁員、壓力變成了一件稀鬆平常的事情亞馬遜每年都會有兩次大規模的員工績效評估，績效在後10%的員工都有可能被PIP。
而一直標榜人性化的Facebook，每年被PIP的員工數量也達到了10%以上。
那麼真實的Facebook究竟是什麼樣的？好爸爸、好丈夫、唯利是圖，哪一面才是扎克伯格的真實一面？矽谷的貪婪、瘋狂、混亂的局面什麼時候能夠終止？
“矽谷異教徒”安東尼奧·加西亞·馬丁內斯曾在高盛、Facebook、Twitter等多家知名企業的核心部門工作，說起矽谷的黑暗面，或許沒有人比他更瞭解。
他以局內人的視角分享了矽谷內部的風雲變幻，撰寫了《混亂的猴子》一書，8月中文版正式上市。
Facebook如何對使用者資料進行分析，扎克伯格與桑德伯格的領導風格，神秘的反性騷擾政策，Facebook與Google的暗中較勁，矽谷人的一夜暴富與外強中乾都在這本書中有幽默諷刺的體現。
《紐約時報》評價這本書：“顯然會有人憎恨此書，但正是這一點，讓這本書如此精彩。”
《混亂的猴子》前言描述了Facebook高層開會的日常，真實的Facebook究竟是什麼樣子？讀讀下面的文字，或許可以給你想要的答案
二、小徑分岔的花園
在Facebook高層領導所在的辦公區裡，擺放著一堆毫不起眼的桌子。
這堆桌子和園區 16 號樓內其他像灌木籬牆一樣的辦公桌沒什麼區別，只有旁邊一堆屬於山姆 萊辛的運動用品比較起眼。
類似的辦公桌在這棟L形建築的兩端無限延伸，彷彿看不到盡頭。
這裡的室內裝飾風格是典型的矽谷科技風：工業風粗毛地毯，天花板上裸露的通風管道和噴有防火塗料的鋼筋，員工自制的古怪的裝置藝術。
一面壯觀的樂高牆上滿是員工創作的畫素畫，另一面牆上貼著由內部列印店製作的隱晦的喬治 奧威爾式招貼畫。
在 16 號樓L形的轉角處，就是被稱為“水族箱”的Facebook權力中心——扎克伯格的玻璃辦公室。
這間房間向主庭院凸出，每天路過這裡去吃午飯的Facebook員工都可以順路一瞥他們名滿天下的大老闆在忙些什麼。據說這間辦公室的玻璃可以防彈。
“水族箱”的入口處是臨時的門廳，放有幾張沙發和一些時髦的茶几讀物。
帶著各種想法不斷來訪Facebook的“謀士”就在這裡等待被接見。
他們從來不會翻閱茶几上的讀物，因為他們總是忙於對自己的幻燈片或作品小樣做最後的潤色。
再遠一點是一間迷你廚房，和遍佈園區的其他茶水間一樣，這裡儲備了大量的檸檬味佳得樂——扎克伯格的指定飲品。
在Facebook園區內部，地理方位就代表著命運，你和扎克伯格的物理距離代表著你的重要性。
在L形建築的外圍，排列著Facebook五位事業部主管專用的會議室。扎克伯格的“鄰居”包括：謝麗爾 桑德伯格，Facebook的明星COO；
工程總監安德魯 “博茲” 博斯沃思，動態訊息的締造者；以及CTO邁克 斯科洛普夫等。這天下午，當我從中庭大步走入這片區域時，他們都不在自己的辦公桌前。
不同於Facebook面向使用者的大部分產品團隊，當時的廣告部就像一條穿過的內褲一樣，被扔在一臂之遙的另一棟樓裡。
雖然這一情況後來有所改觀，廣告部最終佔領了扎克伯格和謝麗爾工位旁邊的黃金地段，但那是很久以後的事了。
我在Facebook期間，每次被叫去和高管開會，都必須先下樓再從一樓穿過中庭。
這條Facebook的“香榭麗舍大道”由水泥地磚鋪成，足有 100 英尺長，是中庭的主要組成部分。
我今天的任務是來和扎克伯格開會，開會地點就在謝麗爾的會議室——“報喜屋”。
我一直沒弄明白他們為何給會議室起這樣一個名字。繞過高管區那一堆運動器材，我進入了這間玻璃盒子般的會議室。
會議室內有一張狹長的白色桌子，桌子兩邊放著昂貴的艾龍辦公椅。一面牆上掛有平板電視，另一面牆上掛著白板。除了兩個最重要的人物以外，計劃中的與會者均已就座。
廣告部的產品總監戈庫爾 拉賈拉姆——我的老闆，正沉浸於他一貫焦慮不安的小心思裡。
我進來時，他花了一微秒的時間把眼皮從他永不離手的手機上抬起來，看了我一眼。戈庫爾旁邊坐的是布賴恩 博蘭，一個剃著寸頭且即將禿頂的男人。
他看起來像是在大學裡練過摔跤的人，舒適的大公司生活令他越發愚鈍。
博蘭負責廣告產品營銷，他們團隊的主要工作是為我們的廣告產品編造各種高階的概念，然後再讓銷售團隊依靠這些概念把廣告產品賣給廣告主。
心不在焉地玩著手機的是格雷格 巴德羅斯，他之前在Google工作，目前在Facebook負責搜尋和廣告，但對這兩塊工作他似乎都不是特別上心。
馬克 拉布金是廣告部的工程經理，同時也是最早參與廣告業務的工程師之一。
他是當時在職級和工作態度方面都與我最接近的人。加入Facebook後，我和他有過多次密切合作。
他長得有點像俄羅斯領導人弗拉基米爾 普京。埃利奧特 施拉格坐在靠近桌子右後方的老位置上。
他有一個聽起來很厲害但又模糊不清的頭銜，總之他是幫謝麗爾處理所有事務的軍師。
50 多歲的他穿著紐扣領襯衫和商務休閒褲，在一群只穿抓絨衛衣和牛仔褲的技術人員裡顯得格格不入。
他很容易被認作來自東海岸某個呆板律師事務所的資深律師，在加入Google和追隨謝麗爾之前，他也確實是那樣的人。
我在謝麗爾的親信們對面找了個位子坐下，開啟公司發的蘋果膝上型電腦，緊張地準備起今天會議的講稿。
這次會議的目的是向扎克伯格介紹我新想到的三個定向廣告方案，其中包括一項有可能幫助公司實現贏利的重大舉措。
謝麗爾的全能行政助理卡米爾 哈特正對著膝上型電腦敲來敲去，引得與會者側目。
“費希爾在哪兒？”謝麗爾推門進來，邊問邊大步走到她在最裡面的位子坐下。和埃利奧特 施拉格一樣，戴維 費希爾也是謝麗爾從Google挖來的心腹。
沒有他們倆同時在場，任何會議都是無法開始的。於是卡米爾 哈特衝出門去尋找費希爾。
其他人大都保持沉默，繼續玩著手機或電腦。博蘭和謝麗爾小聲討論著我們正要講的幻燈片。
一般來說，每當有什麼新想法時，我們都會預先向謝麗爾彙報，再根據她的意見調整向扎克伯格傳遞的資訊，盡最大可能讓其變得更具吸引力。
所有面向扎克伯格的廣告相關的會議，都需要這種“把東西嚼碎了用勺子喂”的過程。原因很簡單：當時扎克伯格並不關心廣告。
我想，這些會議對他來說更像是他作為CEO不得不面對的苦差事，而非其他什麼。
加入Facebook廣告部這一年以來，我在廣告部辦公樓附近只見過這位以微管理著稱的創始人兼CEO一次：當時他正圍著樓繞圈圈——為了達到日行一萬步的健康目標。
這和我從Facebook面向使用者的產品經理那兒聽到的傳聞形成了鮮明對比，那些產品經理口中總是不乏為扎克伯格看重的產品工作過的人如何被耀眼的“聚光燈”炙烤的故事。
在這個會前會議裡，謝麗爾提出了好幾點關於如何更好地展示這些方案的建議。顯然，她對自己的老闆知根知底。
在為既有權勢又難對付的男人擔當守門人和牧羊人這兩個角色方面，她有著非常出色的履歷。
不管是作為美國財政部前部長拉里 薩默斯的幕僚長，還是作為扎克伯格的COO，她都遊刃有餘。
她能在Facebook這種大型組織反覆無常、變幻多端的公司政治氛圍中左右逢源，並且知道如何向扎克伯格說話最有效，這一切都令她成為Facebook廣告部當之無愧的事實領導。
當關於Facebook如何贏利的討論日益激烈甚至極端化的時候，這樣的會議可以說是謝麗爾領導下的小型“最高法院”。
這裡是相互衝突的觀點唯一有希望達成和解的地方。
費希爾走了進來。他瘦削、利落，是全Facebook髮型最精緻的男人。
他是謝麗爾之前在美國財政部的下屬之一，其職業生涯開始於《美國新聞與世界報道》。
後來，像許多Facebook資深員工一樣，他也加入過Google。作為在Facebook主管銷售和運營的副總裁，他為謝麗爾打理整個銷售部門。
我在公司的那幾年，極少聽他說過什麼超出“大公司陳詞濫調”和MBA課程理論以外的東西。（沒錯，他是斯坦福商學院2012 屆MBA畢業生。）
和大家打了一圈兒招呼後，費希爾在謝麗爾左側靠近桌子前方的位子坐下，正對著施拉格。行政助理卡米爾的任務完成了，她滿足地退出了會議室。
悄無聲息地，扎克伯格走進會議室，眼睛盯著手機。他在施拉格旁邊的空位上坐下。會議終於可以正式開始了。
謝麗爾先開口：“馬克，我們最近有一些關於廣告的新想法。”
沒錯，謝麗爾，這不過又是一些“新想法”而已。
Facebook在幾個月前公佈了想要上市的想法，IPO已經是箭在弦上。
就在這個我們敞開胸懷邀請投資人審視的時候，營收增長卻在放緩，甚至可以說已停滯不前。
公司費力打造的新一代社交媒體營銷的神話正遭受著廣告主前所未有的高度懷疑。
多位廣告主在公開場合質疑在Facebook花錢到底能不能獲得應有的回報，因為至少從他們已有的投入來看，回報率很低。
公司耗時一整年打造的巨型產品“開放圖譜”以及基於這個專案的贏利衍生品“贊助商動態”，在廣告市場的表現相當糟糕。
公司高管召喚來廣告團隊，要求我們儘快想一些可以推動公司營收增長的點子。
這就是Facebook，產品創意都來自基層，而非高層管理人員：出點子的人也許是某位靈光乍現的工程師，也有可能是經常和你打交道的能言善辯的產品經理。
今天的會議日程裡有三個新的產品構想，每一個都與其他兩個大不相同。第一個產品和Facebook的點贊按鈕有關。點贊按鈕這個無處不在的社交外掛採集到了使用者在瀏覽器裡的行為資料，它不僅增加了使用Facebook的樂趣，還可以賺錢。
我先科普一點技術方面的知識：當你開啟一個網頁，你所看到的一切（以及你看不到的很大一部分）並非來自你輸入的“。com”域名背後的公司。
現代網際網路的一個特點就是，網頁總是由來自不同地方的不同元素組成的。
而瀏覽器載入的所有東西，不管你喜不喜歡，都會透過一個叫cookie的東西在你的機器上留下印記，記錄你的個人資訊。
Facebook點贊和分享按鈕的受歡迎程度，意味著至少在美國這樣的成熟市場，Facebook的觸角觸及了差不多半個網際網路。
當你在廣袤的網際網路海洋裡遨遊時，不管你是上Zappos買鞋，還是在《紐約時報》的網站上看新聞，Facebook都可以看到你，它就像城市街道里無處不在的監控攝像頭一樣。
Facebook的使用條款目前禁止將相關資料商用，但現在有個大膽的提案建議免除這條自縛手腳的條款。
雖然這些資料聽起來威力強大，但是我們並沒有必勝的把握，畢竟它們的真實價值還從未得到過驗證。
對於Facebook資料的價值，我還是有一點發言權的。剛加入Facebook，我就成了它的第一位負責定向廣告業務的產品經理。
我的工作是在法律允許的範圍內，盡一切可能把Facebook的使用者資料轉化成現金，這個聽起來簡單直接的任務其實比想象中困難得多。
我和定向廣告團隊花了好幾個月的時間測試、研究了Facebook上幾乎所有的使用者資料——帖子、簽到、網頁分享、朋友關係、點贊記錄等任何可能有助於精準廣告投放的內容。
這些嘗試無一例外地失敗了，沒有任何一項資料表現出可以帶來實質性營收增長的潛力。
我們不得不痛苦地得出結論：雖然Facebook坐擁近乎無限的使用者資料，但是這些資料的商業價值極為有限。
社交外掛採集的資料，即使其覆蓋面再廣、規模再大，很有可能也只是無用的資訊而已。
另外兩個在會議上被討論的產品構想在商業層面上更為激進，在法律上也有很大的風險。這種激進從側面反映了當時形勢的嚴峻。
這兩個產品都計劃把Facebook的廣告體驗與Facebook以外的資料對接。當時，Facebook廣告只使用了內部資料，而這兩個提議都提出把外部資料也接入進來。
一直以來，Facebook都是一個有圍牆的花園，廣告主無法在Facebook上使用自己的資料，也無法在其他地方利用Facebook的資料。
在資料方面，Facebook就像是網際網路生態系統之外的一座孤島，所有資料都完全由自己獨立控制。
透過兩種不同的技術機制，我們的產品最終會在這個資料的鴻溝上搭起一座橋。
在抽象層面上，那兩個提議相差無幾；在具體實現和商業運作層面上，它們大相徑庭。相應地，在透過這兩種技術機制進入廣告市場時，我們的配套措施也將完全不同。
扎克伯格和謝麗爾討厭看投到大螢幕上的幻燈片，所以已經有人把我準備的材料打印出來並認真裝訂好了。
博蘭把前幾個月的辯論和會議記錄以列表形式整理好並放在材料的第一頁。
這一頁紙成了這次會議期間唯一被人讀過的東西。我所有的那些詳細的技術示意圖和印有我對資料流及外部連線點深入探討的檔案，都成了廢紙——正如我所預料的那樣。
謝麗爾不關心技術細節，扎克伯格也沒耐心聽人解釋。
我不止一次在Facebook觀察到一個現象，這也應該是所有大型組織，包括企業和政府機構，都存在的問題：一個可能影響幾千位員工和決定好幾億美元收入的高層決策，竟然是靠直覺做出來的。
影響高層直覺的可能是某個歷史遺留的公司政治問題，也可能是某些人的口才，而口才就是指他們說服繁忙、沒耐心甚至不感興趣的決策者的能力。
博蘭輕描淡寫地講了一遍列表頁的內容，並沒有提起諸多同事就隱私和法律問題進行的無數個小時的爭論。
廣告已經可以讓扎克伯格打哈欠了，要是再塞進去一點關於隱私的問題，他必然會在艾龍辦公椅上昏睡過去。
只要扎克伯格高興就好，法律問題由我們來解決。
“所以你們覺得點贊外掛的資料能幫我們賺更多的錢，是嗎？”扎克伯格問道。
博蘭和戈庫爾看著我，以一種暗示會場上職級最低但是掌握資訊最全的人（也就是真正幹活兒的產品經理）上場的眼神，希望我對此發表看法。
我的腦子像冬天的破卡車一樣卡殼了，怎麼樣都點不著火。“這個……分情況……能不能成功變現取決於很多因素，我們還沒有做過A/B測試，因為這在法律方面確實有風險。
但這些資料至少在某種意義上是挺特殊的。當然了，點贊按鈕的資料到底是不是和我們設想的一樣，也是很值得研究的問題，因為——” “你可以回答我的問題嗎？”
扎克伯格打斷我，不耐煩地問道。
焦慮帶來專注。
“根據我們近期的經驗，我認為具體的數字不會很驚人。”我面無表情地回覆道。
一片沉默。大家都在等著看扎克伯格怎麼說。
“這件事可以做，但不要用點贊按鈕。”他終於開口了。整個房間的人都在回味這句話。
“所以重定向廣告可以做，但不要用社交外掛？”謝麗爾重複道，語氣更像是向扎克伯格詢問而非確認。
“沒錯。”
以上就是扎克伯格對這件事的全部點評。
仍然懸而未決的是，對於另外兩個提議，Facebook應該選哪一個。一年以後，也是在這間會議室裡，差不多同樣的幾個人終於在這個問題上做出了決定。
Facebook讓人惱火地花了整整一年才下定決心。當最終的決定來臨之時，我被迫離開了那裡，Facebook接下來許多年的營收計劃都因為那個決定而改變了。
但在當時，那個星期五的下午，我內心是飄飄然的。之前兩個月的精心策劃終於有了希望。
我們終於可以著手建立我提議的這個充滿魔力的重定向廣告系統了，一旦網際網路上的兩大資料流——Facebook和Facebook以外的世界——結合起來，一切都將因此而改變。
我看了一眼戈庫爾，他還在半睡半醒的狀態。謝麗爾把會議推向了下一項議程。
這是她和扎克伯格與整個廣告團隊的每週會議，每個產品的評審時間都被壓縮到 15 分鐘。
其他產品經理在簡報階段就進入了會議室，等待著他們發言的機會。儘可能靜悄悄地，我從裝有彈簧底座的艾龍辦公椅上起身，溜出了房間。我的行軍令已到手。
*文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。