記得之前有個街頭採訪，詢問路人對於好老闆的定義是什麼，有人說，只要給我發錢多的老闆，就是好老闆；有人說，能不斷給我機會，給我升職的老闆就是好老闆；還有人說，能穩定發工資的老闆就是好老闆；甚至有人說，能不亂髮脾氣、不扣錢的就是好老闆。
可以看到每個人心中都有對好老闆的定義，但真正值得追隨的老闆是什麼樣的呢？
這個答案也許會涉及到格局、價值觀、人品等等，但仔細思考後我們會發現，要想讓員工真心實意地追隨，這並不是一個靜態的概念，而是一個長期持續的狀態，追隨的物件一定是不斷提升和進化的人。
就像我們經常提起的稻盛和夫、比爾蓋茨、任正非、馬雲等企業家，這些企業家並不是一開始就光芒萬丈，而是在數十年如一日裡不斷改變自己。
所以，一個值得追隨的老闆，一定是帶給員工不斷成長的人，他們都擁有一項共同的能力，那就是改變固有思維。
如何才能改變固有思維，成為一個值得跟隨的老闆呢？在分享方法之前，我們先給大家講一個故事。
在很多年裡，英特爾公司的核心競爭力都是製造功率不斷提升的儲存晶片，但是到了1984年，日本公司卻憑藉著自身高質量、低成本的產品正在逐漸扼殺格魯夫所領導的英特爾。
格魯夫與其他高層管理人員召開過無數次會議，討論的議題有：是建立一個新的子公司與日本公司正面對抗？還是開發出日本公司所無法抗衡的技術？還是專注於特殊用途儲存器的開發？然而這些選擇對於英特爾的未來並沒有任何的保證。
改變，是一個非常痛苦的事情，據格魯夫回憶：“英特爾公司在我們所有人心中就等同於儲存器。我們怎麼能夠捨棄我們的自我認知？”
慶幸的是，格魯夫與其聯合創始人戈登。摩爾發生了一場偉大的對話，改變了對原有儲存晶片產品歷史優勢的認知，改變了自己的固有思維。
格魯夫向戈登詢問：“如果他們把我們踢出董事會並任命新的CEO，你認為新的CEO會怎麼做？”
戈登不假思索地回答：“新的CEO會帶領我們放棄儲存器。”
格魯夫愣愣地望著他，良久才說：“你為什麼不和我一起走出這道大門，重新進來，自己來做這件事？”
隨後，格魯夫決定在公司內部，透過投票來放棄半導體記憶體業務，讓英特爾將注意力集中在微處理器CPU上。
之後的事情大家應該再熟悉不過了，CPU成為了英特爾公司的核心產品，讓全球使用者一想到CPU腦海中就是英特爾，儘管作為後起之秀的AMD公司的CPU同樣出色，但截止到2020年第四季度，英特爾在全球的CPU市場份額依然達到了恐怖的80。7%，霸主地位無可撼動。
聽完上面這個故事，相信各位都十分佩服格魯夫敢於改變的勇氣和對未來市場的精準判斷。
但其實絕大多數老闆都難以改變自己的固有觀念，更不要說拋棄曾經的輝煌或現有優勢，即使這些優勢已經開始成為絆腳石。
所以，要想改變固有思維，至少要做到以下三方面：
一、放棄“我最好”的想法
什麼都會的老闆，什麼都是最佳的老闆，往往會成為門店發展的最大阻礙，因為在他們的眼裡，別人都不重要，看不到價值。
而一旦老闆覺得自己是最好的，就會常常做出以下行為：
1。毫無下屬發揮空間的工作安排；
2。眼裡看到的都是別人的問題和毛病，急躁易怒；
3。門店裡沒有標準和客觀依據，老闆的話就是標準；
很多門店的老闆都會被命中以上三點中的部分或者全部，在這樣的門店裡，員工是沒有成就感的，僅僅是用自己的付出和薪酬在進行衡量而已，合適就做，不合適就會跳槽，根本不會產生追隨的想法。而且，在這樣的老闆領導下，員工不會有發揮能力的空間，甚至專業標準都變得極其模糊，真正的人才也一定留不住。
所以，一個讓人值得追隨的老闆，一定不會認為自己最聰明，一定會承認自己有做不到的事情，這樣他才會需要團隊、尊重團隊，而他要做的就是營造能夠發揮出團隊能力的氛圍和機制。
二、持續學習，擴大認知邊界
有的人雖然還活著，但他的世界已經停止運轉了，因為不學習，認知始終停留在過去。作為老闆，或許過去很成功，或許某一方面有很強的特質，才讓我們擁有了如今的事業，但這不代表我們就擁有了正確的認知，並不意味著我們的能力足夠滿足將來的發展。
所以，我們一定要養成持續學習的習慣。比如，每天看一篇文章、學習一下華盛美業課程，多與從事美業行業的人員交流，瞭解別人是如何經營門店的，有哪些好的方面可以為我們所借鑑，同時還能吸取別人失敗的教訓，避免自己再次踩雷。
三、不做內卷化的事
內卷化是最近很火的一個詞，簡單來說，內卷化就是不斷投入資源去做某項事情，卻無法提升成果的數量或質量，一直停留在某個水平狀態裡。
給大家舉個例子，一家企業的產品不進行升級、也不重視品牌效應，只是不斷地招募銷售人員，並用績效來敦促銷售人員不斷增加客戶拜訪，但人手增加了，拜訪資源投入了，整體業績卻沒有明顯的提升，這就是內卷化效應。
判斷一家門店的老闆是否具備改變固有思維的能力，很大程度上體現在經營管理中是否存在內卷化效應。
所以，我們要認清門店發展的核心，把資源和人力都用在“刀刃”上，比如加強產品效能、改善門店服務水平、提升客戶體驗等。除此之外，還要勇於探索和開發新的經營模式，給門店的發展帶來更多的可能性。
總的來說，一個值得跟隨的老闆必須具有改變固有思維的能力，而改變固有思維首先就需要我們尊重團隊，放棄自己最強的想法，把專業的事情交給專業的人來做，這樣才能得到人才，最大限度發揮員工的價值。
其次，我們要不斷地學習，提升自己的認知邊界，不斷最佳化改進門店的管理制度，讓門店走上長遠的可持續發展之路。
最後，我們要打造門店核心競爭力，不做內卷化的事情消耗門店資源，要做一個有遠見的“船長”，來保證門店這艘大船航線正確，在未來的航行中又快又穩。
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華盛美業，實效商學！我們下期見！