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經機械工業出版社華章分社授權，聰投刊發華爾街大師的宗師、哥大商學院價值投資教授布魯斯·格林沃爾德所著的《競爭優勢：透視企業護城河 》一書書摘，並向聰投使用者贈送該書。
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布魯斯· 格林沃爾德（Bruce Greenwald）是美國著名經濟學家、哥倫比亞大學商學院羅伯特·海爾布倫終身金融與資產管理講席教授（榮譽退休），兼任海爾布倫格雷厄姆與多德投資學中心學術主任，並在多家業內投資機構任職。（點選看今年4月格林沃爾德與李錄的訪談對話）
他與合作者賈德·卡恩博士在《競爭優勢：透視企業護城河》一書中，一同為讀者提供了一個全新的、簡潔的商業戰略分析方法。
戰略管理領域經典的波特的五力模型認為，行業內的五種力量——
替代品的威脅、供應商的議價能力、新進入者的威脅、購買者的議價能力和同業競爭者的競爭程度
，會影響競爭環境。
波特致力於探討外在力量及其表現，將戰略規劃帶到正確的方向上。
不過，要識別波特複雜模型裡的諸多因素並梳理清楚它們之間的關係、角力的方式，對於很多人而言難於登天。
所以，本書中提出了一個更為簡單的方法：
我們認為上述這些力量並不是同等重要的。其中一種力量顯然比其他力量要重要得多，以至於只要是尋求發展和追求制勝戰略的領導者都應該首先忽略其他力量，只專注於這種力量。
這種力量就是進入壁壘——波特理論裡的新進入者的威脅。
任何戰略分析的自然起點都是對逐個市場是否存在競爭優勢及競爭優勢的來源進行評估。
如果競爭優勢不存在，那麼就不涉及真正的戰略問題。
戰略分析第一步如圖1所示。
在沿著“競爭優勢：不存在”這一分支的市場裡，高效運營（效率，效率，還是效率）是唯一的頭等大事。
圖1
在沿著“競爭優勢：存在”這一分支的市場裡，企業確實因競爭優勢受益，下一步是確定競爭優勢的性質，並確認如何管理競爭優勢。其他的替代方案並不盡如人意。
如果失去了競爭優勢，無論是由於戰略不善、執行不力還是僅僅由於競爭性經濟裡不可避免的摩擦，那麼企業都將跌落到平等競爭的經濟環境，即“競爭優勢：不存在”這一分支的市場裡。終日辛勞但利潤率充其量處於平均水平，除了極少數管理水平異常出色的企業之外。
（一） 戰略分析第一步
根據定義，在任何一家企業享有競爭優勢的市場裡，真正意義上的競爭對手其實並不多。
在極端情況下，就像微軟在個人計算機的作業系統領域或者黃金時期的IBM那樣，它們在市場裡鶴立雞群，周圍對手都不值一提。
從企業的角度來看，由於市場進入壁壘的阻擋，它們的競爭對手就像是一群無法享受野餐的螞蟻軍團。
這些享有競爭優勢的企業可以自由地做決策，而無須考慮螞蟻會採取怎樣的反應。它們也無須花費時間預測競爭的相互作用與影響。
在這種情況下（通常是由一家大企業和很多小企業組成的市場），企業要麼是螞蟻，要麼是大象。
在牆外向內張望的螞蟻顯然在競爭中處於不利地位。
對於一家處於螞蟻地位的企業來說，其戰略是明確的：如果已經進入了這一行業，那麼應該考慮以儘可能小的損失退出市場，然後將掌握的經濟資源如數返還給企業所有者。
實事求是地說，能夠願意這麼做的執行長並不多。
如果處於螞蟻地位的企業正在考慮進入這一行業，那麼應當立即停止，將目光轉向其他地方，因為在這裡取得成功的微弱機會完全依賴於大象的一時失足。
而且，即使在位企業的競爭優勢減弱，行業進入壁壘降低，新進入的企業也只是在基本平等的競爭環境中追求利潤的眾多新進入者之一。
它們應該用格勞喬·馬克斯的原則來提醒自己，即不要加入任何主動邀請你成為會員的俱樂部。
螞蟻充其量不過是經營業績平平，賺取正常的利潤而已，而大機率出現的情況是被大象踩踏得粉身碎骨。
對於在行業進入壁壘內側的大象來說，生活美好，回報也很高，但是依然需要妥善管理競爭優勢。
自滿可能是致命的，因為忽略或誤解自己競爭優勢的來源非常危險。
大象的頭等大事是維持現有的地位，這就要求其客觀認識競爭優勢的來源和侷限性。
能否徹底認識和理解競爭優勢會帶來截然不同的效果。
加強和鞏固現有競爭優勢，還可以循序漸進地進行拓展現有優勢的投資。
識別看似能夠提供高回報實則會破壞競爭優勢的潛在增長領域（無論是地理維度還是產品維度）。
突出強調能在現有情況下獲得最大盈利的策略。
識別可能出現的威脅，並識別需要採取強力反制措施的競爭性入侵。
對於企業內部的各職能部門而言，理解競爭優勢的本質對於資本預算、市場營銷、併購機會評估及創新業務都是至關重要的。
在由一家獨大的主導企業和眾多螞蟻軍團組成的市場裡，主導企業的戰略分析幾乎就是理解和管理競爭優勢，完全不需要考慮與競爭者之間的互動。
（二） 戰略分析第二步
圖2戰略分析第二步
在這樣的市場裡，企業已經享受到競爭優勢帶來的收益，但是同時也面臨具備同等能力的競爭對手。這時的戰略規劃最為複雜嚴苛，需要直面競爭對手的挑戰。
為了制定有效的戰略，企業不僅需要“知敵虛實”（知道競爭對手的行動），而且還要“料敵先機”（預測競爭對手對於自己採取任何行動的反應）。
這是戰略規劃的實質所在。
當競爭對手的反應對業績至關重要時，企業所有的應對都應被囊括在戰略規劃之中，如定價策略、新產品線、地域擴張、產能增加等。
在制定戰略上，有幾種特別有價值的獨特方法：
博弈論、模擬和合作分析。
博弈論為蒐集和整理競爭對手行動的大量資訊提供了系統性方法。根據《斯坦福哲學百科全書》的定義，博弈論“研究理性對手之間的戰略互動帶來的結果，這些戰略互動會由於理性對手各自的偏好或效用而產生未曾預期的結果” 。
1. 博弈論
絕大多數競爭狀況的本質都可以用兩種相對簡單的博弈加以刻畫：即囚徒困境和進入/先佔博弈：
博弈論裡的囚徒困境在理論、歷史和實驗等各方面都得到了深入研究。它刻畫了有關價格與品質的競爭。
而進入/先佔博弈刻畫了數量與產能競爭的動態（遺憾的是它沒有一個膾炙人口的名字）。只要企業決定在競爭對手服務的市場新建工廠或是開新店，就是“進入/先佔”博弈了。
掌握這些洞見，將這些智慧應用於實踐是戰略分析的良好開端。
首先，你必須判斷當前的競爭狀況是否適用於上述兩種博弈之一。
舉例來說，
如果一個行業發展歷史的主軸是大傷元氣的價格戰，那麼自然要研究如何在囚徒困境下贏得博弈。如果行業中一家企業的擴張總是招致其競爭對手也進行擴張來反制，那麼進入/先佔博弈就提供了在這種情況下的戰略分析框架。
2. 進行模擬
在真實的商業世界裡，不同的可能性或替代方案層出不窮，導致分析工作無從下手。在許多情況下，進行模擬是更好的辦法。
可以讓一些人或小組扮演各個競爭者的角色，提供可供選擇的行動方案及背後的考慮與動機，然後進行多次博弈。
儘管結果幾乎很少是確定的，但這種模擬可以展現出當前競爭格局的大致動態，提供粗略的感覺。
3.與競爭對手合作
除了博弈和模擬之外，分析大象之間的競爭還有一種方法：
假設企業能夠避免彼此之間的競爭，認識到如何進行合作以獲得共同利益，並且公平地分享擁有競爭優勢帶來的收益。
競爭對手之間的這種互動也可被稱為協商或討價還價，能使得所有競爭參與者都得到更多的好處，但達到這樣的狀態需要大家都有一定的視野、遠見和定力，這樣的情況實在極為罕見。
儘管不是立即可行，但競爭參與者還是應該思考這種理想狀態是什麼樣的。它們需要認清達成雙贏的利益，並規劃最理想的市場活動。
在這種狀態下，成本最小化，企業最有效率地生產產品或提供服務，定價也能實現收入最大化。在這種理想的安排下，市場的每個參與者都將受益。
換句話說，如果市場的核心是卡特爾或壟斷企業，將會怎樣？競爭參與者還是必須公平分配“戰利品”，因為如果有任何競爭參與者認為自己受到了不公平待遇，那麼合作將無法延續下去。
分析這種理論上的理想市場狀況有兩個明顯的好處。
第一，指出了合作可能帶來的好處。
第二，可以幫助處於受保護市場邊緣的企業或者市場潛在新進入者制定合理的戰略目標。
舉例來說，對於相對成本較高且沒有忠誠客戶群的供應商而言，它們應該意識到自己不可能指望透過戰略聯盟、競爭威脅或其他手段獲得任何優勢。
因為如果市場有效配置，那麼這類供應商根本沒有什麼角色可扮演。其他更強大的競爭對手憑什麼以降低整個行業的效益為代價來支援這類供應商？尤其是這些更為強大的競爭對手還會不可避免地為此買單。
換句話說，你若沒有貢獻，就別想得到任何收穫。
在這種情況下，高成本企業能夠持續存活於世，通常得益於其他企業非理性的不合作行為。
於是，識別並利用這種行為（確保其他企業不會連成一氣）成為高成本企業的戰略核心。
在真實的商業世界裡，任何市場裡企業間的高度合作都很罕見。然而，即使充分合作的可行性較低，思考合作可行性的過程仍然會揭示企業所處的戰略狀況，指導企業做好決策。
研判的過程至少為我們增加了協商或討價還價的視角，對於經典博弈論和競爭互動裡的其他方法論背後蘊含的傳統非合作假設而言，這是一個很好的補充。
總而言之，在少數真正競爭對手既勢均力敵又彼此關注的市場裡，運用特定的博弈論知識（囚徒困境、進入/先佔博弈）、模擬和合作分析三種方法，可以有效解決戰略規劃的問題，制定平衡且全面的決策。
（三） 戰略分析第三步
戰略分析第三步如圖3所示。在圖2的基礎上，我們在圖3裡增加了擁有競爭優勢的數家企業分享市場的情況。
圖3戰略分析第三步
我們簡化了波特的方法，將注意力聚焦在能夠支配其他力量的那個力量：進入壁壘。
接著我們再探討其他的力量，從行業競爭者和直接的競爭性互動開始，然後在協商或討價還價的背景下將供應商和客戶囊括進來。
我們的目的並不是抹殺波特的五種力量，而是釐清它們之間的關係並分出主次。簡單明晰應該是戰略分析的重要優點。
我們要謹記愛因斯坦的告誡：
“儘量讓事情變得簡潔，而不僅僅是把它簡化。”
書名：競爭優勢：透視企業護城河
原文書名：Competition Demystified： A Radically Simplified Approach to Business Strategy
作者：［美］布魯斯·格林沃爾德（Bruce Greenwald）賈德·卡恩（Judd Kahn） 著譯者：林安霽樊帥 譯
出版時間：2021。9
定價：99。00元
出版社：機械工業出版社
一句話推薦：
華爾街大師的宗師 哥大商學院價值投資教授 千錘百煉的企業管理戰略框架，比波特的五力模型更簡潔實用
◆ 名人推薦 ◆
“布魯斯，我遇到過很多人，他們把自己投資的成功歸功於你的課程。我在伯克希爾- 哈撒韋的兩位投資經理中就有一位是你的高徒，託德·庫姆斯。我也多次出席過你的課程，每當看到年輕人有機會向你學習投資時，我就倍感高興！”
——沃倫·巴菲特
哥倫比亞大學商學院1951 屆校友
這本書討論的核心問題——企業的競爭優勢正是企業長期價值裡最重要的源泉，值得每一位對商業和投資感興趣的人認真學習和思考。
——李 錄
喜馬拉雅資本創始人及董事長美國人文與科學院院士，哥倫比亞大學董事會成員哥倫比亞學院、法學院、商學院1996 屆校友
布魯斯擁有一種以全新視角分析事物的能力，從而打破常規，創造出具有極大普遍性和影響力的簡潔模型。
——約瑟夫·斯蒂格利茨
哥倫比亞大學商學院教授諾貝爾經濟學獎獲得者
這是一本講述企業戰略的書，其中案例公司的名字中國人耳熟能詳，對企業戰略有興趣的中國企業家不妨一讀。作者是美國哥倫比亞大學商學院教授，是價值投資學術與實務領域的權威，同時在生產力和資訊經濟學方面頗負盛名。透過案例研究，作者為企業戰略分析提供了一個清晰的分析框架。本書是一本關於如何識別、理解、預測和影響企業外部的市場和競爭者，指導企業建設“護城河”競爭戰略的重要指南。
——姜 洋
全國政協委員、中國證監會原副主席
◆ 內容簡介 ◆
企業高管們經常把戰略和規劃混為一談。他們認為任何規劃都是戰略，結果前赴後繼地投身於一場場註定打不贏的戰役，卻未能保護和充分利用真正能夠為勝利奠定基礎的競爭優勢。在本書中，美國著名經濟學家布魯斯·格林沃爾德教授與合作者賈德·卡恩博士一同為讀者提供了一個全新的、簡潔的商業戰略分析方法。
過去幾十年裡，商學院所講授的傳統戰略分析法（基於邁克爾·波特的研究成果）過於複雜，人們很容易迷失在複雜的“五力”模型中，而且忽略一個很重要的問題：所處行業中是否存在僅允許自己施展拳腳卻能擋住其它競爭對手的進入壁壘？
在本書中，作者用詳盡的案例分析來闡明其觀點，涉及多個行業的公司，包括沃爾瑪、庫爾斯、思科、蘋果、微軟、英特爾、柯達、蘇富比、福克斯及可口可樂。
本書是商業領袖的必備書籍，是美國競爭與戰略領域經典的長期暢銷書籍，已經也將繼續改變學界關於戰略的研究與教學，以及業界關於戰略的思考與執行。
◆ 作者簡介 ◆
布魯斯·格林沃爾德（Bruce Greenwald）
美國著名經濟學家、哥倫比亞大學商學院羅伯特·海爾布倫終身金融與資產管理講席教授（榮譽退休），兼任海爾布倫格雷厄姆與多德投資學中心學術主任，並在多家業內投資機構任職。格林沃爾德教授創立了工商管理碩士（價值投資專案），被《紐約時報》稱讚為“華爾街大師的宗師”，是價值投資學術與實務領域的權威。
格林沃爾德教授因其傑出的教學與實踐而獲得多項褒獎，包括哥倫比亞大學商學院終生成就獎和哥倫比亞大學校長教學獎等榮譽。
編輯：慧羊羊