雀巢公司年銷售額達到477億美元以上，其中的大約95%來自食品的銷售，因此雀巢可謂是世界上最大的食品製造商，也是最大的跨國公司之一。公司以生產巧克力棒和速溶咖啡聞名遐邇，目前擁有適合當地市場與文化的豐富的產品系列。
目前，雀巢在五大洲的60多哥國家中共建有400多家工廠，所有產品的生產和銷售由總部領導下的約200多個部門完成。雀巢銷售額的98%來自國外，因而被稱為“最國際化的跨國集團”。
雀巢的信條是“用第一流的裝置生產高品質的產品”，而且其宣傳從不誇大，因此其產品聲譽卓著。公司拳頭產品Nescafe速溶咖啡在二站期間成為美國前線士兵的主要飲品，美國兩個工廠生產的速溶咖啡全部由美政府訂購，根本無法滿足國內市場的需求。
一段時間內Nescafe成為速溶咖啡的代名詞。公司其他產品也都取得了良好的效益，無論這一產品是新推出的還是透過兼併接管的。在中國，雀巢於1990年投產奶粉及嬰兒食品。產量從1990年的316噸猛增到1994年的1萬噸，銷售額達2億美元，到2000年預計達7億美元。
雀巢咖啡的國際傳播原則
從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產品組成、同樣的型別。這就產生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌？
事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標籤上的圖案也可能是一樣的，但產品的型別，實際的組成和口味在各國卻是不同的。雀巢咖啡有l00多個品種，它們的口味根據各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產品。
因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標準還都是一樣的。
就食品而言，採取根據各地的口味和偏好而生產產品的策略獲得了極大成功，而遵循統一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。
如同雀巢公司的經營理念所體現的，它在結構和組織上遵循“許可權徹底分散”的原則。這也是雀巢公司裡“市場頭腦（Market Head）”說法所表達的——就是想法要和市場實況連結在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。
雀巢公司的主席兼首席執行長Helmut Maucher 先生強烈感受到：雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產品如何適應當地的口味習慣和偏好，併兼顧到各國與食品相關的法規。
然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執行副總裁Ramon Masip所持的觀點，必須成為一個“低成本的製造商”。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產品與消費者之間資訊溝通的方式更為一致和簡化。
例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發一種新產品，而且使它在各國的包裝和標籤都完全一樣。
雀巢公司的300多種產品（不僅是咖啡）在遍及61個國家的421個工廠中生產。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝（Vevey）的總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規定，而行政權基本屬於各國分公司的主管。
他們有權根據各國的要求決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。
這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標執行，沒有考慮與之相關的所有因素，那麼，這種平衡將很容易受到破壞。
為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的檔案，內容涉及公司戰略品牌的營銷戰略及產品呈現的細節：
標籤化標準（Labeling Standards）只是一個指導性檔案，它對標籤設計組成的各種元素做出了明確規定。如雀巢咖啡的標識、字型和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關係。這個檔案還列出了各種不同產品的標籤圖例，建議各分公司儘可能早地使用這些標籤。
包裝設計手冊（Package Design Manual）是一個更為靈活使用的檔案，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。
最重要的檔案是品牌化戰略（Branding Strategy）。它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括：品牌個性、期望形象、與品牌聯絡的公司、其它兩個檔案涉及的視覺特徵、以及品牌使用的開發。
雀巢咖啡的廣告及代理商
為了更好地實現品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告代理機構。現在，與公司密切合作的代理機構減少到了5個，分別是麥肯、智威湯遜、Pubilis Fcb、奧美以及靈獅，它們形成了一個國際廣告代理機構網路。
雀巢公司的總部為每個戰略品牌指定了優先考慮的廣告機構。有關雀巢咖啡優先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機構中作出自己的選擇。實踐表明，如果採用更集中的廣告服務，效果將更加令人滿意。
最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是“好的開始”。廣告以長輩對小輩的關懷與支援為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰的信心。這是在意識到90年代中國年輕一代的生活型態微妙變化後，雀巢公司作出的反應。當今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時又保留傳統的倫理理念；他們意識到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長；他們渴望獨立，但並不疏遠父母。
雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解；他們有強烈的事業心，但也要面對工作的壓力和不斷的挑戰。這就是當今年輕人的生活型態！也成了雀巢咖啡“新的開始”廣告的溝通基礎。
雀巢公司的市場領導者策略
在維持本公司在本行業市場內的領先地位上，雀巢公司堪稱成功的典範。它的成功並不侷限於某一區域性戰場，而是著眼於整條“戰線”上的勝利。下面，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現，總結它雄踞市場領導地位的一貫原則。
1
戰略眼光與原則
長期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資專案。
雀巢公司為了進入中國市場，竟與中國堅持長達13年之久的對話，才受到黑龍江省的邀請，準允在那裡生產奶製品，足見它的耐心程度。
1990年，雀巢公司終於在我國建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當地緊張的鐵路和公路來取奶及傳遞奶製品，而是在27個村莊和工廠取奶點之間建立了自己的“奶路”。
公司迅速付款給農戶，以鼓勵他們生產更多的牛奶和購買奶牛。於是，一個只裝載雀巢產品的貨車傳運系統建立了。分析家認為沒有哪家公司願像雀巢那樣在中國投資。
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產品與品牌
產品革新：雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師，然後再將食品提高到大規模生產的水平。同時，公司對研發人員進行2至3年的培訓，與其它雀巢機構互相交流提高。
質量策略與生產效率：產品一經推出，公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。
例如，亞洲人開始逐漸反感人造調料而傾向於天然調料，因此公司便不惜花費研究預算的25%，開發出一種可透過諸如發酵這樣的生物過程提取的肉類調料。公司具有生產製造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業中最低。
產品線延伸：雀巢公司生產不同規格、不同形式的產品未滿足消費者的不同偏好，這樣可以使雀巢品牌在貨架上佔據更多的空間，從而有力防止了竟爭者的入侵。多品牌策略：雀巢公司認為一個精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一個市場中，雀巢公司都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。
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銷售渠道
良好的合作關係。雀巢公司堅信貿易伙伴是在亞洲取得成功的重要因素，因此，它一貫與它們保持親密的關係。雀巢在日本首先使用了銷售網點推銷活動，與當地的批發零售系統完全融為一體，同時還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在泰國，為了與當地的超級市場建立牢固的關係，雀巢向它們提供了最新的庫存管理系統，並教會他們如何使用。
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溝通與促銷組合
大量廣告：在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢，這使公司很快贏得較高的市場份額。例如，在韓國，雀巢僅用7年時間奪得35%的市場份額，瓦解了卡夫（kraft）通用食品公司長期以來的壟斷地位。這主要靠大規模的廣告戰。
具有進取心的銷售人員：雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們熟練掌握英語，大學畢業（甚至是MBA），能夠卓有成效地爭取到貨架空間，並與零售業客戶在現場進行展銷和促銷活動。在泰國，他們被冠以“紅熱銷售突擊隊”的雅號。
不管你到歐洲或是到美洲、澳洲、亞洲乃至非洲，在看電視節目時，常會看到這麼一個廣告節目：一群美麗的青年男女歡快聚會，在一陣的雀躍進跳舞后，大家在歡樂的氣氛中飲用咖啡。
其中一名瀟灑的男青年目光轉視到桌上擺設著的一瓶瓶“雀巢咖啡”，感嘆地說：“味道好極了！”鏡頭霎時又轉向座中全體男女，他們不約而同地點頭表示有此同感。
整個廣告憑著歡樂氣氛的場面，深深地打動了消費者的心，使觀眾們對雀巢咖啡留下了好的印象，促進了該產品的銷售。
中國改革開放後，雀巢公司的廣告也不失時機地進入。大約在1989年8月初，廣東電視臺一連數晚播出一個別出心裁的節目：嬰兒爬行比賽。那充滿情趣的嬰兒爬行、給千千萬萬觀眾留下了深刻的印象。
這個節目也是雀巢公司與廣東電視臺聯合舉辦的，為辦這個節目，雀巢公司不但給獲獎的嬰兒父母發獎金上千元，還要支付數以幾十萬元的電視播出費用。
雀巢公司不但舉辦上述的廣告活動，而且在世界各地不停地進行各種生動活潑的廣告宣傳，可以說：“雀巢天天有廣告，廣告伴隨著雀巢的生存和發展。
雀巢公司成立至今的130年發展史，可歸結為12個字：“多種經營，廣告促銷，敢於冒險。”
雀巢公司在世界各地設廠生產和投資，免不了有麻煩和風險。如在發展中國家設廠生產，會引起消費者擔心那裡的衛生條件和不潔水源會使產品危害健康，還有擔心假冒商品的出現及當地政局的不穩定、政策的變化等。
雀巢總部的高階職員具有豐富的世界知識和各種經歷，而且對食品業務都有深入的瞭解。公司注重其產品的均衡和地理上的分佈。
鼓勵各經營公司獨立性的同時，又儘量保證公司的整體性，這個目標是透過穩定的來自總部的原材料供應和定期的全體會議來實現的。
未經總部許可雀巢公司不可能推出新產品，長期的規劃和預算也必須提交給總部，總部保證技術、產品、資訊在全國間經常性的交流。雀巢同本國的工會組織關係良好，同歐洲的工會保持著不錯的合作關係。
在第三世界和美國則不盡然。因此公司在彼處的嬰兒食品促銷策略難免遭到不少非議，並由此受到抵制。
七十年代初期，該公司的嬰兒產品在第三世界的銷售份額佔到50%，儘管後來遭到全球範圍的制裁與抵制，但事後連抵制運動的負責人也對雀巢的讚不絕口，稱其為“全球企業的的典範”，雀巢的產品及營銷策略的獨到之處由此可現。
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