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財爺上座：CXO的成長社群
我是徐華老師，非常高興能夠和大家一起分享主題：全面預算管理，助力企業業績提升。
又快到一年一度的預算季，有很多朋友問我，現在處於工業化時代向移動互聯時代轉型的過程，當前企業在管理當中，存在的瓶頸有哪些？這些瓶頸可以用預算體系來進行解決嗎？
我把這些瓶頸總結成以下四個方面：
第一是戰略定位不清晰，第二是商業模式亟待最佳化，第三是各自為政，缺乏系統的管理思維和工具，第四點是分配機制太過傳統。
第一個瓶頸：
戰略定位不清晰
我們把戰略分為三個職能：第一個職能是定目標，第二個職能是定方向，第三個職能是定模式。
傳統的預算編制和推行，整個戰略比較偏重於第一個職能，就是定目標。一般來講，會根據去年達成的目標來設定下一個年度的會計年度目標。
比如說去年做到10億的銷售額和1億的利潤，今年要在這個基礎上各增長20%，就是12億的銷售目標和1。2億的淨利潤目標，我們把這些目標叫做經營目標。
除了經營目標以外，還有管理目標，這也是我們以往在做預算過程中比較容易忽略的部分。
經營目標通常叫做財務目標，它反映在利潤表上，和當期損益直接相關聯，如銷售收入、毛利率、費用、淨利潤等，這些都是經營目標。
管理目標一般反映在資產負債表上，與當期損益不相關，但對未來的損益有比較大影響。
經營目標和管理目標是相融共生的，經營目標是比較硬的指標，而管理目標是比較軟性的指標。
硬軟要結合，營養要互補。
但是很多公司在做預算的時候，考慮了經營目標，卻沒有考慮管理目標，到預算已經制定完以後，到年底才公佈下一年的十大管理舉措。這個管理舉措一般就是管理目標。
戰略的第二個職能是定方向，定方向就是要對整個集團的業務型別做區分，把集團的業務型別分為：核心業務、新型業務和種子業務。
核心業務
一般是指提供利潤和資金流的相對比較成熟的業務。
新型業務
一般是指新市場的業務，對新型業務來講，我們應該關注它的銷售增長和市場佔有率的提升。
種子業務
，顧名思義，它是一粒種子，可能不會在當期產生收益。比如像現在的無人駕駛需要前期投入比較多的資源，可能在未來三年或五年後，對公司產生利潤來源。
我個人認為預算的本質是目標分解和資源配置。一般目標定完後，要把目標配置到相應的責任中心。
戰略第三個職能是定模式。定模式也是我們接下來要去重點探討的問題。
我們以前在制定公司戰略的時候，比較少考慮到商業模式。就算有商業模式，也是低階的商業模式，我們把它叫做賺差價的商業模式。
這種商業模式主要圍繞著怎麼樣去開源節流，提升銷售額，降低成本，控制費用。
很多公司在制定戰略的時候，一是隻確定經營目標，沒有去確定管理目標；二是沒有去規劃清晰的戰略方向，去區分核心業務，定義新型業務和規劃種子業務；三是沒有對商業模式進行很好的研究。
第二個瓶頸：商業模式亟待最佳化
最近幾年商業模式經常被提及，商業模式有多重要？
我認為
企業的
商業模式是企業真正的基因
。為了說明商業模式的重要性，舉格力和小米的例子。
格力是一家誕生在工業化時代的企業，它透過在技術上的投入，把價格賣得更高，所以它是一個典型的賺差價的商業模式。
小米誕生於移動網際網路時代，在很短的時間內成為一家世界500強企業。它的商業模式和格力比較起來，有什麼不同？
小米作為一家生產手機的企業，沒有像傳統的打法一樣建工廠、做研發、找經銷商做分銷。
它是從研發來切入，透過粉絲的口碑傳播來銷售產品，它打的是價效比，就是在同樣的價格中質量最好。在同樣的質量中，價格最低，打的是“價效比”的策略。
小米不只是一家手機企業，它透過手機來切入市場，以高性價比粘住了數以億計的粉絲和消費者，然後建立了小米商城，現在還有線下的小米之家。它透過制定渠道，為它的生態鏈提供渠道服務，來收取相應的佣金。
我認為小米
最強的地方是賣企業
，不知道大家有沒有關注到，在小米在香港上市之前，它已經有一家企業在美國的納斯達克上市了。
還有另外一家企業是在小米上市以後，在美國紐交所上市，這家企業叫叫雲米科技。小米、雷軍以及雷軍旗下的順為資本，這三者佔到這家公司的40%的股權。
早期，他們以比較低的價格進入這個公司，等到公司上市以後，至少有50到100倍的回報，這個投資收益反映在小米的財報上並透過資本市場來放大，是一件非常恐怖的事情。
從會計報表來看，最開始小米的主營業務收入是賣手機。接著，它的主營收入從賣手機變成收渠道的佣金收入，到最後可能它的主營業務收入又變成投資收益，賣股權的收益。
第三個瓶頸：
各自為政，缺乏系統的管理思維和工具
管理上還有一個瓶頸，就是各個部門各自為政，缺乏系統的管理思維和工具。
舉幾個例子，很多公司的市場部與研發部會有博弈。市場部任務沒有達成，會經常把責任推研發部門，為什麼會這樣呢？
比如有一款產品，研發部原來的規劃是在6月份進行量產。但是很多不確定因素導致了6月份無法達到量產去供貨給市場部，假設時間從6月份推到8月份。
到了8月份，相當於比原來少賣了兩個月，市場部門就會認為財務部門是不是應該把這兩個月少賣的目標減掉？
研發部門也經常會投訴市場部，因為市場部告訴他們要做20個產品的研發，他們只需要研發20個產品。
因為新產品出來以後，有新的產品供應，肯定是多一個銷售機會，能夠更容易實行銷售目標。所以，市場部門不斷把新產品的研發任務交給研發部門。
但這樣的情況下，研發部門也會投訴，因為他們按照年初20個產品研發去做預算和匹配研發人員。假如現在從20個變成40個，得按照40個產品去匹配研發人員和資源，就必須要找到人力部門去新招工程師。
對於人力部門來講，因為一開始報的預算只是20個產品去匹配人員，人員編制已經給公司訂好，這個時候要去找人力部門招聘新的工程師的話，人力部門是不同意的，財務部門也不會同意。
上面這種例子在我們的日常的管理中經常存在，還有一個例子我把它叫做“財務的囚徒困境”！
一般發生在預算執行的過程中，比如說銷售目標達成了85%，但是費用已經實現了90%。這種情況下，到底是在預算範圍內還是超預算呢？
當年我在做預算的時候，就發生過這種情況。
有一個董事就來質問我，他說只完成了85%的銷售，實際卻花了90%的費用，他認為
這應該是超預算。
這種情況下，他是站在董事的層面去對財務部門進行質疑的。
但是這個董事同時又是某事業部的總經理，在事業部的會議上，他對財務經理進行批評，理由是銷售任務沒有達成，但
他此時認為預算是在預算範圍內的。
如果下個季度把費用給控制住，投入的費用少，銷售目標達成更差，就會形成一個惡性迴圈。
我們剛才講了，這是缺乏系統思維和管理工具的表現，全面預算就是一個非常好的管理體系。
首先來看看市場部和研發部究竟是怎麼解決這些問題的，先要制定一個指標叫投入產出比。
投入產出比是什麼意思？就是投入一塊錢的研發，能帶來多大的銷售產出。要達成十億的目標，透過投入產出比公式就能計算出應該匹配多少的研發費用。
比如設定投入產出比的最低目標是1：8的話，那麼小於1：8的專案就不給予立項。
財務囚徒困境可以透過預算資金來進行解決。預算滾動一般是以季度為單位進行滾動。每個季度結束以後，對照利潤目標和預算目標的差異。
如果實際達成比預算目標大，則差額部分進入到預算資金池。預算資金池可以用於研發和渠道拓展。
如果實際達成的目標比預算目標小，差額是負數，一般會在下個季度進行彌補。
第四個瓶頸：分配機制太過傳統
最後一個問題，也是最重要的，就是現在很多企業的分配機制太過傳統，他們的思維還停留在工業化時代，但現在是移動網際網路數字化時代。這些分配機制就顯得有些過時。
那麼，工業化時代跟數字化時代的分配機制有什麼區別？
工業化時代和數字化時代的分配機制的差異體現在，前者是基於公司管理層面，管理層以上基於公司治理層面。
工業化時代的特點是規模效應，比較重視制度和流程的建設，不需要創新，你按照規定的動作和流程去執行就好。人跟人的個體差異不會很大，同崗同酬或者叫同工同酬。
在移動網際網路數字化時代，它是碎片化的，更加講究個性化，個體的差異會被急劇拉大，會出現同工不同酬的情況。
要做好預算，我們一定要在整個分配機制和績效考核上做創新。
怎樣透過全面預算體系，實現業績倍增
最後跟大家分享兩個案例，怎麼樣透過全面預算體系做管理的提升，從而實現業績倍增。
第一個案例，A企業去年的收入是10億，利潤是4000萬。存在的問題主要在集團和事業部的定位和職責不明確。
對於事業部的激勵體系比較傳統，老闆根據事業部的完成情況，給以獎勵，但獎勵個體的差異並不是很大，也沒有很明確的衡量標準。
這種比較傳統的分配機制，嚴重束縛了事業部總經理的工作激情。因為他覺得做得太好，老闆也不會給很大獎勵，做得太差的話也不會扣很多錢，所以經營團隊的工作熱情沒有被激發出來。
這個要怎麼解決呢？
首先，要明確集團總部和事業部的定位，集團管控的模式是採取財務管控型還是戰略管控型？或是運營管控型？
基於這個企業的實際情況，最終採取了戰略管控型，給事業部比較大的放權。同時，透過財務線、人力線和審計線對事業部進行監控。
事業部給到權力，給定了目標以後，達成目標則超額獎會比較大，比如給予相應的10%，最大達到30%激勵的幅度。
超額獎達成以後怎麼樣去進行分配呢？
因為總經理是事業部的第一負責人，他承擔的壓力最大，責任最大，他可以分到整個超獎的30%，高管團隊可以分到總額的30%，整個中層團隊分到40%。這樣就比較好地提高事業部中高層的工作積極性。
那麼經過調整以後，今年有望實現銷售額增長50%，利潤從4000萬增長到1。2億，實現翻三倍的目標。
第二個案例，是我接觸過的做健身館的企業，現在大概一年的銷售額達到7、8個億，在全國大概有一百家連鎖店，也剛好拿到了1億元B輪融資。
接觸這個企業以後，我發覺它空間很大，分歧也非常大。在上海有一家同樣的企業，規模也超過了一百多家店，可是人家可以做到20億的銷售額。
為什麼人家能做20億，它只能做7、8億？
我對這個企業的管理方法進行分析以後，覺得
用預算體系來做改造，最起碼可以給它提升一倍的業績。
第一個，健身館的投入是很重的資產，一個健身館的面積大概有1400多平方，由於採用進口的裝置，光裝置的投入就達到七八百萬，加上裝修、租金和工資費用，前期投入應該在1000萬元左右。
一個健身館有七個銷售人員的編制，但有大半年時間一直招不到銷售人員，大部分時間只有2-3個銷售員。
因為銷售人數不夠，銷售人員業務能力參差不齊，沒有很好的銷售員晉升及分配機制，所以，銷售人員的不足導致銷售額一直起不來。
健身館一般是賣年卡，並對買了年卡的會員進行二次營銷，透過時效來賺取更大的利潤。
由於年卡銷售不理想，會員太少，導致轉化率比較低，所以要解決管理的瓶頸就要解決會員卡的銷售；解決會員卡銷售問題，就先要解決銷售人員招聘的問題。
此前提到過一家銷售型企業B，它去年的利潤翻了三倍到四倍，就是基於銷售人員快速的擴張，從年初的300人到現在的700多人，銷售人數翻了兩倍多。
為什麼B企業招人這麼快？而這家健身館連鎖企業招人這麼慢？
關鍵在於B企業把招聘職能下放到了最小的重要單位，戰略主管可以對外招聘，並且招聘人以後給予獎勵，在公司的總部只有一個hr。
而這家健身館連鎖企業的招聘職能是在深圳總部，總部負責招聘各個分店的銷售人員，連鎖分店沒有權利去招聘。
全國有一百多家地區要招聘，總部要配置很大的招聘團隊，hr團隊有這麼多的店要去服務，可能也很難去關注到某一家店的人員配備情況。
要招多少人？招不招得到人？這些對hr的工資和績效的影響不會很大。所以他們沒有很強的動力去幫分店招人。
要解決這個問題，第一步，要解決管理下沉的問題，把總部的招聘職能放到分店，同時要對銷售人員設計差異化的分配機制。
銷售量提升以後，再透過教練來轉化私教課程，相對就比較容易一些。因為會員基數大，教練才有二次營銷的積極性。
所以，第二步，是對教練進行分級管理，好的教練拿得更高，不好的教練拿得低甚至淘汰。
這是關於這個案例的剖析，因為時間的關係就沒辦法詳細展開。
今天的分享就到這裡，希望有更多的機會跟大家做探討，有什麼問題可以在留言區和我交流。