人們問得最多的一個問題是：理想的管理者應該是什麼樣的人？他們應該具備哪些特徵？
幾乎每次討論管理問題時，這個問題都會出現。這個問題表明，人們有意或無意地認同這樣一個概念：
理想的管理者
。
大多數人會條件反射般地去想：理想的管理者是什麼樣的？這也是管理學文獻以及大多數培訓專案最常討論的問題。不過，歐洲管理大師弗雷德蒙德·馬利克認為，“理想的管理者”其實是一個偽命題。
作者：弗雷德蒙德·馬利克
1
全能的天才—一塊絆腳石
經過40多年的實驗研究，現在要回答這個問題並不難。在管理領域中，所有應該研究的問題都已經得到了研究。因此，
我們很清楚理想的管理者應該具備哪些東西
。
我來舉幾個例子：一項研究調查了德國600家大企業對管理者的素質要求，但結果令人吃驚：創業精神、團隊精神、溝通技能、遠見卓識、國際視野、關注生態和社會、為人正直、領導魅力、跨文化技能和直覺決策技能。不錯，我們找不出哪一點是值得反對的。
瑞士有一家全球性大銀行，在該行的簡報中，有一位高管撰寫了一篇題為“理想管理者的12個特點”的文章。
文章指出，除了具備其他素質外，未來的管理者還必須做到：
既有質疑精神又有大局觀，不僅要成為具有整合能力的中間人，而且要善於人際溝通，能對他人起到指導性作用
……這些素質或許與我們在學校裡學到的東西不太一樣。
有一本在德語界發行量最大的管理雜誌，刊登了一篇題為“公司對管理者的新要求”（The ABC of New Requirements）的文章，對完美的管理技能進行了高度概括，文中列舉了“未來管理者的關鍵素質”，總共45項，分3大類：
個人品質、管理素質和組織因素
。
為增強其實踐意義，該文采用了測試表的形式，讀者可以立即參加測試，接受評估。測試中出現的一些術語（例如，溝通能力、移情、前瞻意識和系統整合等）有很多種不同的解釋，但這個事實被隨意忽略掉了。如果得分在1。0～2。5，就表明“可以判定：此人滿足管理大師需要具備的所有新要求”……
類似的例子不勝列舉。它們很典型，代表著一種普遍的思維方式，不僅在商界大行其道，而且在其他社會領域中也深入人心。
從實質上看，學術界所做的事情是它應該做的：回答了有關理想的管理者應該具備何種特徵和技能的問題。此外，這些回答是正確的，從科學的角度看是合理的：理想的管理者可能就是這些學術研究中所描繪的樣子。
答案並沒有錯，錯的是問題本身
。
不過，
科學的一個使命就是用正確的問題來替換錯誤的問題
。
2
富有效能的普通人
所以，
我建議徹底放棄“理想的管理者”這個說法，因為它沒有任何現實意義
。即便我們現在出於討論的目的，假設全能的天才確實存在，
但從統計意義上講，這類人的數量也不足以滿足目前諸多管理職位的需要。
因此，不如換一個問題，不再問“誰是理想的管理者”，而是問“如何成為高效能的管理者”。這兩個問題是截然不同的：第二個問題的出發點不是天才而是普通人，因為天才根本不夠用。
所以，根據第二個問題，管理的根本問題不是：天才如何才能做出驚人的業績？
相反，在這個組織有序的社會里，根本問題應該是：如何讓（足夠多的）普通人做出不同凡響的業績？
然而，在複雜的當今社會中，僅僅實現一般的業績已經不夠了，還需要在此基礎上有所超越。這是當今存在的一個管理悖論，也是組織需要管理的一個原因。組織能夠獲得的只是普通人（至少在量上是足夠的），但全球範圍的競爭所需要的是非同一般的業績。
長期（甚至終身）實現卓越業績的人都是些什麼樣的人呢？換言之，哪一類人是高效能的管理者？有關的事實是：這種人的確存在，但每當我們就此問題進行分析比較時，我們很快會認識到：
不存在一個單一的模式或共同的個性。他們彼此之間是完全不同的。
3
個性毫無共同之處
在此背景下，數十年前我開始研究那些一生中取得了非凡業績的管理者—我們所說的實踐者。這些人有什麼共同之處呢？
人與人之間有多大的差異，高效能的個人之間就有多大的差異。所有人始終都在尋找的東西—共同點並不存在，
確實存在的只有人的個性—讓他們與眾不同的個性
。
沒有兩個完全一樣的人。人們的職位越高，差異就越
大
。一個人不會因為他是另外一個人的複製品（類似於基因克隆）就能升任更高職位，甚至進入組織的最高層。他們之所以升遷，更主要的原因是他們與其他人不一樣。
在長期實踐中，我遇到過一些高智慧的高層管理者：頭腦出眾，懷揣多個學位，這也許是幫助他們走上職業巔峰的原因；遇到過一些智慧頗為一般的管理者，但他們在事業上取得了同樣的成就；還有些管理者滿足理想管理者中的一項條件—善於溝通，他們性格外向，善於與陌生人打交道，這可能讓他們在很多情況下更加如魚得水。
不過，還有很多管理者是相當內向的，有些人甚至很害羞，但他們在工作中同樣出色。有些管理者擁有組織經常要求的領導魅力，他們是人們常說的大人物，只要他們一進入房間，每個人都能切實感覺到他們強大的氣場，這也許可以解釋他們的成功。
另一些管理者沒有一點領導魅力，他們其貌不揚，從不引人矚目，也沒與組織中的同事打成一片，但他們所取得的成就同樣出色。
4
重要的是行為方式，而不是個人特徵
有關這些差異，我可以列出很多。這一切的本質在於：
高效能的人除了效能都很高之外，毫無共同之處
。
實現高效能的關鍵不在於是什麼樣的人，而在於他的行動，即行為方式
。作為個體，高效能管理者是千差萬別的。他們不符合對管理者要求的標準模板，也與學術上提出的理想管理者型別毫無相似之處，但是，他們的行動有一條共同的主線，即同一種模式。
只有在管理領域中，才會出現對“這個人應該是什麼樣的”這個問題異常執著的現象。拿外科領域來說，沒有人會去想外科醫生應該是什麼樣的，而只會關心他是否能夠做好一臺手術。樂團在挑選和評價音樂家時，是以他們的樂器演奏水平為依據的。跳高運動員必須跳得高；跳遠運動員必須跳得遠。沒人會對他們提出別的要求。
為什麼提到管理者的時候，情況就大不一樣了呢？誠然，在判定一個人不適合某個職位的時候，某些性格特徵可能起到重要作用。但是，之所以出現這種考慮，是因為這個人和特定的崗位具有某種特殊性，而不是源於所謂的通用型理想人選的概念。
在高效能人士身上，我們能發現的共同特徵都與他們的工作方式有關：
無論在何處從事何種工作，他們都遵循某些規則、原則和指導方針，並且有意識或無意識地接受它們的指導
。
在完成任務的過程中，他們特別勤奮，始終遵循職業精神所要求的原則，並運用某些管理工具。
在各行各業中，我們都發現了這些相同的要素
。它們完全不同於前面討論的對管理者要求的各項條件。
那些條件甚至可以說是不人道的：按照那些條件，需要要求人們做他們不可能做到的事情。大談特談那些要求是一回事兒，但起碼要找到一些能夠滿足那些要求的證據則完全是另一回事兒。如果我們一直採用這項標準，當代80%以上的管理文獻將不復存在。
5
具有誤導性的訪談
令人吃驚的是，只有少數高效能人士才能描述出自己的行為方式。很多人甚至都沒有意識到這一點。首先，他們沒有明確學習過這些東西；其次，他們最為關注的是自己工作的實質內容，而不是具體的工作方式。因此，他們無法正確（乃至完美）地描述自己的工作方式。
最難以描述的東西是我所說的那些指導人們行為的原則。這沒有什麼奇怪的：只有極少數特別善於做某件事的人才能足夠清晰地描述出來。能夠做某件事和能夠描述其過程完全是兩碼事。不僅在管理領域中如此，在藝術和體育等領域中也同樣如此。我從未聽說哪位小提琴獨奏家能夠描述他是如何拉小提琴的。他們能展示，但不能加以描述。
正因為如此，
我很早以前就決定不再向管理者問及他們實現高效能的秘訣了
。訪談及其他形式的提問都註定是不會成功的。
最好的辦法是觀察。當然，這也是最困難的辦法，要求高而且很費時間。此外，只有在某些特定情況下，才能在關鍵場合（能夠觀察到行為和效能的場合）遇上合適的觀察物件。
總而言之，重要的不是人們說什麼，而是他們做什麼及如何做。
只有透過切實的觀察，而且該觀察不會影響他們的行為方式，才能確定重點之所在
。
簡言之，如果我們想要了解人們的行為方式，尤其是想要搞清楚他們得以實現高效能的原因和因素，我們就需要研究他們，甚至要更進一步：同他們一起工作，體驗他們日常的所作所為，而不僅僅是向他們提問。
雖然我們也許無法透過學習變得跟別人一模一樣，但在一定程度上，我們可以學習他們的行事方式。高效能人士在行事方式上的共同特徵是可以學來的，但他們的本性、性格和個性是學不來的。
6
職業精神是可以學習的
在此背景下，我建議把管理看作一種職業，原則上跟任何其他職業都一樣。
誠然，有些人在管理上特別有天賦，但大多數人，需要學習管理。
因此，我提出了一個頗為謹慎的觀點。如果把管理理解成一個職業，那麼就應該更加重視可以學到和傳授的內容，這是管理具有技藝的一面，即職業精神。
對於管理者理應有能力做到的一切，管理者不是自動就能做到的，這種能力也不是與生俱來的。因此，我不僅區分了管理和天職，而且區分了管理和作為愛好的業餘管理。
管理者必須像學習外語或某類體育運動等其他職業一樣來學習管理。
管理並不容易，因而必須勤學苦練
。但它也不比別的職業更難學，因此每個人都可以獲得一定程度的管理能力，比業餘管理者更強。
管理不僅僅是一種職業，而且是幾乎每一種職業的組成部分。
與以前形成鮮明對比的是，人們如今從事每一種職業，幾乎都是在組織內部或者有賴於組織，才能進行。
管理是一種職業，使得現代社會的各個機構變得富有效能，而且，正是因為管理存在於每種職業中，才使得各個機構內部的人員變得卓有成效。
在組織以外，幾乎沒有人存在效能問題。組織所帶來的問題是，如何從平庸走向卓越，從努力走向成果，從效率走向效能。
在絕大多數的管理文獻和管理教育中，這一點都遭到了忽視或漠視。我們談論的要麼是人員，要麼是組織。但我們需要談論的是另外的問題：管理針對的是組織裡的人以及（反過來說）由人組成的組織。這種關聯是我們無法消除的。
7
最重要的大眾職業
管理已經成為一種大眾職業。
現在，實際履行管理職能的人比以往什麼時候都多。
在以前，管理是少數人的特權，甚至是負擔。領導者、管理者、司令官和統治者的數量甚少；少量的管理職位只有透過特定的方式才能獲得：要麼出身顯赫，世襲獲得，要麼在教堂裡接受神的感召。
如今形勢不同了。如同德魯克在20世紀60年代末所指出的，
現代社會不是由個人而是由組織組成的
。我們在做幾乎所有的事情時，都不是作為單獨的個人，而是作為組織的使用者、客戶或僱員來完成的。
所有組織都需要管理：不管是商業組織還是醫療或教育機構，不管是在公共管理部門還是在非政府組織或非營利組織中，皆無例外。因此，在當今各國，很多（十萬甚至數百萬）人必須在組織內部承擔管理任務—無論他們是否還從事別的工作。
有些人的公開身份或在媒體上出現的身份是組織裡決策部門的成員，但在此背景下，只把他們視為管理者的做法是不夠的。我以前就說過：
誰從事管理，誰就是管理者。
即便是工廠裡的工頭，也在承擔管理任務，在這一點上，他就是管理者。專案管理者、團隊管理者、部門領導等都算得上管理者。
即使採用最嚴格的標準，管理者佔就業總人口的比重在發達國家也才5%左右，其中包括一般產業中的企業和典型的公共管理機構的管理者。如果分析當代的行業，比如計算機、資訊科技、軟體工程、生命科學、諮詢服務、金融業、一般性的服務組織或者科學、藝術和文化領域裡的組織，這個比例會高出很多，達到20%～25%，並且在不斷升高。
由此可見，管理已經成為一個大眾職業。
因此，在德國這樣的國家裡，有數百萬人在事實上承擔管理任務，無論他們如何稱呼自己、如何給自己定位，他們都是管理者。
隨著知識社會的出現和複雜性的加劇，管理將變得比過去更加重要。未來將出現更多的事實管理者，他們的管理任務會比今天更加困難。
說到底，在這種社會里，幾乎人人都得管理自己，而且，由於複雜性的增加，
這種社會需要比迄今已知的任何型別的社會都需要更多、更好的管理
。
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