文 | 程宇 職業投資人
廚電上市公司中，華帝股份和老闆電器兩者之間，好似瑜亮之爭。2015年之前，華帝的營收始終強於老闆電器。但2015年以後，華帝股份的營收就被老闆電器超越。並且差距越來越大。華帝股份完全被老闆電器逆襲了。那麼，老闆電器到底怎樣超越的華帝？而華帝股份在這期間又做了什麼？他被逆襲的痛點在哪裡？我希望透過本文，從自己的角度窺探一二。
產品競爭力：
企業之間競爭的根基是產品的競爭力。產品不過硬，競爭力不可能持久。老闆和華帝，兩者的主打產品都是煙機和灶具。但產品競爭力卻是有差異的。產品競爭力反應在財務報表上，就是毛利潤率的高低。
上圖（圖1）是華帝股份和老闆電器2009年以來毛利潤率的折線圖。從圖中可見，老闆電器的毛利潤率始終穩定在50%以上。說明，老闆電器從一開始毛利潤率就處於領先地位。這和老闆電器始終定位高階，過硬的產品競爭力有關。而華帝股份的毛利潤率則從2009年的35%逐漸向上。其中，2016年華帝的毛利潤率首次突破40%。因為2015年開始，華帝確立高階化戰略。提出產品的轉型升級，確立“高階智慧廚電”的戰略方針，調整產品結構，提高高階智慧產品比例。在這一戰略引領下，華帝的毛利潤率開始了明顯的上升。但目前尚未突破50%。說明，在高階產品整體競爭力上，華帝與老闆電器尚存在距離，但距離正在縮小。
作為電器行業，過硬的產品必然來自過硬的研發投入。因此，毛利潤率的提升，也必定依賴於研發的投入。從下圖（圖2）可見，華帝提出高階戰略後，其研發投入也呈現明顯的上升。
從上圖可見，從2013年2019年，老闆電器的研發費用率一直高於華帝。這也是老闆電器捍衛高階地位的關鍵。但是，從2015年開始，華帝的研發費用率就開始進入明顯的上升週期。如果結合圖1，我們就會發現，隨著研發費用率的上升，華帝的毛利潤率也在上升。這一方面說明華帝的高階化戰略，在增強他和老闆電器的競爭力。對老闆電器也構成了明顯的競爭。另一方面，這也證明了大家所熟知的那個規律：
產品的競爭力來自於技術研發的投入。
而在技術研發投入上，如果我們計算老闆和華帝2009年以來的研發費用平均值，就會發現老闆電器平均3。24%，低於華帝的3。39%。而如果結合圖2來看，華帝的研發費用率主要是從2015年以後帶動的。尤其是2017年以後，明顯進入到快速上升通道。這說明華帝在加大技術研發投入。
在這一點上，他可能在高階化產品上，正在對老闆電器形成更大的競爭潛力。
因此，從產品競爭力上看，老闆電器得益於長期的高階化戰略和較高的研發投入，形成了明顯的優勢。而華帝股份在2015年之前，顯然並沒有定位在高階，而是一箇中端定位。但是，隨著華帝股份進入高階化戰略，加大研發投入，正在對老闆電器形成越來越大的產品競爭潛力。
渠道競爭力：
作為耐用消費品，除了產品競爭力之外，渠道的競爭力也很重要。產品雖好，也要有覆蓋廣泛，滲透深入，執行高效的銷售渠道，把產品賣給目標客戶才能形成銷售收入。因此，公司的營收規模，往往取決於渠道的效能。
在這點上，老闆電器逆襲了華帝股份
（如，圖3）。
2009年，老闆電器的營收約9。34億元。同期，華帝股份的營收是13。85億元。而到了2020年，老闆電器營收81。29億元。華帝股份營收43。6億元。十年之間，老闆電器完全逆襲了華帝股份。而這個逆襲的轉折點就在2015年。2015年，整個家電行業的市場都出現收縮。連格力，美的這樣的巨頭，當年的主營業務營業收入都同比萎縮。這一年，華帝股份的營收同比萎縮12。06%。但老闆電器卻同比增長26。58%。這個增幅在當年的淒冷市場裡，可謂格外的亮眼。那麼，老闆電器到底做了什麼，才完成了如此亮眼的逆襲呢？
檢視雙方的財報後發現，兩者在2015年前後，都在進行渠道的不斷深化。新開專賣店，下沉三四級市場。所不同的是，華帝在進行高階化轉型時，陷入了與經銷商的矛盾。而老闆電器卻在分公司層面推出了一個“千人合夥人計劃計劃“。
“千人合夥人計劃”。2014年6月開始，老闆電器在區域分公司層面推出“千人合夥人計劃”。即，向分公司核心高管授予一定的分公司股權。同時拆分經營區域，市場開拓能力強，願意承擔風險的高管，劃出一定經營區域成立合資公司，共同經營新興細分市場。並對這些入股的合夥人，進行對應的業績考核。決定其合夥人地位的去留。透過千人合夥人計劃，老闆電器在分公司層面實現了“事業合夥人”體制變革。將分公司的核心骨幹從單純的員工，變成了分公司的所有者之一。讓分公司下沉市場，擴充套件網路的業務訴求與核心骨幹個人的利益訴求融為一體。激發了分公司層面的積極性。在競爭日益激烈的市場上，讓營銷隊伍重新獲得了搶佔市場，做大蛋糕的動力。快速完成渠道下沉。
從老闆電器的歷史上看，“千人合夥計劃”可以算作其“事業經理人”文化在分公司層面的深化。老闆電器的事業經理人文化，是基於其銷售渠道代理制的一種安排。總部與各地經銷商的關係是授予一定的授信額度，即貨款支援。其次，總部對分公司各個網點具有業務監督權，包括渠道規劃、運營、營銷、人事架構、售後服務、流程規劃等，而在財務、人事上則完全獨立。分公司負責人在分公司擁有股份，既是總部的經理人，也是自己公司的經營者。實現了經銷商與公司總部之間的利益繫結。這在老闆電器的發展初期，渠道擴充套件發揮了重要作用。但，隨著市場競爭的日益飽和，如何更深層次拓展市場，繼續做大蛋糕。就成了圍繞在總部和分公司周圍的共同問題。因此，老闆電器的“千人合夥人計劃”，就是在分公司層面深化“事業經理人”文化。讓分公司的高管也能分享市場拓展帶來的收益，成為自己事業的經營者。激發分公司層面的渠道拓展積極性。而這一變革的結果就是老闆電器在2015年，全行業寒冬的情況下，實現了驚人逆襲。一躍成為廚電領域的龍頭。當年實現營收45。43億元，超越了華帝股份的37。2億元。
當然，這一變革帶來的也並非僅有應收的增長。衡量渠道能力的強弱，通常看兩個指標“應收賬款週轉天數”和“預收款項週轉天數”。“應收賬款週轉天數”反映的是渠道佔用廠家貨款資金的天數。而“預收款項週轉天數”則反映的是廠家提前從渠道佔用貨款資金的天數。兩者之差，反映的是廠家從渠道獲取貨款資金的整體能力，也就是渠道對廠家的貢獻能力。通常來講，家電渠道佔用的應收賬款週轉天數要大於預收款項週轉天數。因此，兩者之差越小，說明渠道對廠商的貢獻能力越大。反之則貢獻越小。透過計算，我們得到下圖（圖4）：
從圖4可見，2015年之前，老闆電器的“應收賬款週轉天數“與”預收款項週轉天數“之差，是高於華帝股份的。看見，在2015年之前，華帝股份的渠道能力強於老闆電器。但是，2015年之後，老闆電器的”應收賬款週轉天數“與”預收款項週轉天數“之差，開始低於華帝股份。說明，老闆電器的渠道變革不但帶來了營收的持續提升，而且也提升了老闆電器對渠道的掌控能力。渠道對老闆電器的貢獻能力在提升。
而華帝股份則很不幸的在2015年經歷了內部“宮鬥”，並且在渠道變革中，與經銷商矛盾重重。平心而論華帝在2015年確立的高階智慧廚電戰略確實是正確的。在產品上，公司持續推出魔鏡系列煙機，魔碟灶，瀑布浴熱水器等產品。並堅持智慧化，互動化方向，不斷迭代，推陳出新。這一戰略帶來的效果，已經反映在了公司的產品競爭力上。從本文圖1的毛利潤率變化圖中，就能看出。
產品向高階化轉型，渠道也必須配合。華帝透過開設標準專賣店，旗艦店，擴充套件KA渠道，搶更大更好展位等方式不斷升級自己線下渠道。配合高階化的戰略。同時，在2018年，強調以零售為導向，開始推動經銷商層級扁平化，同時公司成立“銷售運營中心”、“渠道運營中心”、“零售管理中心”，分別負責管理公司整體銷售、渠道建設、線下零售端銷售。說實話，讓渠道扁平化，讓公司更貼近消費者，是公司產品更加精準迭代，獲取競爭力的必要保障。這也是正確的。同時，華帝也不斷髮力電商和工程渠道。透過自營和代理相結合的方式發展與地產和裝修公司的直接業務。
可以說，華帝股份在營銷渠道的戰略上是正確的。與其高階智慧化戰略是相適應的。但問題出在了與原有經銷商體系的矛盾上。2015年以前，華帝定位於中低端，對渠道的功能定位主要是壓貨。但新的戰略必須要求渠道扁平化，互動化，效能化。這對渠道活力與效能的要求，都要高於以往的定位。並非簡單的把經銷商當成壓貨渠道。渠道商的運轉效能必須提升。為達到新的戰略要求，渠道商自身也要進行深刻的變革和大量資源投入。戰略轉型的過程中，要求渠道商與品牌商之間要實現更好的協同。但傳統的經銷商未必能夠跟得上華帝戰略的變化。況且，背後又牽涉到華帝新老領導層的更替，公司治理的變化。各種矛盾錯綜複雜，最終導致華帝的渠道戰略在轉型時大打折扣。渠道效能與過去相比也出現了明顯的下降（圖4）。讓老闆電器成功反超。
不過說實話，從筆者的角度講，
家電的品牌商必須處理好與渠道商之間的利益關係。
這幾乎是所有家電廠商必須面臨的核心挑戰。格力電器能夠成為空調之王，與董明珠所建立的銷售體系是有莫大關係的。這一體系，最終為美的所效仿。也幫助美的成功反超格力。老闆電器的逆襲，也是來自於渠道的變革。不但穩定了原有銷售渠道，而且透過分公司股權分配的辦法，讓營銷新勢力與原有經銷商實現利益共享。激發新動力的同時保持了老動力體系的穩定。但是，不管是格力還是老闆電器，渠道體系變革的核心，
都是如何設計制度體系，讓渠道商與品牌商的利益相一致。
否則，渠道商與品牌商之間的摩擦就不會減小。也會讓公司的戰略落地大打折扣。在這一點上，華帝股份至今也沒有見到有效的制度安排。恐怕，華帝需要在協調渠道商利益方面，作出相應的制度安排，才能解決他當下的問題。
而且從華帝股份戰略轉型的各個環節看，他的渠道問題已經成為阻礙他提升競爭力的主要問題。
從圖1可以看出，華帝高階化轉型後，產品的老利潤率明顯提升。產品競爭力不斷增強。戰略轉型後，公司在上下游體系中的影響力也顯著提升（圖5）：
圖中的“經營性負債能力”的計算公式是：經營性負債能力=（應付賬款週轉天數-預付款週轉天數）-（應收賬款週轉天數-預收款項週轉天數）。應付賬款週轉天數-預付款項週轉天數，衡量的是公司從上游供應商獲取資金資源的能力。週轉的天數越多，說明公司能從上游供應商獲得更多現金資源。而應收賬款週轉天數-預收款項週轉天數，衡量的是公司被下游渠道佔用資源的能力。週轉天數越多，說明公司被下游渠道商佔用更多現金資源。兩者之差，就反映出公司從上游和下游體系中獲取資金資源的能力。這可以作為公司在整個上下游產業體系中影響力的指標。
從圖5中可見，老闆電器在2012年超越了華帝股份，而華帝股份在2014年之前，產業體系的影響力實際是在下降的。但在2015年華帝高階化之後，在上下游體系中的影響力明顯不斷上升。說明公司的高階化戰略確實提升了公司的整體運營水平。
但是，如果我們順著產業體系從上往下，分環節來看，就會發現渠道問題正在制約華帝股份的整體效能提升。
圖6是華帝與老闆電器分別從各自上游供應商處，獲取現金資源能力的衡量指標。我們發現，華帝股份的這項能力從2014年以後，就開始提升。並且速度快於老闆電器。在2019年甚至反超老闆電器。說明，華帝股份在戰略轉型以後，對上游供應商的影響力明顯增強。
圖7則反映出華帝股份的存貨週轉天數從2014年以後處於上升趨勢中。存貨的管理效能在下降。按說，存貨週轉天數一般衡量的是企業內部的生產效能。但是，華帝和老闆都有一部分經銷體系採用代理制。也就是說有一部分的商品，需要經銷商賣出後，才能算作公司的營收。在代理商處的商品，依然算作公司的存貨。因此，他們的存貨中，包含了一部分在渠道中的庫存。透過檢視華帝股份的財報附註，發現華帝股份存貨週轉天數增長的主要原因，在於“發出商品”，也就是代理商處的商品過快增長所導致的。所以，從存貨週轉天數上看，華帝的整體存貨管理效能，正在被銷售渠道拖累。
如果我們再回看圖4，應收賬款週轉天數-預收款項週轉天數所衡量的渠道效能，就更明顯看出，華帝股份的渠道能力被老闆電器強勢碾壓。
因此，當我們從上游供應商管理能力，到中游存貨管理效能，再到下游渠道商效能，分環節審視華帝股份戰略轉型的成效時，就會發現，華帝股份的轉型戰略是成效顯著的。但是，渠道體系的問題也一直是華帝高階化戰略轉型最大的掣肘。
綜合審視華帝股份的各項指標，我們可以確信，華帝在2015年的高階化轉型確實提升了公司從產品競爭力到產業鏈影響力等重大競爭能力。但尾大不掉的銷售渠道體系卻是華帝轉型以來始終的痛。已經明顯掣肘了華帝的轉型戰略。在這個問題上，華帝應該好好思考一下，怎樣的銷售體系制度設計才能讓經銷商的利益與自己的戰略方向繫結。讓符合高階化戰略要求的經銷商獲得更大的收益。實現在轉型過程中，穩定的優勝劣汰。