有人說：隨著網際網路的“流量泡沫”湧入整個社會，人類開始進入瘋狂“內卷化”時代，教育、工作、生活、甚至是婚戀，無一倖免。
有人將“內卷”的表現歸納概括為以下七點：
無意義的精益求精；
將簡單問題複雜化；
低水平的模仿和複製為了免責；
被動的應付工作；
與預期的目標嚴重偏離的工作；
在同一個問題上無休止的挖掘研究；
限制創造力的內部競爭是制度性的內卷。
2021年，“內卷化”帶來無休止疊加的負擔，卻沒有帶來相應的回報與獲得，這不僅讓人深思：我們究竟為何而“卷”？
小米創始人雷軍曾說過：永遠不要試圖用戰術上的勤奮，掩飾戰略上的懶惰。
這世上，真正能成事的人，並不是投入最多時間“內卷”的人，而是那些能找到最佳解決問題途徑的人。
如果你對博弈論感興趣的話，你會發現，所有相關問題其實有一個神秘的共通之處，這個共通之處既是我們解決問題的底層邏輯，也會成為隱藏著的合作障礙。
一、博弈論到底是什麼？
博弈論是指兩個或兩個以上的個人（團體）在平等的對局中的決策、行動，以達到共贏局面的理論依據。
博弈論的起源可以追溯到遙遠的古代，但它真正作為一個原理的誕生，是在1928年，這一年，馮·諾依曼證明了博弈論的基本原理。
自20世紀以來，博弈論得到西⽅商界、經濟學界、軍事領域、社會學界的⼴泛應⽤。它可以幫助不同利益的決策者建⽴起能夠⾃我規範、⾃動運作的合作關係。
小到家庭失和、鄰里矛盾，大到公司合作、國家外交……這些問題大都可以透過博弈論的策略找到最優解。
天道未必酬勤，但天道一定關照能找到最優解的聰明人。
所以，如果你想擺脫內卷，就必須先搞明白問題背後的底層邏輯和最優解。搞定這些，下一個擁有開掛人生的人可能就是你！
二、80%的問題都可以
在博弈論中找到最優解
相信很多人都有過這樣的經歷：
早高峰堵車的時候，每個車都按規矩乖乖的排隊，很快堵塞就會被舒緩。但是，如果有一輛車等不及想違規從公交車道擠過去，那麼這條街道的車輛就會全部開始你爭我搶起來，最終結果就是整條街越來越堵，守規矩的，不守規矩的，所有人都會遲到。
這一現象在博弈論中被稱為“囚徒的困境”模型。
20世紀50年代早期，普林斯頓大學的數學教授阿爾伯特·塔克借用“兩個小偷的故事”解釋了這一模型。
警察抓住了兩名涉嫌搶劫的小偷，但是隻有他們非法持槍的證據，這種情況只能被判2年。於是一個警察想了一個巧妙的招數去瓦解小偷團體。
他先到小偷A的羈押房間，對他說如果B認罪，B只會被判刑4年，但A就會被判刑20年。又說：如果你先認罪，你就可以因為證詞爭取無罪釋放。
走出A的羈押房間後，警察又用同樣的話術去找了B。最終結果是——兩人紛紛認罪，都得到了4年的判刑。
這一故事是“囚徒的困境”最經典的案例，被後人用在無數的警匪片中，幾乎可以說是家喻戶曉的程度。
其實，除了“囚徒的困境”模型之外，在《博弈論與生活》中，作者還提出了另外6個困擾我們生活的困境——公地悲劇、搭便車、懦夫博弈、志願者困境、兩性戰爭、獵鹿問題。
雙方都想攻克對方的容忍底線的被稱為“懦夫博弈”；
一方想要侵佔共同持有的資源的是“搭便車”困境；
每個人都希望別人為團隊多做一些，屬於“志願者困境”……
所以，我們生活中遇到的將近80%的問題都可以用博弈論模型來分析解決。
三、“內卷”，
就是一個典型“囚徒的困境”
首先我們來了解一下“內卷”這個年度熱門話題，或者應該稱之為年度熱門現象。
“內卷”這個概念最早是來自格爾茨水稻農業原地不動、未曾發展給出的結論性概念。我們現在所談論的社會意義上的“內卷”與格爾茨的經濟學概念並不相同。
關於“內卷”這一熱詞，牛津大學教授項飆給過一個很全面的解讀：整體環境的惡化是不斷加速且不可挽回的；而個體沒有能力與環境抗衡，最終只有順應環境變化，加入到內卷的行列中。
假設一個部門所有人目標都是完成手頭工作和KPI，等待工資到手。有一天部門領導靈機一動，開始制定鼓勵員工每天加班半小時制度，新員工A急於表現，率先表示自己可以加班1小時，於是員工BCD……紛紛被迫開啟下班後“摸魚”一小時模式。
所以，
“內卷”其實就是“囚徒困境”的現實實踐。
在“囚徒困境”模型下，當一個制度建立，制度覆蓋下的人群大多數會被迫選擇迎合制度，而當這一制度並非最優解時，那麼，所有人的迎合都會變成無效迎合。
於是，最後的結果就是，所有人累死累活，起早貪黑，整體效益並不會有可觀的增量。
陷入“囚徒的困境”的“內卷”之後，無論是個人還是團體，職場還是生活，都是一種無聲息的虛度與浪費。
蘭·費雪教授在《博弈論與生活》透過一整章的內容解釋了“囚徒困境”，即：⼈們常常從⾃⾝利益出發，⽽選擇放棄最佳合作策略，從⽽陷⼊⻓遠利益受損的局⾯。
那麼，如何破解“囚徒困境”呢？
作者在書裡提供瞭解決這一困境的三種方式：
改變態度，訴諸善意的權威人士和能夠自行運作的策略。
改變態度：如果我們都認為在合作中作弊是不道德的，就能避免許多社會困境。
訴諸善意的權威人士：所謂“善意的權威人士”大多隻是一個迷思。
一旦有了權力，就幾乎無可避免地會謀求私利。所以，我們需要讓外部的權威人士來促成合作並守護公平。
能夠自行運作的策略：開發出能夠自行運作的策略，如此一來，只要合作一開始，就不會有作弊的機會。
四、問題最優解建立在合作的基礎上的
蘭·費雪教授認為，人們常常從自身利益出發，選擇放棄最佳合作策略，從而陷入長遠利益受損的局面。
在《博弈論與生活》這本書提出了以博弈論為理論支撐的5個建立“合作關係”的方法。
溝通——協商——聯盟——承諾——理智與情緒。
1.溝通
卡耐基說過，一個人的成功，15%取決於知識和技能，85%取決於溝通。博弈論研究者認為。只要雙方願意且能夠溝通，理性通常也能讓他們達成協議。
溝通順暢至少會減少一半的時間成本。
經常會看到一些八卦新聞：早已沒有感情的夫妻雙方，因為一些小利益雙方不肯妥協，耗了一年又一年，離婚官司反覆上了熱搜，卻久久不能得到妥善解決。
阻礙他們離婚速度的，不是離婚冷靜期，而是雙方對於溝通的逃避。這種逃避導致雙方不僅要付給律師大筆金錢，還必須承受長達幾年的情緒上的壓力。
2.協商
協商的兩大利器，就是威脅和承諾，兩者間的選擇要看當時情境而定，而且對方必須相信才會有效。
蘭·費雪教授在書中舉了這樣一個小例子，當孩子開始調皮搗蛋的時候，如果爸媽只是大吼：“再不住手，我就把你宰了！”
小孩可能不會對此感到威脅，因為他很明確的知道爸媽會打他屁股，但不會真的宰了他。這是一個不會成真的威脅，所以，大多數孩子理都不會理。
如果爸媽把話術換成：“再皮不準吃冰淇淋了”或者是“聽話，我給你買冰淇淋吃”。大概會有很明顯的效果。
3.聯盟
從博弈論的角度來看，夫妻，同事，或者是商家和消費者，只要便於協調雙方策略，都是聯盟關係。
蘭·費雪教授認為，人們常常從自身利益出發，選擇放棄最佳合作策略，從而陷入長遠利益受損的局面。
所以，想要一個合作雙贏的局面，必須要要將合作雙方看做一個必須信任的聯盟關係。
在這一基礎上，各方協商出策略，彼此信任，信守承諾，這些行動可以讓所有人跳出社會困境，最終實現雙贏局面。
4.承諾
有沒有什麼方式，可以讓人在缺乏信任的情況下，仍然對組織保持忠誠？答案只有一個——承諾。
蘭·費雪教授提出了這樣一個觀點：在各方無法或不願溝通的情形下，最可靠的方式就是建立起能夠自行運作的協議。
這個協議必須是一個納什均衡，各方只要獨自逃跑就會承受損失，因此不得不合作。
2003年，華為面臨前所未有的低谷期，任正非甚至計劃以75億美元的價格把華為賣給摩托羅拉，但卻因為種種困難，沒有最終實現。
然而，也是在這最嚴重的低谷期，任正非摸索出一套“一種不用上市就能獲得融資的方法”，開始走華為自己的“野路子”。
其中，最重要的一個方式就是——透過承諾激發團隊的創造活力。任正非將管理模式從上下“命令——服從”式，調整為“全員參與”式。這一政策的調整，為華為帶來巨大的集體能量。
5.理智與情緒
理想狀態下，只要各方能以真正理性的態度，從協商中追求自身的利益，就能為所有人找到獨特的最佳方案。
但人是獨立複雜的個體，沒有人可以做到完全的理性，所以，在合作中，情緒必須要列入我們日常計劃、行動的考量之中。
把快樂和其他情緒上的獎勵或懲罰列入計算，看起來在某些情境中，納什均衡就真的能將我們鎖定於某些解決方案，達成合作。
五、十大效能最大化的博弈論要訣
蘭·費雪教授在多年的博弈論研究中，總結出10個解決問題的策略。
這些策略旨在調整合作和衝突之間微妙的平衡，值得每個人投入心力，瞭解其原理及如何應用。
1.贏就守，輸就變
不論先前選擇合作策略或自私自利的不合作策略，只要結果出爐時你是贏家，就不要改變策略。
但如果輸了（常常是因為其他人和你同時選擇不合作），就馬上採取另一種策略。
2.帶入新的參與者
如果本來是兩方對峙的局面，就讓它變成三方制衡的情形。這對於合作時促成平衡的效果很有效。
就算明明知道新加入的會是個不合群的傢伙，也仍然可能改善整體情形。
另外，新的參與者也可以指“受信任的第三方”，負責管理擔保物或是執行違約條款。
3.建立互惠形式
最重要的一種合作動機，就是知道未來還可能再次碰頭，所以要試著透過直接、間接或社交網路的方式，建立起這樣的情境。
4.限制你自己的未來選項，讓自己一旦背叛合作，就會受損失
這是最有效的讓別人知道自己的確有合作意願的方式之一。
例如定下特殊條件，只要自己（或他人）違反合作承諾，名聲就會大大受損；或採用破釜沉舟的方法，規定合作之後就不能再回頭。
5.付出你的信任
這是另一個讓別人覺得你的承諾可信的做法。
只要你真心付出信任，就能得到回報，想合作也就容易許多。
6.定下特殊條件，雙方如果想單方面背叛，就會承受損失
當然，這就是一個納什均衡。如果問題的合作解決方案恰巧是納什均衡，那麼問題就解決了。
7.使用補償給付，來建立並維持合作的聯盟
補償給付可以是金錢，或是社交上或情感上的獎勵，或乾脆就是賄賂。不論是哪一種補償方式，重點在於聯盟成員如果叛逃或加入其他聯盟，就會承受損失。
8.注意七大困境，考量各參與者的利益與成本，讓困境不復存在
當然，這說來輕鬆，做起來困難，否則早就世界大同了。但無論如何，這是正確的努力方向，而且值得一試。
9.分攤各種貨品、責任、工作、懲罰等，讓人人都覺得結果公平
“覺得公平”是很強烈的動機，因此務必保證過程透明，讓結果看起來公平，人人滿意。
10.將團體化整為零
所有證據都顯示，小團體內部的成員比較容易合作，但偏偏小團體與小團體之間就不是這麼一回事。小團體的領導人如果能善用上面的九點要訣，就有助於團體間的合作。
人類一切的關於勞動與關係所作出的努力，都是為了獲取幸福感。而幸福感的獲得來自問題的真實解決。
所以，無論你是決策者還是執行者，走出“內卷化”才能真正擁有更優的未來。
