2020年4月，奈飛的市值再次超過了迪士尼，達到了1873美元，這是2018年之後，奈飛市值第二次超過迪士尼，成為全球第一大媒體娛樂公司，是好萊塢舉足輕重的力量。
時光倒回到20年前的2000年初，在奈飛創立的第二年，經歷了網際網路寒冬虧損了5700萬美元之後，創始人哈斯廷斯和他的創業合夥人來到位於達拉斯的百事達總部請求被收購，當時的百事達是奈飛規模的1000倍，是一家擁有60億美元資產的大公司，哈斯廷斯提出了5000萬美元的價碼，被當時的百事達執行長斷然拒絕了。2019年，百事達的最後一家影像租賃點關門，2010年，百事達宣佈破產，距離哈斯廷斯上門求收購只過去十年時間。
為什麼奈飛能不斷適應發展，而百事達卻不能呢？
哈斯廷斯在書中寫道：“當時甚至連我自己都沒有意識到，我們有一點是百事達所不具備的，那就是人才重於流程、創新高於效率、自由多於管控的企業文化”。正是這種獨特的企業文化能讓奈飛“不斷地成長，並隨著整個世界、隨著客戶需求的變化而變化”。哈斯廷斯說：“我們的文化強調以人才密度實現最高績效，對員工實行情景管理而不是控制。如果一定要說奈飛有什麼不同之處，那就是它不拘泥於規則。”
那麼，奈飛這種獨特的，自由與責任的企業文化是如何建立起來的呢？這本書也給出了清晰的路徑，簡而言之就是反覆迭代以下三步，使之形成飛輪效應：
第一，提升人才密度。
第二，提升企業透明度，提高坦誠度。
第三，取消控制。
這三步的順序不能顛倒，人才密度是前提，每一步實踐都能讓下一步成為可能，下一步的推行又在鞏固上一步的成果。正是這樣的一個飛輪效應，讓奈飛走向了人才密度不斷提升，創新不斷湧現，效率不斷提升的正迴圈。
先來看奈飛是如何進一步提高人才密度的。
聘請最優秀的人，支付行業內最高的薪資，並且始終保持市場最高工資，這成為奈飛一以貫之的規則，之後所有的管理理念和文化形成都是建立在這個基礎上。
奈飛認為，好的工作環境並不一定意味著豪華辦公室和健身房或者免費午餐，而在於周圍全是才華橫溢的人、具有合作精神的人、讓你不斷進步的人。和所有公司一樣，奈飛努力招聘最好的員工，支付行業內最高的薪資，與大多數公司不同的是，奈飛踐行：僅僅做到稱職也要拿錢走人。奈飛領導能夠明智地招聘、培養和裁掉員工，所以保證了公司的每個崗位都是明星員工。
為了始終保持市場最高工資，奈飛鼓勵員工外出面試，鼓勵員工與獵頭接觸，向獵頭瞭解自己的市場價值。這裡需要說明的是，奈飛將員工分為創造型和操作型兩類，最高薪資政策是針對創造型員工的。
為了讓每個崗位上的員工都是明星員工，奈飛有員工留任測試：我手下的員工，如果有人要辭職去同行公司做類似工作，有哪些人是我會拼命挽留的？如果不是，那麼這樣的員工只能讓他們拿錢走人，這樣才能空出位子，為團隊找到明星員工。為了減少員工的恐懼情緒，奈飛鼓勵有恐懼心理的員工向上級要員工留任提示，可以問上級這樣的問題：“如果我想要辭職，你會花多大力氣勸我改變主意？”員工得到這個問題的答案之後，會對自己有更加清楚的定位。
事實證明留任測試是行之有效的，公司各級管理者都在一直堅持這項舉措，哈斯廷斯也不例外。他說：“每個季度，我都保持著積極向上的心體，為了保住自己的職位而不斷學習，努力工作。”
哈斯廷斯認為，作為領導者，你的首要目標是營造一個完全由優秀員工組成的工作環境。當提升了人才密度之後，就可以著手引入坦誠的企業文化。奈飛在提升坦誠度上有以下舉措：
奈飛認為，我們不喜歡但需要坦誠，為此奈飛建立反饋環培養坦誠的文化，鼓勵員工對領導提出反饋，並且培養員工學會正確地給予和接受反饋，並建立了嶄新的360度面對面的反饋。
正確地給予和接受反饋，奈飛統稱“4A反饋準則”：
提供反饋：1、目的在於幫助（Aim to assist）；2、反饋應具有可行性（Actionable）。
接受反饋：3、感激與讚賞（Appreciate）；4、接受或拒絕（Accept or discard）。
並且奈飛鼓勵當場反饋，實時反饋，這點還確實挺難的。想象一下有人正在演講，你覺得這個人講的一個點有問題，你需要當場坦誠的向TA提出來，這對你和演講者都是一個考驗，但在奈飛的文化中，這已經成了很自然的事情。
有了人才密度和坦誠的氛圍，接下來就可以嘗試逐步取消管控。
伴隨著公司的成長，大多數公司會限制 員工自由，但奈飛是在公司成長的同時增進員工自由，而非限制。奈飛認為，給員工更多自由，可以使他們更具有歸屬感和責任感。於是提出了“自由與責任”的理念。在奈飛，沒有考勤制度，休假不需要審批，何時出場，差旅費用報銷也不需要審批，甚至上百萬，千萬的專案付款也不需要審批（當然公司會有事後抽查），你只需要堅持一點：公司利益至上。怎麼花自己的錢，就怎麼花公司的錢。用你認為合適的方式，花別人的錢去購買對你和你的工作有益的東西。
那麼，對於新員工來說，有一個難題：應該在哪些方面花錢，不應該在哪些方面花錢。奈飛用情景管理而不是控制管理解決這些問題。預設一些情景，幫助他們更好地做出選擇。也就是奈飛的“事前情景設定，事後核實報銷”。
在重大決策方面，奈飛同樣不需要審批。奈飛認為，工作的目的不在於取悅老闆，而在於對公司有利，對自己認定的想法要敢於下注，下注後要積極詢問各方意見，廣泛尋求支援，對重大決策進行徹底檢驗，決策無需取得他人同意，你可以大膽下注，堅持你的判斷。事後要慶祝成功，並正視失敗，並且告訴員工學會正視失敗。
要實施情景管理，需要擁有高人才密度，目標應該是創新而不是防範錯誤，需要構建一套鬆散耦合的體制。一切要素到位後，不要告訴員工應該做什麼，而是應該透過討論設定情景，達成一致，最後讓他們自己去做出正確的決定。
當外部環境發生改變，如何迅速做出調整，進行創新，怎樣做才能更具有創造力和靈活性，從而實現企業目標，《不拘一格》這本書給出了答案。
企業需要一種文化，以支援快速創新以及卓越的執行力，需要一種文化，以支援高績效員工進行有效的團隊合作，需要一種文化，以避免思想僵化、玩弄政治權術、碌碌無為以及驕傲自滿。
如何能夠保證事業上不斷取得成功，奈飛自由與責任的文化就是奈飛目前最好的思考。
看完此書我再一次思考：為什麼如奈飛一樣，那些優秀的企業都擁有自己獨特的企業文化？
獨特的企業文化確保了企業的成功，而企業自身的成功也會極大地起到為這種文化背書的作用。
所以，所有勝利，歸根結底，最終都是文化的勝利。