投行工作做久了，很多人就會發現這個職業並沒有那麼“躺著掙錢”。即便升到了投行部門的領導崗位，手下帶了很多精兵強將，也會發現自己仍然擺脫不了“救火隊長”的身份，甚至就算分管投行業務的副總裁、總裁等高管，都會遇到這種現實情況。那麼出現這種情況的原因是什麼？原因在於，投行工作本質上就是一份需要不斷去解決問題的工作。從事投行工作的朋友可以好好地回憶一下，從自己剛入行到現在，做過的所有工作中，小到初步接觸客戶時寫的業務建議書，大到將融資業務執行落地，本質上可以說都是由一個又一個需要解決的問題組成的。
而投行新人在剛入行時無法將知識和實務結合起來，在很大程度上就是因為其在短期內無法熟練掌握知識和實務結合的第二個步驟 —— 解決問題。
理論與實踐結合的第一步是蒐集資訊，其實投行新人們在投行老同事的幫助和指導下，在不斷接觸投行實務的過程中，很快就能熟悉各種資訊的蒐集渠道。因為投行的資訊蒐集其實沒什麼技術含量，就看你能掌握哪些獲取資訊的渠道，即便剛開始不熟悉這些渠道，做的工作多了自然也就熟了。但第二個步驟 ——解決問題，在很大程度上是要靠我們自己去主動思考的，從而形成自己的解決思路。
具體的解決思路，可以用“一個核心，兩個基本點”來概括。
一個核心：理順邏輯
首先，一個核心指的是要理順邏輯。國內很多高校都把金融學劃分為文科專業，這個劃分沒有問題。也許很多年輕人看到這幾年金融行業裡出現了量化、區塊鏈等火熱的細分領域，就覺得金融是一個對數學要求很高的行業，應該被劃分為理科專業。其實不是的，國內大部分金融細分行業是用不著進行復雜計算的：包括投行這個行業，用得著數學的地方，也許只有在看財務資料的時候。
但是，投行作為金融行業的一個細分領域，在解決工作問題的時候，最重要的一個核心是，要理順問題的邏輯。”理順邏輯“這個詞聽起來似乎有點不好理解，那麼再給大家換一種說法，你們聽起來可能就會覺得更清晰了。理順邏輯，其實就是搞清楚真正的因果關係。
比如投行新人撰寫新業務專案建議書。雖然這份工作是部門領導或者其他同事安排給投行新人去做的，而且新人做完專案建議書後，也要將其傳送給同事或者領導去稽核，但這份專案建議書並不是給同事或者領導做的，而是寫給最終要接收這份建議書的客戶的，所以新人做這份工作的時候，就要把自己帶入客戶的視角，以客戶能看明白並從中感受到部門專業實力為目的，去想清楚為什麼要做以及如何做好這份建議書，而不是說只做出一個領導或者同事覺得滿意的建議書。投行的任何工作都需要這樣去思考，才算是真正理順邏輯。
不過，這看起來雖然簡單，有多少人能真正長期堅持呢，搞清楚問題真正的因果關係也是一樣，大家都知道這是應該去做的，但有多少人在面對問題的時候，真正能沉下心去，細細琢磨問題的來龍去脈呢？如今這個社會，很多人的心思都放在琢磨自己升職加薪薪的事情上了，而面對工作的時候，卻很不願意花時間和精力真正去思考這個問題為什麼會出現、如何解決，以及真正的解決辦法是什麼。面對問題的時候，其實只要你能理順這三個邏輯，就掌握瞭解決問題的核心，至於解決問題的具體表現形式，那就要說到接下來的兩個基本點了。
兩個基本點：探索分析方法與建立解決方案
探索分析方法
什麼叫探索分析方法？就是在解決問題的過程中，首先要不斷去探索、試驗，找出最合適的方法，然後再把這個最合適的方法歸納總結成自己的一個方法論，以後再次遇到類似問題的時候，就可以根據具體問題，對方法論進行調整後直接運用。
不斷運用和更新方法論，不僅能越用越嫻熟，提高自己的工作效率，還能不斷加深自己對專業的理解能力，提高專業水平。
如果領導安排你給客戶做一個融資產品建議書，這個產品是新推出的，你也是剛聽說，怎麼辦？行外的朋友可能會覺得這個案子很幼稚，但你們不瞭解這就是投行業內經常會發生的一個非常現實的情況。
很多時候，向客戶推介新業務之前，我們確實也沒有具體操作過。但是，沒有具體操作不代表我們就做不了。投行的專業性也恰恰體現在這一點，那就是對投行從業人員而言，都不應該出現在專業上解決不了的問題，否則就是自己的業務能力有問題。
不過，投行新人在面對新業務的時候，如果不熟悉解決辦法，可能就會一頭霧水了。在具體實施之前，我們首先應該分析一下問題：這個產品到底是什麼屬性，是屬於股權範疇還是債權範疇？在這個具體範疇裡，又脫胎於哪個產品？如果是全新的產品，是根據什麼政策生產出來的？是為了解決哪一類融資問題？
弄清楚這些問題之後，再去尋找可以提供參考建議的相關材料和法規，並根據新業務的特點進行調整。完成這一整套步驟後，自然就能找到解決問題的思路，但找到之後怎麼落地呢？那就要說到第二點了，形成解決方案。
形成解決方案
我一直認為，在投行的初級職場，無論是向領導彙報工作結果，還是向客戶推介業務，最終能拿得出手，而且不會讓對方覺得你不專業的，只能是這一套方案。
投行的工作結果，其實只有兩種表現形式，一是把方案拿出來，二是把問題解決了。但這兩種表現形式是有優先順序的，如果你的職級較低，工作結果主要透過第一種形式表現，只有職級不斷上升，你的工作結果才越來越會透過第二種形式表現。
所以，投行新人在入行的時候，要先學會把解決問題的思路以方案的形式表現出來。就像上面舉的例子，你對新產品建議書這個問題的解決思路，無論有多具體，如果不能形成一個方案發給客戶，並透過這個方案讓客戶對該業務產生興趣，那麼你的工作就不能算是完成了。
至於具體方案如何撰寫，前文的例子已經給大家介紹了，可以說每一家券商都有自己的業務建議書模板，這個模板是你們首先必須要熟練掌握的，然後再根據業務的具體情況更新模板裡相應的內容。但要特別給大家說明的是，很多券商的業務建議書模板也挺粗糙的，這就更需要你們多站在方案實際接收方的角度，仔細考慮他們的需求，對方案進行修改和完善。
以上所說的內容如果大家能夠完全吸收，並照此訓練自己，那麼必定能成為一名合格的投行初級承做人員。什麼叫初級，就是領導給你安排的工作，你能完成。但如果你想晉升成為可以獨立負責專案的高階承做人員，那就需要好好了解如何推進一個投行專案。
核心能力：推進專案
在投行做一級市場的前臺業務人員，主要分為承攬崗和承做崗。一般來說，大部分投行從業人員，都是從承做崗一步步轉向承攬崗的。從承做轉變到承攬，可以說是投行從業人員在職業發展過程中的一次質變。
但在出現這個大的質變之前，承做崗位的職業發展過程中其實還有一個小的質變，就是從能夠配合團隊完成承做任務，到能夠帶領團隊完成承做任務。接下來跟大家聊一聊，在
承
做的職業發展道路上，如何實現這個小的質變。
在我眼裡，一名普通的投行承做人員，需要不斷進步，具備綜合能力之後，才能成長為一名合格的專案負責人。
這裡所說的需要具備的綜合能力，往細了說包括很多， 比如專案方案的技術設計、內部工作的合理分配、其他中介機構的互助協作，以及與發行人和監管機構的彙報溝通等。
但其中最核心、最重要的，也是大家必須去掌握的一個能力，就是推進專案的能力。我在這個行業裡有不少同業朋友，現在大多都在負責承攬業務，其中比較優秀的個人，當年做承做崗的時候，也都是優秀的專案負責人。而根據我的觀察，這些優秀的朋友雖然在擔任專案負責人時各自有著不同的優勢，但也有一個共同的特點，那就是都具備推進專案的核心能力。
為什麼這些優秀的從業者都會具備這個核心能力呢？因為投行這個行業永遠是跟隨監管政策發展的。
投行的融資業務，週期是比較長的。比如一單債券業務，幾個月能做完就已經算時間短的了。像IPO這種股權業務， 即使現在已經提速，普通一單至少也要做上一兩年才能完成，“獨角獸”專案這種特殊情況除外。所以說，投行專案負責人在負責某單業務的過程中，經常會遇到很多突發的政策變化。那麼，遇到政策變化怎麼辦？這就需要從業者能夠迎著變化，繼續去推動專案。
此外，在任何國家的資本市場之內，幾乎都沒有十全十美的專案。大家觀察一下就能發現，任何一個專案，多多少少都會有點瑕疵。任何一個投行從業者，都不會說自己從來沒有碰過毫無點瑕疵的專案，這一點是肯定的。
在投行從業人員的眼裡，究竟什麼專案能被稱為優質專案？所謂優質投行專案，其實並不是說它完美無瑕，而是指瑕不掩瑜。舉一個很簡單的例子，某個債券專案發行人的評級達不到監管要求的發債標準，這是不是瑕疵？發行人達不到任何一個監管要求，都可以說是重大瑕疵了。但如果發行人手裡有足夠的可抵押土地資產作為反擔保物，那麼你就可以想辦法找一家專業擔保公司來為本次債券做擔保，去解決這個瑕疵。
所以說，作為投行專案的負責人，遇到了政策變動和專案瑕疵，不能撂下一句“做不了”扭頭就走，也不能只做個傳話筒，直接把問題甩給領導。作為專案負責人，要有解決問題的能力和動力，去繼續推動專案的實施，也只有這樣，才能體現出從業者作為專案負責人的價值。
那麼，該如何培養這種推進專案的能力呢？從整個培養過程來看，可以簡單地概括為量變和質變兩個步驟。
量變：不斷積累
第一個步驟是量變。
量變
是沒有任何捷徑可以走的。量變的過程，就是大家遇到問題後解決問題的過程。這一系列遇到問題和解決問題的過程，是新人們在投行工作的前幾年裡一定都會經歷的過程，不是透過看書和考證可以代替的，而且誰也沒有辦法避開。
想要在投行這個行業裡有所成長，一定要學會主動尋找問題，勇於面對問題。解決問題的過程，正是學習和成長的過程，我曾經在一篇有關投行的文章中說過這樣一段話：“自己的不主動，其實就是懶散，因為工作中的每一個同事，包括領導，都沒有主動去教你的義務。當然，善於培養下屬的領導、善於為人處世的同事，他們也許會主動去教你，但大家不能因此要求別人必須主動關照你們。”
工作不像在學校裡學習，會有老師專門來教。職場中的學習只能依靠自己的自覺和主動。這樣，在機會來臨的時候才不會慌了手腳。同樣，這個量變積累的過程需要我們主動學習和體會否則，哪怕你在這個行業裡貌似經歷了多年的量變過程，也永遠無法到達下一個階段。
比如在前面的例子中，職場新人被安排給客戶寫專案建議書，那麼當他第一次被安排這類工作的時候，肯定不會像我在本書例子中描述的那樣熟練，也許他不知道怎麼查詢政策檔案，不清楚客戶或者業務的資訊應該從哪裡獲取等，在這個時候，他是可以去向資深的同事或者領導請教的，現實中請教後的結果會分成兩種：第一種是這次的問題解決了，下一次換了一家新的客戶或者要推介新的業務，同類的問題仍然無法自己解決，需要繼續請別人；第二種是掌握瞭解決問題的邏輯，再遇到同類問題，自己就能隨機應變去解決。哪一種結果才能給你帶來真正的成長，大家一目瞭然。而投行的每一個工作都能拆分成這種量化的積累過程，所以大家要重視起來，不可輕視每一個細微的工作。
質變：取決於人
第二個步驟是質變。
這一階段相對量變來說，就有點特殊了。質變的特殊之處在於，它所耗費的時間長短與每個人理解能力的高低有很大關係。就像本書，雖然每個人看到的內容都是一樣的，但每個人所能理解的程度，卻不可能完全一樣。
比如有的人可能覺得我這本書寫得還可以，也可能會有人覺得這本書什麼乾貨都沒講。同樣，在投行這個行業裡，有的人短短几年就能升到專案負責人的位置，也有的人可能在行業裡待了很多年，仍無法勝任這個職位。大家在行業裡能夠看到很多現實中的例子，因為專案負責人並不是一個簡單的投行職位，而是代表一種責任，只有能推動專案整體前進的人才能承擔，並不是說年齡和資歷到了，就會讓你去做某個專案的負責人。所以在現實中，行業裡能看到一些專案負責人比下屬年輕，或者資歷更淺。
雖說理解能力的不同會導致實現質變所用的時間長短不一，但在這裡可以給大家提兩個具體的建議，以幫助你們更好地理解和體會質變過程。
第一，在推進專案的過程中，要抓住關鍵驅動因素。就像上文說過的，投行從業人員在解決問題的時候，要抓住一個核心和兩個基本點。
在專案推進的具體過程中，理順邏輯的實際目的，其實就是要抓住關鍵驅動因素。就像前文例子中的新人所經歷的撰寫不同專案建議書的量變過程，他每一次都會遇到各種新的問題，但當他理順邏輯後，會明白每一份專案建議書，都是寫給最終接收這份建議書的客戶的，那麼寫這份專案建議書的關鍵驅動要素，就是要展示出他們提供的服務，是可以滿足目標客戶目前的具體需求的。所以新人只要在不斷的量化訓練過程中，掌握撰寫專案書的關鍵驅動要素是什麼，就代表他開啟了質變的過程。另外，很多人都說工作時一定要專心，一次只做一件事。這話雖然沒錯，但也要考慮不同行業的特點。投行就有一個行業特點，閒的時候特別閒，忙的時候專案又都擠到了一起。現實中的投行人肯定不會在同一時期只被分配到撰寫一份專案建議書的工作，很可能同時還要處理其他投行專案的盡調底稿梳理工作、申報材料撰寫工作、第二天拜訪客戶前的材料準備工作等。所以一次只做一件事雖然沒錯，但每件事都不會給投行從業者太多的處理時間，因此這些專案需要同時推動，要求你能在短時間內處
理每一件事，去推動每一個專案都向前走。那麼在推動每一項工作的過程中，我們就要不斷訓練自己，去迅速抓住每項工作的關鍵驅動因素，並且不受其他細枝末節的影響。
至於在抓住關鍵驅動因素後，接下來具體該怎麼及處理呢？這就要說到第二個建議了，那就是我們在推進專案的過程中要學會分配任務。
首先，作為投行從業人員，大家心裡要有一個概念，就是投行只是資本市場的一箇中介。投行在一個專案上所能起到的最大作用，就是去協調發行人，與其他中介機構、監管機構，包括與自己內部相關部門的對接溝通。而投行針對發行人所做的盡職調查、整改輔導，包括編輯彙總申報材料等工作，最終目的都是要將發行人的實際情況完整、合適地展現在資本市場上。
所以，面對專案推進過程中出現的任何問題，投行扮演的都只是一個牽頭解決問題的角色。而我們要學會把甲提出的問題交給更專業的乙去解決，而不是甲乙丙丁提出的所有問題，都由自己來解決。老話說得好，聞道有先後，術業有專攻。審計應該負責的工作，我們就交給審計，律師應該負責的工作，我們就交給律師。投行作為牽頭人的主要工作，就是在他們之間進行統籌。
而前文所提的撰寫專案建議書的例子，看起來只是投行內部的工作，不涉及外部中介機構，好像在此就不適用了，其實不然。比如投行的很多業務都是需要與審計機構、評級機構、律所等其他中介機構共同完成的，雖然其中大多數專案都是以投行為主，但也有不少專案對於其他中介機構會更重要一些，像是一單在市場上從未發行過的創新型ABS， 各種條款的設計需要與監管不斷交流溝通，那麼律所的參與就會比較多，其對該專案能否成功所起的作用也更大。如果是這種型別的業務的專案建議書，只簡單與其他中介機構交流是不夠的，建議書中有關其他中介機構的篇幅，就交給一起合作的其他中介來完成，這就涉及任務分配。
所以，在投行這個行業裡，有很多年輕的從業者在工作上很努力，但事情一多，不僅頻繁加班把自己搞得很疲憊，最後工作任務還完不成，受到領導的批評。出現這種情況，往往是因為你沒有學會如何協調分配工作任務，一遇到專案上的問題，不是自己硬上，就是拋給領導。久而久之，不僅自己的工作永遠做不完，而且解決問題的效果也並不好。所以，當大家自己足夠努力，工作上卻得不到好的效果時，一定要自我審查一下，是不是在方法和方式上搞錯了方向。
相信大家只要掌握好這兩個方法，再不斷結合實務去訓練自己，一定能很快進入質變這個階段。等你們進入這個階段後，掌握推動專案的能力，自然就會變成一件水到渠成的事情。