©️作者：丁爽
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走過地產行業的黃金十年，我們處於怎樣的時代？
時間、空間、政策、市場，共同鑄就了一個新舊交替的時代。新的發展觀念替代舊的，行業迴歸理性，走向成熟；新的管理理念替代舊的，疾風驟雨之下，前浪奔騰，後浪翻湧。
市場環境變化下，慣用的經營模式、管理方式已與時代產生裂隙。白手起家的創始人們，一部分將權杖遞給二代掌權人，一部分進入再創業時代，為如何帶領企業穿越週期殫精竭慮。
改變已成為成熟房企尤其是千億規模綜合性房企的必由之路。
2021年，中國奧園迎來自創始至今最大規模、最大力度的一次組織變革。
近日，可研智庫約訪推進奧園此次組織變革的核心成員、
中國奧園集團副總裁郭士國
，針對中國奧園此次組織變革的初衷、組織變革具體動作等方面與其進行了交流與探討。千億之後，中國奧園為何主動求變？組織變革動作又體現了千億房企的哪些共同思考？
戰略升級引領高質量發展路徑
在此次組織變革前，奧園實施的是絕對充分向下授權的賽馬競爭機制。作為旗下境內地產板塊兩大二級集團，奧園地產集團與奧園商業地產集團並行發展，共同助推了奧園集團地產業務迅速到達千億規模。
資料顯示，2017年奧園銷售額僅455。9億元，僅在3年內，其就完成千億規模跨越。2019年，奧園地產銷售首破千億，當年實現合同銷售額1180。6億元，同比增長約29%。
也是在2019年，行業逐漸步入VUCA時代。市場環境變幻莫測，市場競爭加劇，奧園逐步發現企業地產發展戰略急需轉向。當下，房地產企業容錯率更低，行業已步入比拼內功的階段。
企業意識到，需要拋棄唯規模論，利潤水平高、財務健康、管理精益化的企業才具備穿越週期的力量。強大的產品力、服務能力才能構築企業護城河。
郭士國介紹，早在2020年起，奧園開始逐步向高質量發展轉型。其為自己設立了12%的規模適度增長目標，並將工作重心同時放在提升產品競爭力和運營管理能力上，注重修煉內功。
今年，奧園繼續堅持向高質量發展轉型的戰略方向，追求規模與效益的均衡增長。奧園將堅持深耕各個核心城市及周邊區域，在保持一定的規模增長同時，持續重視企業利潤的增長、企業的財務健康度及管理水平的提升，並加強對產品競爭力和客戶滿意度的關注。
高質量發展戰略升級之下，過往企業的組織架構、管理方式，已經不是企業發展新階段下的最好選擇，後千億時代，奧園急需整軍再出發。
高質量發展的目標要求奧園透過對組織、文化、標準的重建，建立標準化的管理流程。此後，再有效向下放權。
組織變革聚焦組織效能提升
規模擴張期，奧園授權體系做得比較充分，在高質量經營導向下，其積極向精益化管理轉型，或將階段性加強集團總部的管控，組織架構也因時而變。
組織變革由中國奧園集團董事會主席郭梓文發起。3月21日，奧園宣佈兩則人事任命，其於集團董事局下設集團經營管理層，任命執行董事馬軍和執行董事陳志斌為集團聯席總裁，全面負責集團地產板塊業務開發及運營管理。
兩則人事任命背後，奧園組成包括郭梓文、郭梓寧、馬軍、陳志斌及郭士國在內的領導班子，負責主導此次組織變革。
馬軍為運營出身，陳志斌為財務背景，作為中國奧園集團副總裁，郭士國長期負責集團人力資源管理，觀察此次領導層人員構成，已不難看出組織變革以高質量經營導向為主旋律。
在對企業發展方向的長期思考與持續討論的基礎上，整個組織變革方案不到兩週即已形成，在郭梓文決策後，方案即刻宣佈落地並快速上馬。
2021年3月奧園宣佈組織變革，4月15日之前，其組織架構已調整完成，5月15日前，高效執行的總部及區域行政管理架構也已經基本完成，關鍵崗位骨幹員工也已經全部落位。
郭士國介紹，此次是奧園歷史上決心最大、規模最大、幅度最大的一次組織變革，奧園正在果敢、快速地前進。以提升組織效能為初衷，其橫縱向均發生變革，集團、區域上下也都有所變動。
繼年初成立悅康控股完成非房業務板塊整合後，奧園由充分授權轉向階段性加強集團總部管控。
橫向上，奧園以由總部至區域的順序，進行了“三合一”，將地產集團與商業地產集團旗下地產專案高效整合，並納入集團總部管理，實現區域深耕。
當前，粵港澳大灣區佔據奧園投資比重的40%-50%，四川、成都、西安、重慶等西部城市佔據20%-30%，華東城市佔據不到30%的比重。未來，在繼續穩定佈局大灣區之外，奧園將在長三角及中西部繼續加大投資力度。
奧園按照合理的管理半徑，對商業地產集團、地產集團的原本的區域進行整合、重組，在粵港澳等重倉區域劃分出深圳、廣州兩個大區，以一省一區域的管理半徑，共劃分出27個區域。奧園的區域以區核心心城市命名，與其聚焦核心城市拓展周邊地區的投資戰略相呼應。
組織變革中，以業務視角出發，奧園對組織架構的調整保持了一定的彈性與靈活性。
調整後，奧園在集團總部設定了包括地產
投融資、產品、成本、運營、資訊、品控、營銷管理、客研、客服
等在內的20餘個職能中心。
縱向上，奧園對管理層級進行了壓縮，由
“集團總部-二級集團-區域總部-城市公司”
的四級管控，調整為以
集團總部-區域公司
二級管控為主，大灣區等重倉區域實施
集團總部-大區公司-區域公司
三級管控模式。地產開發業務統一至集團總部管理，實行直接強管控。
高質量發展轉型之路上，奧園已將對利潤率、投資回報率等質量經營相關考核指標納入管理層績效和激勵考核中，並將權重加強。
組織變革中，奧園顯示出對產品、服務、投融等幾個埠的重視。
奧園從2011年就開始搶先深入佈局城市更新專案，截至2020年底，奧園城市更新專案預計額外提供可售貨值約6730億元，其中97%位於粵港澳大灣區。為此，其成立高階產品事業部，希望將舊改所獲土地打造成為高溢價產品，以增厚利潤空間，助力企業高質量發展。
企業在投資端、融資端採用高階幹部；將集團總部設計研發中心與地產集團、商業地產集團的設計研發中心進行合併，未來奧園將針對設計條線增強人員厚度，加強對業內優秀企業產品體系的對標和學習，以加強產品的競爭力。
同時，奧園成立了專門的客研前策中心、客戶服務中心、品質控制中心，由老闆親自帶隊對重點專案進行客研分析與產品競爭力分析，投資決策會、產品定位會和專案啟動會“三會”成員與議事規則也已落地，從前端開始扎口把關，精準聚焦與深耕，做精品，做好產品；將客服劃歸聯席總裁直管，並擴大客服人員的規模，提高對客戶服務的重視程度，並將客服與商管、物業拉通，對客戶型別進行細分，劃定不同的客戶滿意度標準，並分階段委派不同職能人員負責客戶服務。
從整個組織變革的時間把控來看，奧園依舊雷厲風行。短短1個月時間內完成地產主業的架構重整和資源匹配，
計劃於上半年完成組織架構的變化與管理架構的持續完善，在2021年，完成相應規則制度的建立，使企業磨合好並正常運轉。
長期主義視角下的人才梯隊打造與升級
組織變革程序中，對區域總以上層級的核心管理幹部，奧園在綜合衡量其過往業績、過往經歷後，對其進行盤點和重新任命；而在公平的原則下，針對區域各中心的領導團隊，奧園全部採用“起立坐下”的方式，要求幹部競聘上崗。
當企業管理半徑提升後，企業對人才能級的要求也相應提升。橫向整合後，奧園的人才厚度有所提升，當前集團對核心管理幹部滿意度較高，未來奧園仍會在長期視角下進行人才升級。
2021年，奧園將著手進行人才庫的建立，對企業人才進行更精細的盤點和更精準的評價。
未來奧園將更加關注關鍵崗位的人員配備，按照2：7：1的比例對企業人才進行劃分，將資源向前20%的優秀人才傾斜。
另外，奧園將更加註重人才梯隊的搭建，加強對管培生的培養，對引入管培生進行擇優提拔，將人才梯隊進一步做厚，打造80後、90後為主的年輕後備幹部梯隊。當前，奧園已經開始在80後及90後中選拔總經理，幹部已相對年輕化。
目前，奧園已搭建起完善的人才梯隊培養體系，從“登峰計劃”總經理班、“奧龍計劃”儲備區域總經理班、“領航計劃”中高層管理人員班、“騰飛計劃”中層經理班到“星途計劃”管培生班，覆蓋各層級高潛人才進行針對性培養，全面提升人才綜合素質，做實做厚人才梯隊。與此同時，“點將、雄鷹、匠星”等各專業線條培訓專案並行開展，給業務持續賦能，助力經營目標的實現。
資訊化建設、文化重塑助力精益化管理轉型
長期的賽馬機制下，商業地產集團、地產集團的管理標準、管理流程、資料口徑等均存在差異，如何將兩種原本風格不同的團隊進行融合，也是奧園組織變革中面臨的挑戰。
資訊化系統的建設與企業文化的重塑，將是奧園提高組織管控力度、進行精益化管理轉型的重要手段。
2021年，奧園將在完成統計口徑、管理標準統一的基礎上，完善資訊化系統的建設和大運營體系的搭建。奧園預期透過以上動作，完成各職能條線、各業務模組的拉通。
企業文化是保障企業長期可持續發展的核心。與改革調整同步，中國奧園內部正在進行自上而下的企業文化核心價值觀的重塑。
按照郭士國總的介紹，奧園提倡
“腳踏實地、勤勉盡職、敢講真話、敢想敢幹、勇於開拓、堅守匠心”
的企業文化。簡單化、平等化、去權威化，加強內部溝通，鼓勵敢於試錯、敢管敢幹、勇於擔當的工作氛圍，也將成為奧園企業文化中的重要組成部分。
同時奧園還配合高階塔尖型人才的長短期激勵機制，試點推行期權和股權激勵措施，目標讓員工從管理驅動變為使命感驅動，匯聚能扛事、能成事之人，踐行高質量人才戰略，為高質量發展保駕護航。隨著企業文化的進一步重塑，未來幹部選拔中，人才與企業文化價值觀的融合程度將成為必要考察項，甚至將在個人業績、能力之前。
資料顯示，2021年前4個月，奧園累計實現物業合同銷售約人民幣410。6億元，合同銷售面積約362。4萬平方米，同比分別上升78%和62%。組織變革下企業仍舊取得大幅業績增長，幫助其在關鍵變革期提升了內部士氣。
在急劇變化的市場環境之下，企業容錯率降低，這也使企業組織變革能否成功變得更加關鍵。
實際上，組織變革中不乏阻礙力量和負面聲音，奧園此次組織變革中的經驗為：
1
得到老闆支援，是決定組織變革能否成功的重要的前提和基礎。
由老闆親自做組織變革的頂層設計和第一負責人，老闆要全程跟蹤，緊密參與整個變革過程中；
2
組織變革浪潮中，CHO是靈魂牽引人。
其從老闆的戰略目標出發，深入地做好精準的戰略解碼，在整個過程中負責有效落地組織變革。
3
變革要快速、果敢。
組織變革路徑明確後，變革要快速果敢。
4
變革中需要保留靈活處理空間。
針對特殊情況的處理，要保證處理策略的靈活性，以保留核心崗位的關鍵人才、加強業務完成度、保證組織穩定性為主要出發點；
5
如何應對組織變革中的負面聲音？首先堅持公平原則，其次保持積極的雙向溝通。
分工明確、配合默契的工作小組可以提高協調效率，組織變革中儘量對各方人員分配維持平衡。過程中，對上需要緊密保持溝通，讓老闆清晰瞭解整個變革過程中的所有的突破與挑戰。對下保證資訊的透明、對負面聲音的及時反應和充分溝通。
可研智庫認為，奧園的組織變革行為，代表了一批千億級企業在當下市場環境中的思考與實踐。
千億規模之前，市場紅利期下，充分授權能夠幫助一批企業快速衝入千億規模。後千億時代，企業在新的戰略目標之下走上高質量發展之路，開始強調組織健康度、經營健康度，進行精益化管理轉型。
精益化管理是此次奧園變革的初衷，也是一批後千億房企實現高質量發展的前提。
在這個過程中，一批千億甚至更大量級的企業會透過組織架構的橫縱向壓縮、資訊化系統的建設、人才素質模型的升級、文化重塑等管理手段，階段性實現集團強化管控完成過渡，最終實現精益化管理。
而在這批企業的主動變革中，我們看到了更多的行業共性與管理趨勢：
1
從組織上，企業傾向讓面對炮火的一線更快聽到總部的聲音；
2
後千億時代，企業正在積極進行文化重塑；
3
人才換倉加速，人才素質模型升級；
4
精益化管理下，績效管理、制度建設等更加精細化；
5
激勵迴歸理性，市場泡沫逐漸被擠出。
我們也看到，市場環境變化下，企業創始人進入再創業時代，並逐步提升對管理水平的重視。行業人才迭代、升級週期縮短，中高層崗位的黃金年齡提前，更多“後浪”站上核心位置。行業內人才競爭加劇，企業內部人才培養正在整體向
“高素質、高學歷”
發展。
如何更加良性的應對內部競爭態勢，也成為擺在地產人面前的一個課題。
2021年，奧園的組織變革是行業中最為典型的一個案例。處於千億風口，於千億前強授權，千億後馬上配合高質量發展戰略進行精益化管理轉型，其決心之強、變革之果敢，都加強了其典型意義。
經過此次中場整軍，未來在精益化管理加持之下，奧園的發展更值得期待。