總經理和副總經理，看似只有一字之差，但實際上卻有很大的差別。從任職經歷來說，總經理幾乎在多個，甚至全部的業務部門歷練過，甚至數個副總的位置歷練過才當上總經理，是主管全面的人，而副總經理一般由中層領導提升，基本上在一到兩個部門的部長上歷練過，如果有機會，曾經下沉到子公司當過一把手，但子公司的職能一般不會很全，因此副總在主管全面這方面還是有一定的差距。由於職務原因，加上上述的情況，決定了副手的工作內容和總經理有很大的不同。
一、懂得決策程式
公司的決策，特別是中小企業的決策，都是一把手廣泛地聽取意見，和少數人商量，一個人拍板。這裡的少數人就是副總經理和個別核心部門中層。中小企業的決策絕對不是舉手表決制。作為副總，有建議權，有表達不同意見的權利，至於一把手採不採納，都是一把手的事情。不發表意見，領導認為你沒有思考，如果強行要領導按照你的意見叫越權。因此作為副手，一味的聽話照做是不可以的，一味的唱反調，決定的事情如果沒有按照你的意思來，唱反調叫越權，或者幼稚。如果一把手搞一言堂，遇事不徵求意見，深入交流，那是一把手的問題。如果一把手徵求你的意見，你認為多此一舉，這並不是領導錯了，而是你不對。
二、在分管的方面具有決策權
總經理管全面，副總經理分管一到兩個方面，那麼副總在自己分管的領域具有決策權，決策程式同上，這個時間總經理就成了意見的提供者，至於採納與否，那就是你的問題，但總經理決策可以在聽取意見後可以不再知會你，但你要決策，最好還是知會下領導，更進一步能夠說服領導那就更好。至於是否知會，就看領導是什麼樣的人了，對於權力看得重些，還是知會，反之則不用。自己分管的部門或者領域，與平級的部門有一定的配合，如果影響其他部門，也需要與平級的副總交換意見，如果有可能向總經理彙報下，萬一有衝突，總經理可以調停下。在這方面看來，請示彙報，溝通交流的能力對一個副總來說非常的重要。
三、學會理性而非發揮個性
領導是做決策的，決策必須理性，管理是利用規則達成目標，同樣需要理性。但很多的副手因為在某一方面有專長而得到擢升，但因為無法（職務原因）無法掌控全面，因此往往會陷入由個人喜好導致的行為模式，就是我喜歡怎麼幹就怎麼幹，而不是我應該如何幹就如何幹。對於副手，還容易犯一個錯誤，就是本位主義，就是認為自己分管的工作重要，其他平級領導分管的工作不重要，忽視其他部門工作的價值。如果沒有辦法輪崗，最好還是跟平級的領導多溝通下，或者多觀察思考下，否則你輕視別人，別人就不配合你的工作，最終傷害的還是自己。
四、花一些時間讀一些“無用”之書
一般情況下，副總對自己分管的領域肯定很專業，但作為管理者，必須要承擔一定的外向型工作，交流不可避免。分管某一方面，要出成績，一般副總都非常的實幹，也實用。但外向型工作又有所不同，你打交道的人，不一定都是你分管的專業，於是問題就來了。有時候在社交場合，有的副總喜歡發揮作用，拐一個圈，或者幾個圈，都在談論自己的專業，或者自己喜好的東西，或者默默的做一個觀眾或者聽眾，一言不發。說白了，就是知識儲備得不夠，臨場了沒辦法發揮，有的副總甚至連開場白，恭維別人的話都不會說，在他們看來，善意的假話就是謊言，這當然是認知問題，沒有一定的知識儲備，認知是很難改變的，因此規勸做了副手的人，做好實事的基礎上多讀一些“無用”之書。
五、為目標奮鬥都不是陷於對錯之爭
管理講求適合，技術專業有標準答案，往往有對錯之分，於是副總與副總，總經理與副總之間的矛盾就產生了。其實關於決策，還有管理，太多的成分並沒有對錯之分，而是講求抓住時機，講求適合，這個就叫灰度。一般職務越高的人，灰度空間越大，職務低則反之。職場中，有一個現象，老闆認為自己堅守原則，但員工和下屬認為老闆毫無底線和原則，除了大家對於原則和底限的認識不同，標準不一外，再就是老闆的包容度和接納力更強一些，遇到事情讓老闆來處理，迴旋餘地更大一些。結果就是，下屬向老闆彙報問題，老闆一般嗯、啊、我知道了，回頭再說等等，實則是容我想想，也許緩一緩你就找到答案了，也許這個事情根本就不重要，所以下屬也沒有必要耿耿於懷。
總是作為副手，要擺正自己的位置，特別是剛提拔的副手，要儘快適應崗位，完成角色轉變，畢竟每成長一步都伴隨著痛苦。作為副手，需要做的，應該知道的還有很多，在這裡我只是拋個磚而已。