最近，同事小李心情特鬱悶。他工作5年了，平時做事很努力，能力也夠強，卻總是被領導批評“不靠譜”，遲遲得不到晉升。 前兩天部門主管空缺，本以為自己勝算很大，沒想到領導卻最終提拔了那個能力比自己差的小王。原因是，領導認為小王做事更靠譜，做事有始有終，懂得及時反饋，把重要工作交給他更讓人放心。
其實，在職場中，像小李這樣的情況很有代表性。
過去，一個人被領導高度評價，可能是因為他能力強、 夠努力。而現在，做事靠譜，才是對一個人的最高評價。
什麼叫靠譜呢？智俊啟在《閉環思維：讓靠譜成為習慣）》一書中，給出了答案：
靠譜，就是凡事有交代，件件有著落，事事有迴音。靠譜的人都有一個共同點，那就是閉環思維
。
做人靠譜，做事閉環，久而久之，讓靠譜成為習慣，讓自身具有閉環思維，習慣的力量會引領你成長，助你在競爭中脫穎而出。
一、靠譜和閉環是職場競爭的利器
在職場中，我們評價一個人是否靠譜，是指你把工作交給他很放心，完全不用操心後續，因為你知道他肯定能辦好。
靠譜的人跟進一件事，會有始有終。他能很好地把專案的細節逐一落實下去，並在關鍵節點適時彙報，就算因為特殊原因沒辦好，他也會及時向你反饋，方便提前做出調整應對。也就是“凡事有交代，件件有著落，事事有迴音“。
職場中人與人最大的差距，不是能力的差距，而是思維的差距。靠譜和閉環，正在成為職場生存的必備優勢。
什麼是閉環思維？
所謂閉環思維，是指他人發起一項工作或者活動，在一定時間內，不管執行效果如何，都要及時、認真地給發起人反饋，約定時間要反饋，任務進度要溝通。
簡單來講，就是每一件安排到你手裡的事情，必須形成一個閉環，是誰安排或託付給你的，最後一定有結果反饋到他那裡去。不管完成的質量如何，都應該在約定的時間內給對方一個反饋。
我們一起來看兩個場景：
場景1
領導：小李，我上次讓你處理的事情怎麼樣了？
小李：領導，事情前兩天就已經處理好了。結果是blabla……
（領導聽後若有所思，他可能在想：處理好了怎麼也不說一聲，非要等我來問？算了，處理了就行吧。）
場景2
小王 ：報告領導，上次您安排的事情我已經處理好了，結果是blabla……
領導：好的，知道了。
（領導看似面無波瀾，他可能在想：嗯，這小子辦事情還可以。）
以上兩個場景中，小李和小王誰的做法會讓領導覺得更靠譜，答案顯而易見。
小李的做法是許多職場菜鳥（也包括不少老鳥）最容易犯的，其實並不能算錯誤，畢竟已經把事情完成了，可因為缺少了一個主動反饋的環節，就會讓人感覺沒那麼到位。
而小王主動彙報的做法，會讓領導感覺很放心，因為交給你的事情，不需要我再去操心勞神。
要知道，領導追問和主動彙報，儘管事情結果一樣，但效果卻完全不同。
這讓我想起以前某位領導說過的一句話：“
如果已經到了需要我開口來問你某個事情的進展，那說明我已經不滿意了。”
2. 靠譜的人，都懂得對上司閉環
閉環思維不僅僅是責任心的體現，更是團隊合作的重要精神。
職場上，上司提拔員工並不總是那些有高學歷的人。但所有被青睞的人幾乎都有一個共同點——“靠譜”。
我們來看一下，那些靠譜的人平時是如何對上司閉環的：
上級交代完任務之後，他會用自己的話將任務複述一遍，確保和上級理解一致。
即使上級只交代了任務，沒有安排完成時限，他也會主動提出一個彙報時間。
不管完成質量如何，他都會在約定時間點向上級反饋任務程序。
不斷地重複履行以上三點。
其實說到底，就是讓上級每時每刻都能掌握三個要素：
1). 彙報時間
2). 當前內容
3). 完成進度
能夠做到這幾點的員工，即使辦錯事，錯誤也往往在萌芽狀態就能得到及時解決。最後的結果就是：他們做事更容易得老闆的心意。
所以，在職場中，學會閉環思維，讓靠譜成為習慣， 想不升職加薪都難。
透過上述內容，我們瞭解了什麼是閉環思維，也知道閉環思維重要的重要性。而閉環的質量好壞，方向偏正，也同樣影響著工作結果。
打造正向閉環能力，讓靠譜成為習慣
思維閉環的導向性很重要，導向有誤，會嚴重影響事態的發展。
你是否遇到過這種情況，離職後，為了趕緊找工作，把自己原來的履歷稍微整理下，就在各大招聘網站開始廣撒網的投遞。結果過了兩天發現，HR或者獵頭聯絡你的非常少，哪裡出了問題？我想你肯定知道就是“簡歷”。
在網路時代，對於求職應聘而言，簡歷是自己的第一門面，不說需要做多好，只要很完善，突出自己的核心業績，價值以及做過的事情。如果自己都草草了之的對待簡歷，那麼試想一下，獵頭朋友或者HR在看完之後的第一印象是什麼呢？可能是：“哎，這個人能力欠缺或者突不出自己的優勢”，便把你的簡歷丟在了角落處。
如果你花一兩天的時間，認認真真的去最佳化整理簡歷，然後再去投遞，相信結果的呈現就會有所不同。
所以，思維閉環的導向性很重要，好的思維閉環能夠讓自己越走越輕鬆，而壞的閉環只會讓自己光賣力氣，離目標反而還越來越遠。
平時越是忙越是累的人，就越不願意學習時間管理和人生規劃，更不願意安心學習，只願意悶頭幹活。可是越忙越累，你使用的知識和工具越落後，你的事情就越多，你的效率也就越低。
因此，我們需要引以為戒，
警惕這種錯誤的閉環模式，避免陷入惡性迴圈的漩渦。
法國大文豪巴爾扎克直接死因一直是世界文學史上的一樁懸案。但有一點被絕大多數人認可：巴爾扎克是累死的。
著名雕塑家羅丹曾經說過：巴爾扎克每天工作超過16小時，晚上八點鐘睡覺，凌晨一兩點起床工作直到早上八點鐘吃早餐，再工作到晚上八點鐘，每天只吃很少量的食物，但是要喝七八杯濃咖啡。
巴爾扎克56歲去世，一生喝了五萬多杯咖啡，而且經常是三四種濃咖啡混在一起。所以很多人也認為巴爾扎克死於咖啡因慢性中毒。
巴爾扎克走入了一個負向閉環：“我需要休息，讓大腦重新煥發活力，旅行就能讓我休息。但是要能去旅行，就必須得有錢；為了賺到錢，我必須要工作……我陷入一個惡性迴圈裡，根本不可能逃出魔爪。”
在《原則》這本書中，作者說過：
”好的習慣可以讓自己實現“較高層級的自我”的願望，而壞習慣是由“較低層級的自我”控制的，阻礙前者的實現。
每個人都有自己的短板，意志力又往往因為外界變動而變得減弱或者消失，所以，要想讓自己走的輕鬆一些，
就要將自己納入良性的閉環當中。
我們只有讓自己的行為系統越來越最佳化，抵禦負面狀態的能力也就會越來越強，從而形成正面反饋的行為系統，使得滾雪球式的閉環加強自我價值。
認識到思維閉環的導向性很重要，那麼在具體的工作中我們如何打造正向閉環能力，讓靠譜成為習慣呢？
二、巧用模型工具，實現“工作閉環”，讓協作更高效
工欲善其事必先利其器，在日常工作中，我們可以借用一些科學模型和管理工具，幫助我們更好地實現工作閉環，讓協作更高效。
透過PDCA模型實現“工作閉環”閉環，想不靠譜都難
1）什麼是PDCA迴圈模型？
閉環的原型是根據“PDCA迴圈”，由美國質量管理專家休哈特博士提出來的， 是一種廣泛應用於現代企業管理的理論。PDCA迴圈將工作管理分為4個階段：計劃，執行，檢查，處理。
P(Plan)計劃：目標的確定和計劃的制定。
D(Do)執行：具體運作，實現計劃中的內容。
C(Check)檢查：總結對錯，明確效果，找出問題。
A(Act)處理：對檢查結果進行處理，成功經驗加以肯定並推廣，失敗教訓引起重視並避免。未解決的問題，提交下一個 PDCA 迴圈
需要注意的是：這四個過程並不是執行一次就結束的，而是應該週而復始的進行——一個迴圈完成，解決了一些問題，而沒有解決的問題將進入下一個迴圈，如此階梯式的上升。這種不斷迴圈的工作方式，其實就是閉環思維在工作中的完美體現。
2）PDCA是提升執行力的最科學的管理辦法
PDCA迴圈的目的是時刻讓涉及任務的雙方知道各自手中任務的完成狀況，這不僅是對彼此的督促，對於任務本身來講，一次溝通就是一次檢查點（checkpoint）。
舉個例子，領導跟小李說下個月公司有一個重要的說會議，需要提前準備好相關材料。
透過PDCA閉環的工作方式，小李可以這樣做：
P，計劃部分：
瞭解會議的目的是什麼？會議要邀請誰？他們希望聽到哪些資訊？哪些材料適合提前發給他們，哪些材料會後給？他們習慣於怎樣的資訊接受方式？是電子版還是紙質版？材料內容誰可以最終確認？更重要的是：誰能和我確認這些細節？
透過以上內容，製作出一份詳實的工作計劃和工作清單。
D，行動部分：
根據清單計劃，有序推進各項工作，比如離會議開始還有多少天？如果準備印刷品，時間是否足夠？從印刷供應商運到會場，需要多少天的預備時間？除了印刷品，還有哪些物料是老闆可能都忘了佈置的？
C，檢驗部分：
在準備會議材料的過程中，可以用專案清單逐項檢查落實，各項資料需要跟相關人員聯絡確認，重要資料必須提前給領導稽核確認。過程中要留意收到了哪些有用的反饋？這些反饋，哪些需要第一時間給到上級，哪些是可以馬上就解決的？
A，處理部分：
會議後總結覆盤，記錄有哪些需要跟進的地方？與會者對於材料有哪些建議和意見？有哪些可以改進的地方？如果重做一次，怎樣可以做的更好？
在專案推進過程中，如果這些細節能夠考慮周全，說實話，想“不靠譜”都難。
除了PDCA迴圈外，我們還可以結合5W2H分析法，也即七問分析法，進行閉環思考。
透過5W2H分析法進行閉環思考，讓協作更高效
5W2H分析法，也稱七何分析法，是由二戰中美國陸軍兵器修理部首創。該分析法是一個以價值為導向的標準化思維流程， 主要指人們追求理想和目標的過程中，都要經過：選擇目標 （What）→選擇原因（Why）→什麼場合（Where）→什麼時間（When）→什麼人或組織（Who）→如何提高效率（How to do）→價效比如何（How much）七個方面。
5W2H分析法，是指上述5個W開頭的英語單詞和2個以H開頭的英語單詞的縮寫組合，主要強調從提出問題並從中選擇價效比最高的方法和路徑來實現預定目標的高效思維過程。
1。 What——是什麼？目的是什麼？做什麼工作？
2。 Why——為什麼？為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？
3。 Where——何處？在哪裡做？從哪裡入手？
4。 When——何時？什麼時間完成？什麼時機最適宜？
5。 Who——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？
6。 How to do——怎麼做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？
7。 How Much——多少？做到什麼程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？
希望大家在工作中遇到問題時，多多利用5W2H模型，它能幫我們提高思考的全面性和條理性，從各個角度把握問題的本質，並不斷提高我們的工作效率和工作的條理性。
在開始一項任務前，最重要的是搞清任務的關鍵以及需求，從而明確什麼可以優先，會遇到什麼問題，有哪些事項一定要注意……先形成一輪自我可控的閉環思考。
等到需要和領導交待任務進展，如果實在有困難不能按時完成，就及時溝通，並給出能想到的解決方案，不能營造問題等別人來解救；
完成以後，主動告知領導及同事完成情況，最好附上自我體會和對經驗改進的總結。
我們不是一個人在完成任務，迴歸閉環，不僅能說明一個人有完成任務的能力，更體現了合作意識。說得通俗些，就是靠譜。
靠譜的習慣能讓對方放心，他交代的事你一定會放在心上，盡心盡力，並隨時反饋，即便出了問題，也能及時補救。
透過持續閉環，實現快速成長和躍遷
在日常工作和生活中，一個大閉環由無數小閉環組成，每完成一個小閉環就是向未來的大閉環不斷接近。遇到問題，我們與其冥思苦想出路在哪裡，不如先行動，從完成一個小的閉環開始，不斷嘗試不斷修正，最終一定會向最優路徑靠近。
因為每實現一次閉環，其實是在給未來開啟一個通道，閉環每運作一次，都是在向未來邁進一步。
我們學習一種思維，一種技能，不是僅僅知道就可以了，要做到知行合一，要將學習到的東西能夠應用到實踐中，同樣我們能夠透過實踐反覆驗證它的適用性、有效性，透過這些正向反饋，我們才能夠不斷成長。
知行合一是一個閉環，但是，如果要升維，我們還要不斷的往深入思考。就是思考這種思維、這種模式的邊界在什麼地方，它隱含的前提條件是什麼，搞清楚了這些，我們才有可能會進入到下一個思維的層級。
不斷提升自己的認知方式，突破思維的厚牆，在這個層級上再去重複驗證這個閉環是不是成立，然後再往上一層級進行突破，逐步提升自己的格局和閉環的層級，實現快速成長和躍遷。
三、透過及時反饋，實現“溝通閉環”，讓領導更放心
作為管理者，上司當然是十分關心下屬的動態的，同時下屬也需要接受上司的指導和幫助，所以讓上司知道自己在幹什麼，進度如何、遇到什麼問題是非常有必要的。
具體到日常工作中，要注意三點：
及時彙報，別等雷劈
現實中，上司和下屬之間的矛盾，有很大一部分源於下屬溝通匯報不及時。很多人只知道埋頭做事，工作執行過程中遇到困難，或進度有問題，也不懂得及時彙報，直到領導找上門來，自己兜不住了，才跟領導交底，這不僅耽誤了工作進展，還會給領導留下非常不靠譜的印象。所以，工作中有問題一定要及時溝通匯報，避免造成不良後果。
今年公司公司招了三個實習生，實習時間是一個月，最後只有一名能獲得正式offer。在一個月的考核快結束時，經理給實習生布置了一個圍繞案例蒐集資料的任務，時限四個小時。
完美主義實習生小可，因為蒐集大量資料無法及時完成任務，最終遲交了一個小時。
在晚交的一個小時裡，汗水密密麻麻布滿了他的臉，他的耳朵也因為焦躁變紅。
他自己也認識到遲交是讓人失望的錯誤。
提交任務後，經理找他談話：“在真的無法按時提交的情況下，重要的就是掌握與領導的溝通技巧，應該儘量面對面請求上司給予寬限。”而不是自己默默拖延卻一聲不吭，讓上司掌握不了你的工作進度。
職場裡最讓人反感的一種人，就是悄無聲息把事情搞砸了的人。
同樣的任務，平時善於學習思考的實習生阿杰，卻給出了另一種截然不同的解決方式。他先是掐準時間，按時提交了一份資料。然後又馬不停蹄地對資料做了進一步完善和修改，重新提交了一次。如果上司要立刻開展工作，就可以暫時使用第一份資料。
不得不說，這真的是一種非常聰明又靠譜的做事方式。結果可想而知，經理對小杰的表現非常滿意，小杰也透過自己的智慧和努力成功獲得公司的offer。
所有人都希望對未來有準確的預測，靠譜的員工會將事情的掌控權共享給上級，讓上級擁有掌控程序和內容帶來的安全感。這樣才會讓上級信任和放心。
積極溝通，做好階段性反饋
很多時候，領導交辦或者是答應別人的事可能是一個需要很長時間週期完成的工作。那中間過程中需要怎麼辦？
也許領導已經忘記這件事，或者是還在想著這件事但是又不知道你現在推進到什麼程度了，與其等著領導想起來來問你進度，不如自己階段性地向領導彙報。
因為如果等領導問你，你就被動了；而如果主動彙報，那就會掌握主動權。在領導心裡會留下“積極主動”的好印象。
即使工作進度因為某些客觀因素不能如期完成，上司也會清楚工作因何拖延，並提前採取措施。
在閉環的過程中進行階段性進展彙報，主要常用於兩種情況，第一是領導非常重視和關注的事情，第二是長期專案。
比方說我們被安排去組織一場會議（上級不參加），那麼可以選擇在會議前期工作準備完畢，會議正式開始，會議結束以及出現需上級知道的突發事件等時間節點，向領導進行彙報。
階段性進展彙報，除了能讓上級實時知道專案的進展外，更重要的潛臺詞是，你在告訴他：我正在實時跟進該專案，請您放心。
讓上司隨時知道，你在做什麼
上司和下屬各有自己的工作與職責，每天都各自忙著自己的事兒。儘管抬頭不見低頭見，但交流的時間其實很少，如果不去主動溝通的話，上司通常並不清楚我們在忙些什麼。
對於下屬而言，由於缺乏職業經驗，對於某些工作，費盡心思摸索的思路或方法，或許本身就是錯誤的。對於這些情況，如果我們能夠跟上司經常溝通和交流，讓他們知道我們在做什麼，及時得到指導和幫助，能被有效規避掉。
能夠得到上司具有針對性的、具體的指導和幫助，是一個人能否快速成長的關鍵所在。
上司們大都希望自己的下屬能快速成長，能獨當一面，所以， 讓上司隨知道時你在做什麼，工作進展到哪一步，遇到什麼困難，他可能會給你一些幫助和指導，會比自己悶著頭摸索，更加順利高效地達成目標。
寫在最後：
職場中人與人最大的差距，不是能力的差距，而是思維的差距。擁有“閉環思維”的員工，是每一個做領導的人都希望遇到的，他們不僅對此型別員工給予更多的信任，同時還會在無形中傳授更多職場經驗，畢竟，優秀的人都希望培養更優秀的人。
由此可見，閉環思維對於職場人來講，重要性不言而喻。
透過科學的方法模型和正確的溝通方式，打造正向閉環能力，讓靠譜成為習慣，你才能成為讓領導信賴並願意委以重任的人。同時，透過持續閉環，螺旋式上升的複利模式，實現快速成長和躍遷，才能在職場競爭中加速開掛，無往而不勝。
做人靠譜，做事閉環。願我們每一個人在職場生涯中，埋頭做事的同時，別忘了抬頭看路。