將商業模式變革理解為多個戰略要素、環節的全域性性、結構性轉型、系統思考、整體推進
作者| 施煒 華夏基石集團領銜專家
傳統產業企業商業模式的轉型和變革，需以價值創新為核心，努力開發、尋找新價值的來源，最佳化價值生成機制，並獲取和價值相對稱的收入。同時將商業模式變革理解為多個戰略要素、環節的全域性性、結構性轉型、系統思考、整體推進。在此，結合具體例證，提出傳統行業企業商業模式變革的若干方向和舉措，供讀者朋友參考。
1。精準進行目標市場定位，尋找新的細分市場空間，以此為前提形成相互契合、關聯度高的策略組合
眾所周知，我國手機市場競爭激烈，多個國際性品牌（蘋果、三星、華為等）參與其中。但近年來，有兩個手機品牌表現不俗，一個是小米，一個是OPPO。小米以城市中年輕的網際網路人群為目標顧客，有針對性地開發新的產品功能（如MIUI、米聊等），並透過網路銷售降低流通成本、保持價格優勢。OPPO 的目標人群偏向於女性，注重工業設計和目標顧客關注的功能（如音樂功能、自拍功能等）；在渠道策略方面，主要不依靠運營商通路（這同時意味著銷售不依賴於運營商的各種補貼政策）而是透過傳統零售通路“裸賣”，以此保證產品價格穩定、價值定位清晰，避免產品附加值的流失。
2。延展產品（服務）價值，增加顧客服務含量，豐富顧客體驗，為顧客提供解決方案
近年來，在規模龐大但高度分散、營運水平較低的家居市場，尚品宅配異軍突起、增長迅速。該品牌主要面向城市年輕消費者，以設計為牽引，為顧客提供多個個性化定製產品。在前臺（零售終端以及消費者住宅現場）與顧客深入溝通的基礎上，構建後臺資訊化、柔性化、規模化製造、供應平臺，按照“規模化定製”模式運營。
再以近年來急劇萎縮的圖書零售業為例，我國臺灣地區的誠品書店獨樹一幟。它經營以圖書為主的複合產品（包括食品、文具、咖啡廳、時尚數碼產品以及其他創意產品），為顧客提供學習（購物、讀書）、社交（文化類互動活動）、休閒（遊覽、娛樂）多重空間，為顧客營造“人、空間、活動”三者互動的文化之場。北京市西單大悅城，將自身定位為“國際化青年城”，集多種體驗專案於一體，並對大樓的每層空間賦予了主題概念，如趣味、炫目、優雅、性感、潮流、動感、衝撞、快樂、約會、童真、興奮、夢想等——夠令人心動的吧！
3。拓展、細分以及轉換產品（服務）的需求情境，挖掘需求潛力，開啟新的需求空間
按照需求情境對需求集合進行分類，是營銷史上一次重大創新，它使許多傳統產品獲得了新的生命力。典型的案例是瑞士手錶。20世紀70年代起，在日本石英電子錶的衝擊下，瑞士手錶展開了重定價值、重塑生命的變革之旅，將手錶的需求情境充分挖掘出來，形成了收藏表、裝飾表、商務表、運動表（如潛海表）等多個系列豐富斑斕的產品圖譜。我國羽絨服行業的領導者波司登，向市場推出了“秋天的羽絨服”。改變羽絨服是用於冬季、功能在於禦寒的傳統定義，不僅拓寬了需求，同時也為產品的時尚化開闢了寬闊道路。
4。在產業價值鏈的若干個環節上，尋求、開發差異化價值來源，提升附加值空間
例如時裝行業，透過獨特的面料資源和產品設計，以及與眾不同的終端體驗，來營造和保持一定的附加值空間。家禽產業鏈全鏈條無利潤，但廣東一家以養殖為主業的農牧企業溫氏集團，近年來卻總體上實現盈利（個別行業不景氣的年份有可能虧損），細細分析起來，溫氏集團在產業鏈的上中下三個環節上都創造了附加值：第一環節，養殖市場價格較高的差異化優質品種（瘦肉型豬）；第二環節，在養殖環節採取“公司+農戶”的養殖模式（公司提供豬苗、飼料、獸藥等生產要素給養殖戶，並對養殖戶從豬舍建設到養殖過程進行嵌人式管理和輔導；養殖週期結束時，公司按事先與養殖戶簽訂的合約價格收購生豬產品），養殖效率較高，死亡率較低，超越了行業平均水平，從而可以獲得“超額利潤”；第三環節，在產品銷售環節，佔據分銷通路資源，增加定價上的話語權。
5。與高階化相反，進入廣闊的平民市場，最佳化供應鏈，構建價低品優壁壘
一家德國超市阿爾迪（ALDI），透過提高場地效率、擴大定製、簡化服務等舉措，在保證品質的前提下，創造了超越沃爾瑪等連鎖巨頭的低價神話。日本服裝品牌優衣庫在日本面向市場容量巨大的平民需求，一直主張“好品質，低價格”。我國的服裝品牌海瀾之家與優衣庫亦有幾分相似。
美國有一個由華人企業家創立的彩電品牌VIZI0（目前位居美國本土市場銷售總量前兩名，和三星交替奪冠），價值主張為“高階產品，平民價格”。該品牌將核心能力聚焦於產品企劃和設計，簡化產品線，重點開發消費者歡迎的主流品種；將生產外包給臺灣製造商（主要代工廠是瑞軒科技和富土康：前者亦是VIZI0彩電的投資者之一）； 簡化通路結構，主要由沃爾瑪等大型超市銷售；廣告投放較少，主要依靠通路展示和產品口碑塑造品牌。高度簡約型價值鏈使VIZI0獲得了卓越的運營效率，其低成本能力令人歎為觀止。
6。在區域市場進行深度營銷，紮根市場深部實現“根灌”，構築區域競爭屏障
所謂“根灌”，是指營銷重心繼續下沉，直接接觸顧客，融入顧客，與顧客深入互動，為顧客提供服務，有效開發、積累顧客資源，在實際市場份額和顧客心理份額兩個層面上，均建立起競爭對手難以逾越的屏障。這模式既適用於廣闊的農村市場，也適合於城市中的小區和樓盤市場。
TCL彩電在河南農村市場上，將通路以及市場推廣的觸角延伸、滲透至村莊，在健全鄉鎮零售平臺的前提下，建立村莊聯絡網路（通常在村莊裡的小店等處設立服務及聯絡點），村莊聯絡員及時反饋顧客的需求資訊，協助廠家以及鄉鎮經銷商實施主動營銷（如上門為顧客提供產品方案），並組織村莊營銷推廣活動。這種深度營銷模式，做得“深”，做得“細”，做得“透”，做得“快”（主要指銷售週轉物），外資品牌通常難以模仿——主要由於團隊管理以及組織文化的制約。
7。主動擁抱網際網路，嘗試020模式（線上、線下相融合）；或藉助網際網路上的社交模式，進行共同體式的溝通和銷售
對傳統行業的企業而言，網際網路無法迴避；任何企業都需在商業模式中融入網際網路要素和功能。可以將資訊流、商流（交易活動流和資金流）和物流在線上和線下進行新的組合，充分發揮網際網路聚集資訊並快速流轉的作用，更好地辨識細分市場需求，與顧客有效溝通，提高交易效率，降低交易成本。
海爾電器將線上、線下兩個體系有機結合起來：線上與顧客進行溝通和互動，集合顧客需求（比如團購），具有訂貨乃至付款功能；線下則提供顧客體驗、物流配送等服務。總的來說，O2O適用於眾多的傳統產業，形式也極為多樣。可以透過線下的經營活動，將流量引到線上；也可以反過來透過線上的顧客互動，將流量引到線下。關鍵要看線上、線下哪種組合能給顧客創造更多的價值。
8。從產品供應商轉變為服務運營商：積累顧客資源，爭取成為服務多面市場的平臺
2007年蘋果推出iPhone產品以來，只與AT&T獨家合作（據說將來有可能與更多的運營商合作），以此換取分享運營商收人的權利。這樣一來，蘋果手機實際上成了虛擬電信運營商。科達機電位於廣東佛山一家建材裝置製造商，成功研發了一種清潔煤氣裝置。
日前，這家企業採取了兩種商業模式：一是，裝置製造和銷售（傳統模式）；二是，建立工業園區煤氣站，提供環保煤氣服務，獲取運營收入。同時，在環保能源等領域，普遍存在BOT合同能源等模式，也都屬於從裝置供應者轉向服務運營商。在服務運營模式中，最具商業模式優勢（穩定性、增值性、不易模仿性）的是服務平臺模式。通俗地說，就是“你唱戲，我搭臺”，“搭臺”的面向“觀眾”“演員”等多面市場提供多重服務，從而獲得多源收人。
無論在虛擬經濟中，還是實體經濟中，都有大量服務平臺的案例（前者如淘寶，後者如紅星美凱龍）。構建服務平臺模式的前提和基礎，則是豐富的顧客資源。圍繞顧客資源，可以開放價值鏈或開放服務顧客的途徑和視窗，透過利益共享機制，吸納外部眾多服務主體共同為顧客提供立體服務。
而平臺本身的功能，則主要在於設立必要的規則、標準，構建顧客交往、互動介面和管道，反饋顧客資訊，幫助、輔導合作方完善服務、提高效率、實現增長，提供共享型公共服務（如物流、交易結算、人員招聘、資訊集合與釋出、後勤保障等），組織共同參與的市場活動等等。服裝、家居等傳統行業企業，均有可能實現平臺化轉型。
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編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉