便利店在東亞其他國家已經被證明，而且40年來經過了一輪又一輪的技術浪潮，被證明是不會被技術浪潮顛覆的。這讓我們產生了極大的興趣。
作者 | 莊辰超
莊辰超，畢業於北大電子工程系，原去哪兒網CEO，如今新型便利店集團“便利蜂”創始人。
1999年，莊辰超曾參與創立著名的中文體育入口網站鯊威，擔任首席技術官。鯊威於2000年被TOM集團收購。財務自由的莊辰超決定去美國近距離觀察網際網路商業，此後莊辰超在美國華盛頓工作過四年，擔任世界銀行系統架構的核心成員，設計並開發世界銀行內部網系統。
2005年5月，莊辰超創辦去哪兒網。去哪兒網晚於攜程6年成立，卻能在2012年時，逆襲反超攜程成為中國市場佔有率第一的旅遊網站，更是拉來了百度的投資，一時風頭無兩。當然，此後另一位超級大佬梁建章回歸，帶領攜程用了3年時間反擊成功，迫使市場份額不斷被蠶食的去哪兒，賣給攜程。
2016年1月4日，莊辰超正式卸任去哪兒網CEO一職，之後就創辦便利蜂，僅用5年時間，便利蜂就成為擁有超過4000家門店的超級便利店連鎖集團。
和牛商業認為，莊辰超是最會做產業戰略佈局的商業牛人之一。創業20年，屢戰屢勝，背後是對產業核心壁壘的深刻把握。
“每一個決策帶來的收益可能只有千分之五，但10個決策合起來就是百分之五，便利店行業有百分之五的差異那就就是天壤之別。正是我們在每個點位上都能解決5%，所以節約出了一個巨大空間。”便利蜂創始人莊辰超說。
在大家還在思考門店、陳列和選品的時候，莊辰超早已用大資料去變革零售。他認為，人類員工很難綜合考量做出決策。大家都在說資料賦能人類決策，但對於一個複雜的店鋪，資料就算賦能，一個店長也無法決策。所以，他們的訂購決策都是透過系統進行的。
以下是和牛商業整合莊辰超對於自己過去創業經驗的總結，以及產業的思考，值得仔細品讀。
我的前兩次創業：
最熱門商業模式的教訓
1994年到1998年，我在北大無線電繫念書，這是一個純粹搞科學的專業，但我當時就很喜歡自己寫點程式。
我的第一次創業是在大學期間，在大四的時候和同學一起做過一個簡單的搜尋引擎爬蟲軟體，獲得了IDG資本5萬美金的投資，之後我們開始在北京和上海賣這個軟體。
當時Chinabyte（中國位元網）剛進到中國來，沒法做一個傳統的媒體，同時由於內容的監管只能做IT內容，因此我們軟體的第一個copy就賣給了Chinabyte，給他們做搜尋引擎。
這是我第一次接觸網際網路。然而當時在中國市場上對這一產品的需求不多，所以我們這次的創業失敗了。
這是我在大學期間不太成功的創業經歷，但也讓我初步瞭解了創業是什麼。
後來我進入Chinabyte為他們做軟體維護，當時網際網路的風暴起來了，我和幾個同事便離職又做了一個網站——鯊威體壇。我們當時認為，由於很多人都是奔著最大的機會——入口網站去的，做一個網際網路的垂直行業競爭較小。
在這裡我給你提供一個選擇商業模式的經驗教訓：最熱門的商業模式往往有著最大的競爭和最高的淘汰率。
所以當時我們就在看什麼垂直領域容易做活：首先這個領域要能夠在短時間內獲得高關注率，因為創業者證明自己的機會只有半年到九個月，網際網路創業不能慢工出細活，沒能證明自己的商業模式便很難獲得各方的支援。
當時我們就思考最火的幾個領域：IT領域已經有很多人在做了；社會新聞有很多政策風險，很多做得很成功的公司也因為政策風險被幹掉了；娛樂行業掙錢又不容易。
最後是體育，因為體育有很強的能力可以獲得關注，並且相對而言政策風險是最低的，同時，當時做體育的報紙是很掙錢的，因此我們選擇體育作為切入點。
我們在做鯊威的過程中，有幸融到了300萬美金，但這個專案沒有掙到過錢。當時的一個好處是競爭弱，主要競爭對手是大型入口網站的體育頻道，因此我們在單一品類很快就做到了領域的老大。
在我們準備做第二輪融資的時候，市場上每個人都在談風險投資，我們就覺得有問題，因為我們的網站一分錢也沒掙到，而其他入口網站掙錢也少。我們認為資本市場對網際網路企業的容忍已經到了盡頭。
同時，當時眾多網際網路公司進行了大型併購，我們覺得這個市場已經快走到頭了，因此我們最後選擇讓人收購了這個網站。
Addressable Market（潛在市場）
去哪兒為何能對攜程造成威脅？
2004年的時候我在鯊威的合夥人找我繼續回國創業，但是這次做這家公司一定是要掙錢的，因此我們就在找一個正確的商業模式。
當時最熱的上市公司是Google，從它公開的報告看它有很好的商業模式和很高的收入。Google是個很大的搜尋引擎，我們就想，能不能在它底下找到一個垂直的搜尋引擎。
當時Google排名第一的搜尋領域是醫療和金融，然後是旅遊，接著是娛樂，接著是汽車。
醫療的風險很高；金融當時在中國受到高度監管，在一個高度監管的領域裡面是風險很高的；娛樂看起來很好，但娛樂領域當時收入主要來源於色情網站和賭博網站；汽車平臺在一些大型入口網站上已經做得很好，我們再做空間太小。但後來證明我們這個判斷是錯的，汽車在現在是一個很有潛力的行業。
旅遊是一個很好的行業，網際網路技術能夠對旅遊做大型的重構，同時，航空公司競爭排名在美國的巨大影響力也說明了航空行業有做垂直搜尋引擎的天賦，資訊業務，排名業務在旅遊行業中作用巨大。
最後我們選擇了旅遊這個行業創辦了去哪兒網，又經過了一番努力去哪兒上市了，其實上市以後，我們虧得非常厲害。
每個季度大概虧兩到三億的現金，但基本股價還比較穩定。有很多人問我說 CC （莊辰超）你怎麼搞的，為什麼公開資本市場可以接受你這一點？大家都認為上市是要盈利的，實際上不是這樣。
大家去研究一下歷史，Amazon上市的時候虧得非常厲害，最高的一個季度現金虧損率是75%。
為什麼資本市場能接受虧損？如果你還不是市場第一，或者哪怕你是市場第一，你的業務增速和你的收入增速能夠保證在60%以上，並且在一段時間內是虧損的，那市場是可以接受的。
可以算一下，如果你維持在60%以上的增速，大概兩年你能夠把整個的業務翻2。5倍左右，四年能翻6-7倍，這個證明如果業務規模始終在高速增長的情況下，你的投入是非常有效的。
接下來你會問，如何才能讓自己處於一直增長的狀態？這就出現了addressable market的問題了，每個企業都要想一想這個問題，尤其是公司進入C輪以後，你要開始非常清晰的定義你的addressable market（潛在市場），到底有多大了。
因為你在早期的時候，肯定是單點突破，剛開始啟動點都是一個特殊的功能，來開啟市場。但是當你進入高增長階段的時候，你要清楚，增長的盡頭在哪裡。至少在當前的產品和策略下，盡頭在哪裡？畢竟增長不是沒有盡頭的。
如果你的增速已經註定在你的addressable market上，那不可能再長期維持超過 60% 以上的增速，這樣你再跟競爭對手打價格戰來贏得市場策略就顯得毫無意義了。
反過來就涉及到領先和落後策略的問題了。
為什麼去哪兒能夠在攜程六年以後成立，仍能夠對攜程造成威脅，一個最大的問題，就是攜程根本性的算錯了他的addressable market，這個也是現在有很多online公司所犯的問題。
這個具體問題是什麼？當時攜程進入市場的時候，一直說online travel是他的addressable market，但是你有沒有想過，online travel是一個以每年40%-50%增速的市場，當你今天擁有這個市場50%的時候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由於每年市場的高速增長，釋放出來的空間會非常高。
而且這個市場的增速本身，如果他是online向無線的引入，導致這個online travel是突然之間在加速，在加速的過程中，準確定義addressable market非常重要。
而如果你把整個旅遊市場定義成addressable market，那麼這個旅遊市場是有資源限制的：酒店總共就這麼多，不可能一夜之間以40%-50% 的增速建造出來；航空的飛機座位，航運力量就這麼多，也不可能每年40%-50%的增速；餐飲可能增速比較高，但是中國大概這麼多人，每天最多你也只能吃三頓飯，而且你早飯不太可能在外面吃，這個addressable market相對是恆定的。
所以我覺得有很多公司，一旦進入高增長階段，看你競爭對手的時候，一定要把整個市場定義在一個恆定市場，相對穩定的市場上，而不要定義在高速變動的市場上。
在一個高速變動的市場，如果你是 No。1，這聽起來非常爽，而實際上蘊藏著巨大的風險，因為如果市場本身突然加速了，你的商業策略、模式很可能是會發生根本變化。
還有一種糟糕的情況是，這個商業模式從另外一個角度起來，他根本就跟你原來的商業模式不是一條路徑，但最後卻屬於相同的訴求。
我建議你要不斷地去想一想，你現在的業務還有沒有100%的增速或者是至少60%以上增速，未來保持三年的機會。如果你看到現在的商業模式在市場，已經快要到最終階段了，你的策略就會完全不一樣。
比如你看到你的市場，已經接近 50% 的市場佔有率了，那麼你就要看是否盈利了，你需要壓縮成本、成本控制就要提前做準備。
如果你還是想保持一個高增長，你就需要考慮解決相同的根本性問題，有沒有什麼替代方案，有沒有什麼相同的臨近市場的擴張性來解決根本性、基本性的需求，只有你把這些問題想清楚了，你才會採取一個不同的策略。
價格戰：
要有一個終局遊戲的概念
現在很多人都說要打價格戰，因為價格戰可以拿市場份額，但實際上很多公司死是死在什麼呢？他把價格戰和高投入，當做自己追求市場份額的唯一方式。
我的觀點是，追求市場份額永遠是一個戰術性目標，真正的問題，是你要想清楚當你開始爭奪某個市場的時候，你要有一個終局遊戲的概念。
如果你佔據這個市場70%到80%的份額，你要想一想這個市場最關鍵resource（資源）是什麼，有哪些資源是不具備擴張性的，有哪些是具備相當高的獨佔性的。
比如旅遊行業，典型的就是座位資源和酒店資源，因為酒店是不可能高速擴張的，這是一個獨佔性的資源。
像有的內容生意，版權就是具有獨佔性資源的，如果你站到一個終局遊戲的角度思考問題，下一步你肯定是要把一些關鍵的獨佔資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續。
如果你需要獨佔資源的時候，就要分階段，你可能有5%的時候，你對獨佔資源或者某些資源有一個進入性，你至少可以用它；當你有25% 的時候，你對這個某種獨佔資源你可能有一定的控制力；當你對某些市場份額達到50%的時候，你可能對某一些獨佔資源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一個市場的格局都是不一樣的。
但關鍵是說，對你所處的一個addressable market裡要想清楚，哪些是獨佔資源，這些獨佔資源你需要多少市場份額，才能夠從量變到質變，這幾個點要畫出來，然後價格戰也好，大投入推進也好，公司整個的推進都是有一個非常明確的階段性目標的。
如果你把計劃制定的非常清楚，當你加速，就不要做填油戰術，因為有很多公司看著是虧錢換增速，但其實是完全沒有意義的。
當你有個非常明確的目標：我今天的市場份額是5%，我認為到了15%的時候我就需要把這個資源、使用許可權進行量變，當有非常清晰計劃的時候，應該制定的一個戰術方案是，用最短的時間，一把錢砸下去，一次性達到15%，馬上打樁把這個資源給鎖掉。
所以說虧錢的速度不是一個線性增長，而階梯性、臺階式的才是比較好的方案。
當你要開始虧錢的時候要虧得越多越好，虧得越快越好，因為這樣，競爭對手不能夠防範。當你已經達到目標的時候立刻要止損，然後打樁把資源給佔住。
當你佔住了以後，別人再搶市場份額你可以等一等，為什麼呢？有可能當你掌握20%市場的時候，別人也有進入權，你防也防不了，如果你從20%到50%是你今天的財力，周邊整個環境是你所不能控制的時候，你只能夠讓別人也做上來。
但這個遊戲節奏是要自己控制的，所以價格戰不要被別人拖著走，被別人拖著走的價格戰是非常容易被拖到溝裡去的。因為你並不知道別人的戰略目標是什麼，如果別人一打你就反擊這是不行的，所有的價格戰都要主動發動，千萬不要被動發動。
在發動價格戰以前你要想得很清楚：
1、你的戰略目標是什麼，你階段性要的市場份額是多少，多少量你可以鎖資源，你到了這個點之後怎樣鎖資源；
2、如果你要做這件事，時間的摩擦力是什麼，是不是你在短期內投入一個億就直接佔住了，還是這個東西天生是慢慢的過程，在時間容忍的情況下，以最快的速度獲到你要的市場份額，然後立刻收手。這個是我覺得打價格戰一個非常重要的要素，這樣你才能控制住；
3、要想清楚回程船票在哪裡。開始計劃得很好，準備投入一個億，打下去一看，競爭對手如果也明白，他也打價格戰，你可能就達不到這個市場份額了，這時候你要想明白，還需要有一個退出計劃。
比如說我的計劃是打一個季度，把市場份額打到十個點上，然後我把資源佔住。當我打兩個禮拜一看，這個進展遠遠不如我想的，那就要立刻撤。所以說在開始行進之前，包括競爭對手的反映，行業裡面的反映全部都要做好詳細的計劃。
很多公司擴張期最後死了，就是因為光顧了市場份額，沒注意鎖資源，沒有退出策略。當他哪怕是打到60%的市場份額，只要一停，馬上會從60%跌到30%，這是沒意義的，所以真正打價格戰要打到什麼地步呢？
就是拼命打的時候，可能從10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一點浪費都不能有。
很多公司從盈利到虧損，是可以一下子把公司打垮的，一個始終虧損的公司反而不容易被打垮，為什麼呢？當一個公司盈利了一段時間後，你公司的內控和管理會發生很多變化，你會開始控成本。
當公司經過一、兩年的盈利之後，尤其是上市以後，你的整個思維方法會變成是以盈利為驅動，當要保盈利的時候，你財務人員對業務的發言權會越來越大，時間越長，公司裡一些比較激進的人會離開，相對做事情開始穩妥，比較 balance 的人會留下來，整個公司的基因就發生了變化。所以這個虧不是人人都會虧的，虧損也是一種技巧。
我的九點管理心得
回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結起來有以下九點：
第一點：拍磚文化；
我們認為企業的價值觀和員工對企業文化的理解，完全來自於他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL（Team Leader，部門老大）組發揮了重要作用。
TL組的文化是拍磚文化。對於公司的決策、上級的領導力，任何員工都有權力在組群裡面公開進行批評，被批評者可以進行辯駁。
這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任；能否提出切實可行的方案，還是誇誇其談；是勇於承擔責任，還是推卸責任；以及能否對自己的結果負責。
這個過程其實是幫公司提純了企業文化，同時最優秀、最有想法的員工透過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關注在組裡公開講話的人，沉默的管理者我們是不會提拔的。
所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意願，還要保證經得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質疑：真的這麼好嗎？真的不能做得更好嗎？
第二點：公開批評；
我們鼓勵員工最大範圍內散發出自己的觀念，叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。
我們要求大家「遇到批評三不問」 ，不問動機、不問層級、不問態度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基於事實，就可以批評。
並且不要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養。
讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以後，離職率在2%以下。
第三點：因人設事；
我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決於個人能力的最大化，我們相信網際網路公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環境中，既有興趣，又發揮自己的能力，他所創造的價值是普通員工的一百倍。
當然因人設事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘，有很強的TL個人色彩，但去哪兒從來沒有出現亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時，就可以消滅任何亞文化。
第四點：招聘原理；
我們非常關注一個新員工進來以後有沒有能力拉隊伍。
A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現自己的管理能力。能夠招進來優秀的員工，首先意味著他的職業素養得到認可；其次意味著他在過去的職業生涯中誠實可靠，才有朋友、優秀的員工投奔他。
第五點：資料化管理；
管理過程中，我們需要加強機構的智慧。透過建立模型，把公司所有的行為想法全部資料化，用報表的形式展現給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。包括每個部門和每個產品都要對自己的業務建立價值模型和數量模型來跟蹤和判斷自己的行為。
第六點：團隊吞併；
我們認為企業到達一定規模時，一定會出現破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。
所以我非常鼓勵內部的團隊說：“我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不願意突破，我來突破。”在這個過程中，要麼把業務（重新）劃歸，要麼把整個團隊吞併了。
在整個去哪兒的發展過程中，團隊的內部吞併是非常強烈的行為，一些基層員工、一個普通經理可以吞併一個高層的團隊，這是非常常見的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權和股份，即使被吞併的高階業務管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實現自己的價值。
第七點：可控的創新；
我們非常關注在核心點和公司發展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創新的做法。
創新的問題在於輸出的東西往往是不穩定的，所以我們在關鍵崗位上設計流程控制，創新以後輸出的內容必須穩定、符合標準。一旦創新成功，就會形成新的關鍵崗位，並透過監控經過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網路，則會固化流程、阻礙創新，我們更關注的是在輸入、輸出環節的控制。
我們鼓勵一些優秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創新。對於跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實可以發掘一些頂尖人才。
第八點：衝突的管理；
去哪兒的企業文化鼓勵健康的衝突，衝突往往能夠讓問題在早期顯露出來。透過分析問題找到引發衝突的本質。找到本質後，還要善於妥協。很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰術性的放棄的，能夠不斷的妥協，我認為是整個公司的競爭力。
最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協能力其實代表著公司的能力。
第九點：知情地悲觀；
美國的學生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對，要註明引用內容的來源。這一點我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實出處。
如果最初的事實是錯，那麼在討論一大圈之後，包括中間所有的討論，甚至最後的決策全都是錯的。所以在溝通時，要密切關注最初自己的輸出要有事實核對，同時你接收資訊時也要有事實核對。
其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個公司的運作的效率提升。基於模型對事物進行價值判斷，並根據價值排優先順序，到底什麼重要、什麼次要。首先要知情，然後要懷疑。
最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。
舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什麼，他什麼也說不上來。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰是很大的，基於如下事實證明會有25種風險，每種風險發展的可能性多大，觀測點在哪裡；如果哪種風險發生了，就會失敗；如果運氣好，這種風險沒有發生，或者在足夠短的時間完成是有可能可達到的。
根據我的觀測，對風險預判越多、對未來越悲觀的人，把事情做成的機率越大。
透過驗證這個模型
我最終選擇了便利店
2016年，我們賣掉了去哪兒。接下來應該做什麼？我們當時想，希望能在未來10年、20年裡，非常大規模地參與科技給中國產業升級所帶來的巨大機會。
但說實話，什麼是巨大的商業機會，什麼是科技所能帶來的改變？那時候，大家都沒有清晰的想法。所以，我們先做了一個基金，透過投資摸索各種各樣的領域。
我們發現，一個商業模式已經得以驗證、但在中國多年沒爆發的行業，存在巨大潛力——便利店行業。
於是，從被稱為“便利店死地”的北京出發，到現在（2019年8月）我們開了大概800多家店。在北京，我們的便利店數量和銷售額都是第一，天津、南京也是第一。
為什麼要做便利店？
我們如何分析行業機會？
首先，畫一個座標系，縱軸代表行業集中度高低，橫軸代表行業創新機遇。位處不同象限的行業，你能採取的投資和創業策略都不同。
圖 / 細分領域的機會分析
第一象限：容易被收購或合併
處於這一象限的行業創新機遇高，集中度也高。當年，去哪兒所在的線上旅行行業，就處於這樣一個領域。但是在這個領域創業，由於行業集中度高，最後的結果往往是被收購或與行業老大合併。
第二象限：創業機會少，投資機會多
在創新機遇低、產業整合水平比較高的領域，留給創業者的機會就不多了，但是作為投資者還是有很多機會的，因為可能存在不同企業的估值波動。
第三象限：投資成功機率較低
最差的情況是，行業整合度低，創新機會也低，這樣的市場很難出現巨大的企業的，所以我們基本放棄。舉個例子，本地活動的供應商，比如說潛水啦、滑雪啦，在我們看來都是自然分散的行業。
第四象限：適合創業，但也可能承擔商業模式風險
如果一個領域創新機遇不高，但是市場集中度非常低，則意味著市場風險比較低，創新者可能成為老大。但反過來講，你可能要承擔巨大的商業模式風險。
我們通常認為，市場的低分散度是可以改變的，但經濟學上有一種現象叫自然分散。
如果你對市場形成的內在動因不瞭解，投入大量資源之後發現這是一個自然分散的市場，就可能面臨巨大風險。
用這個模型，我們發現了處於適合創業的典型第四象限行業：便利店。
它的市場潛力有多大？
我們一個很重要的理念，就是我們投資10年以後中國人的消費水平，不是今天中國人的消費水平。我們相信中國會越來越好，中國人的消費水平會不斷上漲。
這一前提下，中國人的消費範圍中，哪一類佔比高？高盛的報告顯示，消費必需品和藥品佔國民個人消費的30%以上，每年消費額約1萬億美元以上。
二者都是便利店的主要經營範圍。那麼，一個國家裡的城市，人均擁有的便利店數應該是什麼水平？
韓國現在大概是1500個人一家便利店，日本是2200個人一家便利店，泰國大概是2500人一家便利店。北京有2200萬官方統計人口，臺灣地區2400萬人口。北京消費水平並不比臺灣地區低，以相同的人數，至少應該有5000家便利店。
但事實上，臺灣有1萬家便利店，北京到今天（2019）只有700多家。所以目前來看，北京有著巨大的市場潛力。
況且，便利店的市場非常分散，由於人工智慧、物聯網等基礎設施的興起，存在巨大的創新機會。
還有一點非常有意思，就是便利店不存在商業模式風險——因為它在東亞其他國家已經被證明，而且40年來經過了一輪又一輪的技術浪潮，被證明是不會被技術浪潮顛覆的，這讓我們對便利店產生了極大的興趣。