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上一篇我們講過兩個主題：第一是網易和微軟如何重新變酷？第二是企業要基業常青，頂層設計需要關注哪些方面？ 瞭解上一期的主題，請點選《這家公司是如何重新變酷的？》 今天，我們繼續講第三個主題：
企業要成功孵化新業務，有哪些常見的錯誤要避免？
企業在不同的階段，尤其是轉型升級階段，必須要找到明星業務，然後重新重新整理企業頂層設計，才能把明星業務做成。 但實際上這些只是基礎，有了好基礎之後，就可以去孵化新業務，這過程就會出現常見的錯誤，這些錯誤是哪些？要如何避免這些錯誤呢？
第一個錯誤：沒有探索就複製放大
當我們孵化新業務時，經常會出現的問題是：沒有探索，複製放大。 舉個例子，順豐是一家很優秀的公司，用它寄快遞安全、快速，順豐的執行力非常強，但它在做新業務時，也可能非常失敗。 “嘿客”就是順豐做得比較失敗的業務，可以稱之為“一場耗資10億元的O2O實驗”。
2014年5月，“嘿客”開出第一家店，歷時大概一年開了3000家店，到了2015年5月份全部關掉，每家店的投入大概是30萬，總投入將近10億元。 “嘿客”想做的模式是快遞收發站+社群便利店+線下體驗店的模式，但最終的結果是完全不成功！ 從某種意義上來說，當單店都還沒有被驗證成功的時候，就複製放大為3000家小店，這是非常冒險的事情。因為一旦單店模型不成立，3000家店也是不成立的。
所以這就是我們說的企業犯了“未經探索就複製放大”的錯誤。 很多大企業在做新業務的時候，往往沒有探索過程就開始重兵壓入。 網易和微軟則不一樣，它們在開展新業務時是有探索的過程。比如網易很早就開始探索遊戲業務，探索了一段時間才等到一個機會，然後才重兵殺入。 微軟的雲業務實際上在決定重兵殺入之前，就已經運行了比較長時間。 所以假如沒有探索成功就複製放大，企業就極容易犯順豐“嘿客”的錯誤！
第二個錯誤：任命制+四道枷鎖
阿里軟體有個2億元的失敗。
2007年，阿里主要的盈利點還是B 2 B業務，當時它已經有幾十萬的付費中小企業，在技術上也有非常優秀的團隊。 所以阿里就在思考能不能把東西賣給這幾十萬中小企業，這樣的話，收入和利潤都會增長。 阿里想到中小企業的管理水平都偏低，能不能做個軟體公司，一年只要365塊錢就能讓這些企業用上世界級的企業軟體，幫他們提升管理水平，改善經營狀況。 從技術上來說，阿里有研發軟體的基因，但結局就是阿里軟體大概投資了2億，做了兩年卻無疾而終。原因何在？
它的失敗有兩個原因，第一：
創新不是任命出來的。
當時任命的總經理對這個事情並不看好，當團隊去做新業務的時候，很需要自我驅動，這個團隊的leader要真的認為這件事情靠譜，才有可能去做成。 第二個原因是：
創新不是錢砸出來的。
不是說給的錢越多就越容易成功，有時候錢多了人就變傻了，錢少的時候往往是人最聰明的時候。 如果給你兩億做兩年，那就意味著一年一億，這個時候你會請很多人來做研發之類的。比如說請了一兩百人，這些人都要有事去做，那麼他們就會把功能弄得非常複雜，研發出來的時間就遙遙無期。 阿里軟體的失敗告訴我們，
創新和做新業務這件事情，必須要有很靠譜的leader。
我們可能並不一定要靠錢去把它砸出來。什麼東西更重要呢？我們再看一個例子。
阿里媽媽200萬的成功。
2008年，阿里媽媽橫空出世，比阿里軟體出來晚了一年。
當時淘寶已經出來了，但淘寶是免費的，還不知道怎麼贏利。當時他們覺得廣告可能是靠譜的，但當時阿里沒有網際網路廣告的基因、技術，也沒有團隊。 所以第一個想法是去買一家網際網路廣告公司，對方開價4億美元，阿里的錢不夠買不起，所以這家公司就被另外一家公司買走了。 六個月之後，阿里融資了17億美元，當時想從17億美元裡拿出10億美元去把那家公司買回來，結果對方開價15億美元，阿里覺得不划算，所以就沒買。 所以，阿里只有一種選擇，那就是自己做，但這回只投資了200萬，允許核心團隊參與投資佔股20~30%，也就是40到60萬元。 員工如果是從集團內部申請過去的，要把原有的級別工資股權全部拿掉。當阿里媽媽專案做好時，公司可以用風投的方式追加投資；如果做得更好，就可以和淘寶換股合併回來。 所以結局是阿里巴巴只投資了200萬，後來阿里媽媽佔整個淘寶收入的70%，應該說是非常成功的。 這一次為什麼能夠成功？因為有一個好的機制。 所以創新要靠機制，要有機制才能去激發創業家精神。這種機制最好是沒有退路，有all in，既要人也要錢，好的機制才能激發好的人出來。 除了機制之外，還有些東西是非常關鍵的，那就是創新要用時間闖出來。 要泡茶等花開，這說的是一種意境，泡一杯茶，慢慢等著花開，花開有規律，需要時間。但是很多企業家就沒有耐心，急著把這個事情做成。 但往往沒有耐性，想快速把這個事情做成，不符合企業從0到1的規律。企業從0到1是要探索出一個可重複的商業模式，有五個方面可重複：
第一是顧客群可以重複；
第二是產品和服務所構成的解決方案可重複；
第三是營銷方式可重複；
第四是盈利模式可重複；
第五是核心壁壘可重複。
如果不能打造一個可重複的商業模型出來，就算把收入利潤做上去也沒有多大用處。前面收入不重要，利潤不重要，增速不重要，0到1中探索一個可重複的商業模式才重要。 但是企業家包括CFO或CHO都是很快就把指標壓到新業務團隊身上。 “任命+四道枷鎖”是大公司比較常用來做新業務的模式。 先任命一個能力強的人，給他抽一個團隊，接下公司再組織資金，整合產業資源給他。這些做完之後，接下來就給他設定目標，今年要怎麼做，達到多少名，明年後年要做到多少給他多少預算，然後流程，各種管控手段。
企業如果是用任命+四道枷鎖的方式，就會活活把這個新業務給掐死，大企業的新業務70%是失敗。
孵化新業務，企業要怎樣改變？
大企業在轉型升級期，必須去考慮新業務孵化，考慮明日之星，那要做什麼樣的改變呢？ 首先，頂層設計要重新整理。除了這個之外，如果想打造新業務，孵化新平臺，還有這些方法，下面我給大家一些模型、機制和方法論的東西做參考。
第一張圖我們稱之為“創平臺55模型”，孵化新業務，無論是創新業務還是內創業務，有5個關鍵要素：
一是文化方面支不支援，二是目標清不清楚，三是有沒有相應的模型，四是有沒有配套的機制，五是有沒有專門的團隊。
這是五個關鍵要素，也是必要條件。 接下來就是五步關鍵流程：
一是怎麼選方向和團隊；二是怎麼培養他們，尤其是在內部做的時候，如何讓內部團隊有創業家精神；三是怎麼孵化這些專案；四是怎麼整合資源和資本；五是需要調整的地方怎麼調整。
這些關鍵要素中，其中有一個是機制，機制可以有很多種，有些可以考慮跟投資，有些可以用事業合夥人機制，有些可以用小組織，有些人使用阿米巴機制，有些可以做成內創或者創投機制。
一個企業在做大的時候，往往喜歡把很多東西變得很標準化，所以對所有階段的專案業務都是用同樣的機制和同樣的標準。 這其實是不對的，不同階段的專案業務應該用不同的管理方式，有些時候可以用多種機制進行組合。 另外，孵化新業務的時候有方法可尋，創客學院有六步創新法，這六步裡每一步大概分成三個小關，所以六步有18個小關。
如果能夠按照六步18個小關去孵化新業務的話，成功的機率就會比較高。如果沒有一步一步去孵化，可能失敗的機率會比較高。 我們要有耐性，要泡茶等花開，新業務在小的時候，它不是一個往上長的過程，而是一個往下紮根的過程，所以該去經歷的階段一定要經歷，你可以透過一些科學的方式去孵化它，去加速這個過程。 今天主要給大家分享的主題是，假如我們要孵化新業務，得避免兩個錯誤，一個錯誤是未經探索就複製放大，另外一個錯誤是任命+四道枷鎖。 最後，我希望大家都要像CEO那樣思考，如果你是CEO，就要像個真正的CEO那樣去思考企業最核心、最關鍵的問題。
如果你是CFO、CHO或其他高層，你必須去思考企業在這個階段裡，應該做些什麼才能支援CEO。 今天，我的分享就到這裡，大家對財稅、金融等方面知識感興趣的，可以關注CXO的成長社群：財爺上座。 有問題可以在留言區留言和我交流。
注：本文節選自媽媽金融學院商業領袖財稅金融成長營課程《像CEO一樣思考》