我平時在做經營這個模組的時候，遇到過三個比較大的問題。
1
經營企業中最常見的三個錯誤
第一個
問題
，
在
經營
中很容易忽略
顧
客
。
一開始，
你所有的思考可能都是來源於
顧
客的，但做
久了
之後會
發現，
好像
顧
客跟你沒
啥
關係了。
就像很多老師上課，一開始認為讓學生學到東西是最重要的，但是做了多年老師之後會有兩個習慣：
第一，他非常習慣於告訴你他研究的東西，並沒有琢磨你需要的東西；
第二，講課久了之後，他會比較堅持自己的很多判斷，可能比較難傾聽別人的不同意見。
作為一位老師陷入到這種境況的時候，他就離學生相對遠了。學生跟他之間不再是教與學的關係，某種程度上，他僅僅是完成自己要承擔的角色。
其實這是很普遍的現象，如果我們的經營按照這個方式去做，可能就會偏離主線。
第二個
問題
，
職位越高
、
擁有決策權
越高
的人離顧客越遠
。
我不擔心創業企業的管理者，也不擔心創業企業的企業家，因為你們就是在市場中打出來的。
我比
較
擔心的是
，
當企
業
發展
到一定程度的
時
候，你就會離
顧
客非常
遠
，而且你
職
位越高
，
擁
有的決策
權
越高
，
你離得越
遠
。
很多時候，我們遇到的最大挑戰，其實不是市場不行，也不是企業沒有機會，而是決策層離市場非常遠。
第三
個問題
，更關心公司的
規
模和盈利。
企業發展到一定程度，你一定會關心這兩個方面。
尤其是有資本給你的時候，你更加會關心你的規模、你的盈利、你的增長……在這個情況下，你就會發現你思維的關注點也離開了顧客。
2
創造顧客價值必須是經營者的信仰
為
什麼我會提
這
三個
現
象？
實際上，我想告訴各位為什麼要先從經營這個模組講起。
我們做經營的人一定要記住，我們其實有一個信仰。
如果做經營你就必須堅守這個信仰，
這
個信仰就是你必
須
真正去
創造顧客的價值
，你一定要堅守這個東西。
一個企
業
是不是可以活得很久，我
們
把它稱之
為
可持
續
。我
們
看一個企
業
能不能可持
續
，核心只看到三
樣東
西
。
1.
是不是與
顧
客共同成
長
？
這是一個非常奇特的要求。
舉個例子，我以前是從來不肯做影片、不肯錄影的。
第一，我對自己的顏值沒有那麼自信；
第二，我比較在意我每一件事情、每一句話。
因為自己要求高，所以我就不怎麼接受這種影片、錄影。
可是我今天不得不接受，原因是今天的顧客不怎麼看書，喜歡看影片和聽有聲節目。
很多時候就是這樣，如果你不這麼去做，顧客把你淘汰掉了，不管你的東西有多好。
2。
可不可以促
進
行
業進
步
？
新興的網際網路企業都喜歡用一個詞“顛覆”。我們如果真的是做經營，不要用“顛覆”這個詞，應該叫做“推動行業進步”。
當你用“顛覆”這個概念的時候，你就會面臨兩個挑戰：
第一個挑戰
是教育消
費
者，
這
件事情
的
代價是非常大的
；
第二個挑
戰
是要教育整個行
業
，
這兩件事情其實都是
消耗成本的
。
當“推動進步”這個概念取代“顛覆”這個概念的時候，不需要為教育顧客、教育行業消耗成本。
我今天提醒大家，無論是做廣告還是做經營，請一定要記住這個區別：
我
們
沒有
教育任何人，我
們
其
實
是在
喚
醒、在
說服
、在達成共
識
。
這種區別往往會導致一些企業和另外一些企業的實際差距，這個差距會拉得很開。
阿里巴巴
為什麼崛起得
如此之快且普及量這麼大
？
因為阿里喚醒了大眾一個最簡單的東西：天下沒有難做的生意。
它其實是在喚醒，而不是說“我要把傳統的零售業都顛覆掉”。即使阿里今天的業務佈局從線上沉澱到線下，也只講一個概念“新零售”，也沒有講把零售都顛覆掉。
如果你真的是一個經營意識非常強的人，你在心裡如果一直都裝著顧客和行業的時候，你很難用“顛覆”這個詞，一定是會用“推動進步”這個詞。
這個詞與顛覆最大的區別是，省去了兩個最重要的教育成本。
很多時候，我們沒有意識到這些動作的影響，有些成本是在無意識當中就消耗掉了。
人家總是問我：
為
什麼你去
輔導
企
業
？
運
營
企
業
的
效果
好像
比
較
快
。
我做這個選擇就是因為我很小心地去處理成本。
我們看得到的很多東西是有形的成本，經常忽略掉無形的成本。如果我們真做經營的話，可以很清晰地記住一句話：
經營的核心其實是用成本去做競爭
，不是拿其他
東
西去做
競
爭
。
物美價廉是經營永恆的道理，你心裡一定要非常清楚，因為這是人的天性。
任何一個消費者都有一個天性，希望花最少的錢得到最多的東西，這個算過來的邏輯就叫物美價廉。
3.是否
與
員
工
共同
成
長
？
這是非常關鍵的要素。
首先，
你的
員
工是一個有學
習
力的
員
工，
還
是一個不願意學
習
的
員
工？
這個很容易看。
其次，
他願不願意接受公司所有的
變
化和
調
整
？
如果你發現調一個人的時候，他都跟你討論這個對他不公平或者他不願意調，我個人認為這就是你的員工成長力不夠了。
創造顧客價值必須是經營者的信仰，你現在可能是個很小的企業，也許你是一個很大的企業，不管小還是大，如果想一個企業保持可持續，持續的原因只有這三個東西。
很多人會認為是不是技術挑戰它，是不是競爭對手挑戰它，是不是我的運氣挑戰它，是不是領導者的意念挑戰它……那些都會影響你，但不是真正影響經營可持續的根本原因。
大家以為持續性是由某個階段的戰略決定的，其實一個企業的可持續性，戰略會在裡邊起作用，但是這三個問題才是核心。
3
企業如何在價值創造中有所作為？
首先，不要侷限於原有的市場，一定要創造最新的需求、最新的市場。
以往我們是滿足顧客需求，今天是創造顧客需求，這是最大的變化。如果僅僅滿足顧客的需求，今天的機會並不多；當你創造顧客需求的時候，機會是無限的。
第二，不要走“同質化”之路。
我近三十年跟蹤中國企業的研究發現，中國企業同質化非常嚴重，“同質化”註定死路一條。
消費者個性化滿足的市場，足夠去支撐一個企業的成長壯大，大眾市場正向“人人市場”轉變。
第三，知識比以往更為重要。
知識驅動和知識本身會成為更多價值創造的來源。
你的企業跟知識有多大的關聯度？不是跟網際網路的關聯度。如果今天還在基於網際網路做轉型，你已經落後了，今天必須基於“知識”做轉型。
那麼，企業價值創造的能力到底夠不夠？
BAT在影響世界，但年輕的初創企業，比如柔宇科技等也已經在影響世界，他們用全新的知識、全新的價值體驗告訴大家，中國的企業開始解決面向未來的所有問題。
你的經驗不重要，那是末日；能夠面向未來是最重要的。當一個企業面向未來的時候，我們真正要做的是迴歸到價值本身上來，回顧到價值創造上來。
今天中國企業最大的機會就來源於跟中國消費者深度的互動。
今天中國的消費者有能力表達對價值的認知、理解和體驗，如果能很好地理解消費者，會發現一切“生意”都在價值創造的過程中。
我自己最喜歡的一個詞是“春暖花開”，我也相信這就是今天這個新時代給我們的、最美好的感覺。
這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。
如果企業能夠集合智慧，在共同的平臺上創造價值，我們當然可以駕馭這個不確定性，而且在變化當中，你的成長會變得更漂亮，這也是我對所有企業一個美好的期待。
傑克•韋爾奇說：
“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”
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