遊族的改革，貫穿了整個2021年的上半年。
以陳芳臨危受命升任遊族網路CEO為開端，4月底財報季釋出公開信為過程，最終6月16日正式落地，在616少年節暨遊族十二週年慶當天正式公佈了一系列舉措。
這種改革以兩方面為體現：首先是一系列管理舉措與激勵體制的建立。基於“以價值回饋價值創造者”的基本理念，遊族實施了“20+X”激勵政策。“20”是指基於利潤的、穩定可操作的、清晰可計算的激勵方案，承諾不低於20%的經營利潤給到業務團隊；“X”是指，遊族樂於與業務骨幹、高潛員工共同分享公司成長收益。事實上，這在2021年4月陳芳在公司內部所發的公開信就有所體現。在那封公開信中，陳芳曾稱遊族員工為“最高優先順序投資者”表明了態度。而按照他的說法，當下的遊族比以往任何一個時期都更信任內部團隊。透過一系列的管理措施與激勵體制對團隊中的優秀人才予以鼓勵，看上去遊族希望透過這種方式來應對2021年市場激烈的變化。
在另一方面，遊族堅持研運一體的戰略方向，正在進一步加強自身的研發實力。五大研發工作室成為一級部門，擁有更多獨立經營和決策權，以及6月16日剛成立的創新研究院也證明了這一點。創新院主要負責技術突破、藝術探索、創新品類延展、對工作室和賽道的支援。遊族還明確了每年將投入不低於10%的毛利用於次世代技術產品、創新類專案和產品的研發與投資。據陳芳介紹，作為遊族旗下關注度最高的產品，“三體”IP改編的遊戲就將在這創新研究院的體系之下進行探索。
透過以上的一系列動作，不難發現遊族實際從人才激勵、研發創新與組織架構三個維度進行革新以應對市場的變化。但相較於其它廠商的大刀闊斧，這種變化仍以一種較為溫和的形式進行著。可以佐證這一點的是，在內卷襲來，上海灘各家遊戲企業紛紛以此名義對外部人才哄搶之際，遊族非但沒有刻意參與其中，反而將更多的許可權賦予了內部。遊族網路CEO陳芳表示，今年管理層將核心關注“打造良好的組織文化” 、“提升組織效能”，要為族人們打造“宜人的、高效的、相互信任和尊重的、向價值創造者傾斜的工作環境”。
如果說，十二年前的遊族是一個呱呱墜地的嬰兒的話。那麼十二年歲的遊族正在準備新一輪的遠征。按照陳芳的說法，身處河流當中，惟有把握住內容行業的本質——內容價值最終由人創造。並在市場化規律的前提下，充分尊重、信賴人與團隊，才能夠直面今日市場的競爭。
遊族網路CEO陳芳
下為採訪實錄：
1
遊戲行業永遠是一個內容行業。內容最終是由人來創造的……“最高優先順序投資者”表明了我們的態度。
遊聯體：在時間進入到2021年之後，遊戲行業給人的感覺是發生了翻天覆地的變化。特別是上海遊戲行業，在這輪變化中已經成為了行業的中心位置。對遊族網路來說，在這種情況下的感知是怎樣的？
陳 芳：如果說對於變化的感知是建立在變化本身之上的話，坦白來講遊族並沒有太多強烈的感受。因為在我們的認知裡，遊戲行業始終處於不斷的變化當中，而我們要做的就是去主動擁抱這種變化。
遊聯體：圍繞這種思路。在2021年的四月份，您釋出了公開信，提到了從研發到發行公司層面一系列的變化，做出這種變化是基於遊族網路上下怎樣的一種考慮？
陳 芳：如果你認真讀了這封信的話，會發現我們在信中表明瞭一個態度。對於能夠為公司創造價值的個人以及團隊，遊族網路願意給予他們更多的授權。
之所以願意做出這樣的承諾，一方面是因為行業的變化，另一方面則也因為遊族是一家有12年沉澱的公司，現有的團隊和人才是遊族最大的財富。比如說在那封公開信中，我在文中將遊族員工稱為“最高優先順序的投資者”，這個稱謂本身就說明了我們對於內部團隊的態度。
遊聯體：這種態度似乎也回答了另外一個問題，是在“內卷”加劇的情況下，遊族更願意透過內部人才來保持自己在市場上的競爭力？
陳 芳：我們當然保持著對優秀人才的渴望，但從過往經驗看，遊族內部的人才培養和梯隊體系才是最核心的戰鬥力輸出。內容創造行業，人不是工具更不是武器，來之能戰，戰之能勝的捷徑放眼整個行業都很罕見，優秀的人才只有在公司平臺文化融合協同作用下才能發揮出真正的戰鬥力。
遊聯體：如你所說遊戲行業唯一不變的就是變化，而在這種變化中對於產品投入成本的水漲船高是極為明顯的。從您的角度來看，這種門檻的提升今天到了怎樣的地步？
陳 芳：從單款產品的投入來說，不同的品類上漲的幅度各不相同。卡牌與SLG雖然成本有所增長，但比之MMORPG和開放世界類產品來講還好。
單就遊族所擅長的卡牌類產品來說，在《少年三國志》最初發行的時候，考慮到當時遊戲行業的市場環境與技術能力，單款產品的整體投入成本大概在一千萬到兩千萬之間。到了《少年三國志2》的時候，單研發成本就已經到了5000萬到一個億之間。在今天的市場環境來推斷，少年系列的下一代產品成本至少在一個億以上。
對於《少年三國志》系列產品來講，從整體戰略出發，大投入帶來的機會成本是遠高於研發成本的。這個角度去看下純研發成本的提升並沒有想像中的那麼緊要。
遊聯體：遊族以往的優勢在於卡牌遊戲的架構與成長設計，這在多年之後已經形成了非常成熟的方法論。但在今天的遊戲行業中使用者對於遊戲的追求也在改變，在這種情況下游族是否會針對於擅長的領域去做一些改變？比如說嘗試卡牌+等。
陳 芳：“少年系列“在今天已經成為了一個有積累有沉澱的品牌，也推出了四、五代產品，如果我們想持續在這個賽道進行深耕的話，倒是應該去關注卡牌遊戲核心不變的樂趣，用創意和心思讓使用者有“既熟悉又新鮮的”感受。比如去年CJ我們的主題是“陪伴全球2億少年的卡牌系列”，實際上就是希望將卡牌遊戲裡“收集與養成”的核心樂趣，結合“少年”這個品牌關鍵詞具象為一種成長中的陪伴感，你收集的角色和英雄戰力會成長，玩家也會成長，而陪伴玩家成長的“少年”系列，從少三、少西（少年西遊記）、少三2、少三0……包括遊戲的開發團隊和遊族本身，都在陪伴中共同成長。
遊聯體：中國的移動遊戲行業爆發於2013年，那一代的卡牌遊戲製作人是第一代。經過產品的迭代後在2017年前後出現了第二代製作人，但在今天市場飛速變化的情況下第二代製作人也開始轉型管理。但第三代的製作人在行業中卻仍沒有出現，您是怎麼看待這個問題的？
陳 芳：好的製作人一浪接一浪，用代際來劃分不敢苟同。但是有一點，我認識不少製作人，即便財務自由也還是想做產品，製作人想完全轉型去做管理是少數，倒是一些管理者想轉型做製作人的衝動有不少——比如我就要提醒自己，剋制去做製作人的衝動。
遊聯體：另一方面，在SLG這個賽道遊族在全球範圍內有很好的成績。但是我們可以看到2021年這個賽道的競爭也非常激烈，那麼遊族在這條賽道中也會嘗試一些變化嗎？
陳 芳：過獎了，從全球範圍來說，遊族的自研SLG在頁游上是有過不錯的成績，但是進入移動遊戲時代，還談不上好成績。IK（戰火與永恆）是今年的一個很重要的嘗試，給點時間，成績不成績不去說，但肯定會有所收穫。
2
工業化需要的是市場的容量與新型生產力出現，在這種情況下工業化的實現實際取決於行業的發展階段，作為一家廠商，你很難擺脫行業的發展去做嚴格意義的規劃。
遊聯體：遊族手中的《三體》IP在任何時間都是大家關注的一個焦點。在2021年的616少年節中游族再度透露了這方面的資訊。這個IP的世界觀、內容架構的龐大已經毋需多言。因此在這塊遊族當前準備好了嗎？
陳 芳：在準備，還沒準備好。因為從遊戲行業的角度來說，我們總是習慣於計算投入產出比，特別是作為一家上市公司這尤為明顯。另一方面，《三體》是行業期待度非常高的專案，這種高期待度決定了它是一個需要高額且長期投入的專案。但有一點，不管任何時候，三體專案對遊族的意義是不會變的。所以，是的，沒準備好，所以我們現在準備。
遊聯體：在另一方面，工業化是遊戲行業這兩年所關注的另一個問題。從您的角度來說，今天的遊族到了談工業化的階段了嗎？
陳 芳：你現在不正在試圖讓我談麼，哈哈。其實我真實想法是沒必要談，工業化不是行業一兩家公司談談就能做得到的，也許個別巨無霸可以吧，但根本還是跟整個行業發展環境有關。工業化的條件有兩個：1、市場容量足夠大，英國工業革命是以大航海時代打通全球市場為前提，好萊塢的工業化也是建立在全球票倉基礎上，當前中國廠商在全球市場佔有率方面有這個可能；2、有生產力被釋放，比如圈地運動導致的大量失去土地的農民進入城市成為工人，促進了英國19世紀工業革命的產生，說點不好聽的，可能需要大量做低品質產品的遊戲廠商賺不到錢，讓大量人才向先進的生產方式聚攏，工業化才有第二個前提。
遊聯體：但就一家企業來說，在前期做些沉澱總是可能的。從您的角度來說遊族應該如何去做這種沉澱？
陳 芳：對於遊族來說，今天我們要做的就是在團隊或者人具有足夠專業性的基礎之上，給他們更大的授權與激勵。對於遊族這樣一家體量的公司來說，我們不需要直接去用口號式的方法談工業化，或者刻意的去儲備生產線，這沒有必要。我們要做的是腳踏實地，多關注團隊本身，將內容的創作做到極致。用一句話可以概括：讓激勵和資源本身向價值創造者傾斜。
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充分尊重市場化的規劃之下，我們能做的就是充分尊重、信賴人和團隊
遊聯體：在2021年616少年節中，遊族也正式宣佈成立了研發創新院。這個創新院的成立初衷是什麼？它接下來重點會圍繞哪些方面進行探索？
陳 芳：《創新者窘境》裡說過技術創新分為迭代式和顛覆式，考慮到遊戲行業的變化屬性，我也試圖和一些人講，當下遊族的各大工作室承擔著某一品類或者細分領域內的迭代式創新，而創新院的使命，是負責跨代式創新——這裡我極力想避免用一些顛覆式創新之類的大詞。這種創新與工作室的迭代式創新相比跨度要更大一些，也更為多元化，創新不僅僅侷限於技術、藝術和玩法層面，也有可能是生產方式與商業模式層面的創新。
遊聯體：遊族內部對這個創新院的容忍度是怎樣的？從你剛才的描述來說，它的流程和工作室的創新是截然不同的。
陳 芳：創新這件事本身帶來的回報是不確定的。如果一定給一個確定性的上限的話，那麼每年公司毛利的10%就是我們的上限。
遊聯體：那在人才層面呢？創新院和工作室的使命不同，對於人才的吸納標準應該也有所不同。
陳 芳：其實區別沒有很大。遊族並沒有把創新的重任全部壓在創新院身上，各工作室同樣承擔有創新的使命。
其次從內部機制來說，創新院作為研發工作室的人才吸引、孵化、積累、培育甚至是迴流的通道，相互之間是打通的。在創新院內部孵化成功的專案，同樣也可以升級為工作室。從這個角度來說，二者並沒有過多的差異。
但創新院確實有一些特殊性，那即是由於考核方式的不同，創新院對於人才的吸納更傾向於具有創新精神且對創新的投入回報率能夠有延遲滿足的人，俗話說耐得住寂寞和經得起誘惑的。比如說《三體》我們就會在創新院裡去嘗試，畢竟這個舞臺足夠大，但也需要等待足夠久才能聽到掌聲。
遊聯體：在另一方面，作為一家研運一體的公司。遊族在未來究竟是發行驅動還是研發驅動？這二者之間的平衡性如何去解決？
陳 芳：研運一體，雙輪驅動。
遊聯體：除了20+X的激勵機制外，我們注意到遊族還有一個機制是在未來的每個季度都和內部人才進行一次溝通。這種溝通的目的是什麼？未來你希望在遊族內部達成一種怎樣的氛圍？
陳 芳：不算什麼機制吧，就是逐漸培養起來的一個習慣，遊族內部有很多溝通的渠道，其中之一就是每個季度更新的OKR。OKR裡的O（Objectives），我自己的第一個O是業務和業績方面的要求，第二個O即是要打造一個宜人、高效、互相信任和尊重，且向價值創造者傾斜的工作環境。這是我們目前想去做的事情，高效和價值創造不說了，宜人、相互信任和尊重，就從溝通開始——這也是我接受你們訪問的目的。