（1）分類
Advisory、Consultant、Expert是三個不同的東西。
一、Advisory
Advisory一般拿國家國際標準/監管要求，來給客戶做稽核、出具具有法律效力的證明，比如出具上市審計報告。或者在國家國際標準/監管要求之下，如何幫助企業合理合規地最佳化，比如避稅。
還有一個群體，也號稱諮詢，但我也歸到Advisory這個範疇裡面。這個群體就是專門搞國內國際標準貫標認證的，這個群體平時主要業務就是：收費培訓、輔導指導、收費認證。不少證書不是一勞永逸的，而是隔幾年就得重新認證一次。而且很多證書是有等級的，是需要一級級打怪的。企業呢，也需要這個證書。不少企業需要證書來當資質，以便來投標。在中國做生意投標圈錢，尤其是央國企及政府的投標，需要很多資質要求的。
二、Consultant
Consultant一般不拿國家國際強制標準/監管要求做令箭，所以做的東西就容易非標。
如何把非標的東西做成標品，這樣才能成為一門生意，所以這類諮詢公司一般會設立個研究院。這個研究院的作用就是：發明理念、發明模型和方法論、推廣理念和模型方法論、總結提煉案例來佐證理念模型方法論的成功性。
而這類諮詢公司的各個合夥人帶著這套工具（理念模型方法論/案例集），帶著一幫實習生弟弟妹妹，就去客戶現場按這套方法搞事。
還有一個群體，也號稱諮詢，但我也歸到Consultant這個範疇裡面。這個群體就是專門搞調研或測評的。比如設計好問卷來調研你的最終客戶/分銷夥伴/生態合作伙伴、調研你的高層/中層/基層/員工，把各方的真實的利益訴求都收集到，做好上傳下達訴求資訊傳遞，按模型框架彙總好，提煉好裡面的關鍵/共性，再寫寫建議。做測評的更進一步，還會進行各種對比，內部各部門各層次的對標、外部產業裡的各個企業的橫向對比。
三、Expert
Expert就是專家，一般不拿國家國際標準/監管要求做令箭，也一般不拿模型方法論嚴格搞事。但是他有豐富的實際工作經驗啊。比如說他是供應鏈管理專家、製造工藝專家、售後維修服務專家。。。。。
別人搞不明白問題出哪裡了，別人幾個月都搞不定的事，他進去了，幾下找到問題核心，幾個星期折騰，各種手段都使上，反正把事搞定了。
在特定行業特定領域，搞定，是專家的價值。這是不可複製的，這不是一門生意，但，有價值。
（2）公司
我沒做過諮詢，但和諮詢公司配合過，就是看過豬跑的意思。我作為外行我來說說我所觀察到的中國的諮詢。
我拿長城諮詢、華夏基石諮詢、和君諮詢、AMT諮詢四家說說。可能說的不對，大家多包涵。
一、長城諮詢
長城諮詢在92南巡後就成立了。
長城諮詢一般做政府的諮詢專案居多。
比如國家十四五規劃出來了，各級政府、各個政府部門、各個國資委管的央企國企，都要按照國家十四五規劃來做自己的規劃稿。這是作業，必須交。
那誰來做呢？要麼政府或央國企的辦公室秘書處做，要麼就找長城諮詢這類外部諮詢公司來做。
自己也不是不能做，但自己做，做對做錯，這如果出現風險問題要追責，這就沒退路了。咋辦？你要辭退一個體制內有編制按站隊晉升的人？
所以，長城諮詢這類既有官方根紅苗正你做事我放心的背景，又有第三方背景的，位置角色就特別好。
二、華夏基石諮詢
華夏基石來源於人民大學的幾個教授，被任正非請去在1998年做了《華為基本法》，當時正值香港迴歸，基本法這個詞很流行，所以很多企業老闆都想請這幾個教授做自己企業的基本法。
但是大家要知道90年代的一個規定，就是政府事業單位在90年代是不能做生意的。那怎麼在90年代規避這個國家規定呢。所以需要成立一個公司，以公司的名義做生意。
華夏基石有人民大學學術背景，又有華為的背書。
不過我聽華為的朋友說：《華為基本法》老闆很滿意很High，但華為日常工作和決策的時候並不按照裡面的原則來搞。
三、和君諮詢
和君諮詢的創始人王明夫在創業前是君安證券研究所所長、君安證券併購部總經理。
中國股市開創於1990年。1992年8月，時任深圳人民銀行證券管理處副處長的張國慶下海創辦君安證券。
王明夫既熟悉中國股票上市、併購的正規流程和規定，也熟悉真正上市、併購的中國門道，所以很多企業要上市前、要併購前、要被併購前，都要找和君諮詢做做檢查、診斷、指導、整改，好能順利透過。
四、AMT諮詢
AMT是王玉榮他們的夫妻兩從漢普諮詢出來後創辦。王玉榮老師寫的《流程管理》是我在2002年讀爛的書，我在當時特推崇這本書。我當時搞企業資訊化燈塔客戶標杆實施，我一個小年輕剛剛畢業出來沒幾年，手裡拿的雞毛令箭就是：國家政策規劃、國家標準、流程梳理方法、專案管理方法。否則我還真搞不定企業裡面那些各方利益鬥爭的人。
不過我個人感覺AMT做的流程梳理（現實流程再現、問題診斷、流程最佳化），應該屬於和君諮詢上市、併購/被併購前的整改事務中的一個方面。
中國企業本身沒啥流程梳理的訴求。我過去反覆說過一句話：在中國，流程即Power（權力），審批即權力。所以只要做流程梳理和最佳化，必然會引發內部山頭鬥爭殃及諮詢公司。
所以，如果不搞日常業務開展的流程梳理，就搞上市圈錢、併購/被併購圈錢前的流程合規梳理整改，豈不是剛需？