做生意的人都希望成為市場的龍頭，能夠佔領最多的市場份額，或者最好能夠壟斷整個行業市場。但
做大生意要看時勢，
尤其是在中國，不允許市場被壟斷的國家裡，玩壟斷可是一件危險事。
不過有這麼一個企業，
非但沒有將擴張市場份額放在首位，反而有的時候還希望放棄市場份額，它就是華為。
在商界有一個名詞叫做友商，
一般而言這是網際網路商家互相稱呼的口頭用語，同時也有友好關係商家的意思。目前中國有這樣的稱呼的人不多，而這個名字最早是出現在任正非的身上。
任正非的友商策略是從
2002年開始萌發出來的，
不過在當時的商場上被任正非稱為友商的人卻並非任正非的合作伙伴，而是任正非的競爭對手，
諸如愛立信或阿爾卡特等，這些當時都是中國較為有實力的外資電子企業，都是任正非口中的友商。
而這種思想的出現，其實主要原因有三個。
一、客觀市場環境的影響
當時的華為在科技領域的競爭力並不高，尤其在銷售額上與聯想都相差甚遠。在那種情況下，
華為即便進行市場擴張，即使能夠在短期內獲得一定的利潤，也早晚會因為根基不足而導致一敗塗地。
為此任正非選擇犧牲部分的市場利潤去換取與強大外資企業的合作，
一方面可以兼顧自己已有的市場份額，一方面又能借此獲得自身在科技上的提升。
這種想法直到現在華為也在使用，
這就是任正非的華為海外擴張策略，不搞惡意價格競爭，主動爭取與外資企業的合作空間。
這種想法讓華為爭取到了許多成功的海外合作行動，
最成功的莫過於和對於美國
3COM的結盟，為華為日後的海外發展打下了堅實的基礎。
對於市場擴張，華為主張只要三分之一的空間，其餘要不留給競爭對手，要不留給自己的合作伙伴。
二、強弱聯合，鞏固發展基礎
華為與思科的國際訴訟案在國際上十分有名，
但面對海外的強勁集團，
不被人看好的華為卻沒有輸掉，而是迫使思科與自己和解，
原因就是跟之前談過的3Com結盟有關。
因為華為與3Com的結盟，
不僅讓華為在海外擴張上有了更好的保障，也讓其科技競爭力得到了世界的認同。
在兩者的合作達成下，思科也不得不做出讓步，但同時華為也沒有因此在商場上對思科多做為難。
友商策略的實施，讓任正非把許多的敵人變成了自己的朋友。
若干年之後，思科的錢伯斯和任正非在深圳華為總部握手，便是做好的證明。
三、留下足夠的市場份額，為日後合作留一線
任正非將多餘的市場份額放給別人，其實就等於將競爭者變成自己的合作者，
例如華為的麒麟晶片已經具有競爭力的時候，他依舊保持每年花大量的時間購買別的外資企業晶片，就是希望以此將這些外資企業拉到同一陣線上。
華為的大手筆成為不少外資眼中的大市場，不少人都希望買賣合作能夠持續下去，
所以當美國要封鎖華為晶片的時候，依舊有不少晶片公司想方設法的與華為合作，因為它們知道，如果華為倒臺了，它們也不會有任何好處。
任正非曾表示華為不能做西楚霸王，
因為在華為擴張的前20年，
曾導致不少企業無法生存，使得任正非在高新技術領域的名聲很不好，
長期下去華為將很難找到可靠的合作伙伴，因此任正非希望改變這種局面，友商的策略便是因此而出的。