【文/天鯤】
導讀：便利店都希望創造最高的業績，同等規模日本7-ELEVEn單店平均日銷可達42000元，在國內北京地區可以實現24000元。數字化便利蜂單店日銷5297元，好店也有14000元的，其他品牌也是類似情況，私人便利店不少只有2000元-3000元甚至更低。
可見同規模便利店日銷額有很大差別，這與運營能力有關，同時選址、流量和成本等也是影響因素。日
銷售額
是否合理，不是參考競品的獨立數字，而是核算出來的結果，基於結果和預期才能得出日銷售額多少合理，未透過綜合因素測算的銷售額是無意義的甚至是一種誤導。
一、計算便利店日銷盈虧平衡點
便利店的經營質量需用銷售額、毛利率、客單價和週轉率等經營指標評判，還要與租金、人工、裝置和裝修等成本結合一起核算，從而得出每日銷售多少才能保本，也就是常說的盈虧平衡點。盈虧平衡點是很重要的參考，它會讓
經營者
守住底線。
門店盈虧點傳遞了一些資訊：只要賣的更多就是盈利，如果賣的少就要虧損，那如何賣得更多如何降低成本就成為考慮的重點。顯然盈虧點資料不是合理的日銷售額，但對決策的支援作用極其重要，同時也是日銷售額預期的重要參考。
這點便利店經營者都能理解，不過一般的私人店是粗線條的核算，會因不夠細緻導致經營動作走形，比如成本攤銷額不準使盈虧點有較大浮動，或因沒有準確的毛利率影響資金回收期。可見要確定日銷售額先要知道保本銷售。
二、論證並預期便利店日銷售額
便利店銷售高低受到選址、能力和競爭環境等因素影響，門店會對銷售目標有預期，在知道盈虧平衡點後預期就更加理性。不過預期的日銷售額需要論證，包括對周邊流量、消費力和競爭對手的分析與測算。
比如社群型競爭店日銷4000元，自己便利店預期日銷5000元，這個預期的依據是什麼？是因為成本低降低了盈虧平衡點？還是因為商品和服務的差異化多元了收入方式？或是品類結構強於競爭者能更多滿足社群居民？
也就是說，預期的日銷售額要依據事實和能力。盈虧平衡點使經營者掌握臨界點，可以判斷便利店的生命週期和未來趨勢。依據外部環境和內驅力做出的銷售預期更加理性和實際，兩點的結合是理智且真實的。可以說面積只是日銷多少的引數，它會影響成本但與日銷額沒有絕對關係，做好競爭策略和精細運營才是重點。
三、結合能力評估銷售目標
商圈屬性類似，銷售額差不多的便利店比比皆是，為何有些生意更好？當是能力差異造成的。商品和供應鏈、服務與體驗場景、雙線渠道營銷和運營管理做得好的銷售額必然會好。理想的銷售目標要結合能力評估。
此時的銷售目標和第二點的預期目標不同，前者需要能力去實現高坪效獲取高利潤，是提升式的。後者是商圈評估後的銷售估算，是參照式的。也就是在參照預期銷售的基礎上，結合自身能力可能實現的日銷售額。
本質上，目標銷售額具有方向性和計劃性，全力以赴做好經營才有機會實現目標。顯然，這個目標不會是合理或者不合理，但需要系統性的運營節奏才能一步步完成。
四、合理性與其他
日銷額有5000元的，也有4000元和8000元的，日銷額必須有標準數值才是合理嗎？成本不同、品類結構不同、毛利率不同、收入模式不同和運營能力的不同，都是100平米最終盈利千差萬別，也可能8000元的不賺錢而4000元的一直盈利。
盈虧平衡點是日銷額的底線，預期銷售額是競爭分析的反映，目標額是理想值和努力方向，但這三點都不是合理日銷額，日銷額也不是同等規模便利店資料的平均值。
不過由於商圈屬性的雷同也有一些規律可循，比如8000人社群的便利店數量也會有一個閾值，多了不賺錢少了有需求，這是一種自我調節。如果其他條件也類似，或許這些便利店日銷售額也很相似，或者可以說有合理性。
最後，便利店空間是有上限的，但雙線融合可以打破實體店坪效天花板，在差異化和原創服務做到極致時，同樣面積的店業績可能是倍數或幾倍數級的，這樣的日銷額合理嗎？我想是合理的。