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成長股
，長期看，成長股漲的多，成長才是最好的價值。如何選擇成長股呢？我們從一個公司利潤提升的最基本的幾個因素來拆解。影響一個公司利潤提升的核心因素是銷量與售價，如果可以做到量升、價漲，那麼這個公司自然是可以成長的。如果做不到量價齊升，做到其中一個方面也足夠了。
現在我們分別從價與量的方面做一個探討。
一、提價權是企業具備成長性的一個重要因素
具備提價權的產品是指價格提升後銷量不會受影響。可以提價的產品往往具備稀缺性、品牌美譽度、壟斷性。人們願意為稀缺、壟斷及具備美譽度的品牌支付更多的價格。可以規模化海量供應的同質化產品往往面臨嚴重的價格挑戰。
所以從提價權角度選擇成長股時，我們首先關注具備提價可能的稀缺性、壟斷性和品牌美譽度。這裡我強調的是“具備提價可能”。並不是所有的稀缺、壟斷都可以轉換為提價權。
公用事業是壟斷的，但是企業並不具備自主提價權；具備自主提價權的產品往往（不是一定）是非必需品、滿足精神需求的產品，這類產品的價格不在政策管控的範圍內，大家預設可以有更高的定價。
我們可以思考一下我們生活中遇到的企業，哪些具備提價權？他們的提價權是由什麼決定的？
A、
臺積電
——- 技術壟斷；
B、某
鋰礦
廠 ——- 供給稀缺；
C、茅臺酒 ——- 品牌美譽，供給稀缺；
D、
可口可樂
——- 品牌美譽，可口可樂屬於有提價權而不用；
E、天貓的商品 ——- 作為一個銷售渠道，天貓自身無提價權。而一些處於特殊地理位置的商店具備一定的提價權，例如家門口的便利店。
二、持續的提價權才能保證長期成長性
關於提價權，一方面我們關注提價的能力，另外還要關注提價的可持續性。
以臺積電為例，因為技術領先形成了壟斷，那麼這種壟斷也終將因為技術被趕超而消失，只不過是時間的問題。所以對於臺積電這類企業，我們的關注點在於行業競爭格局的變化。
以鋰礦為例，我們需要關注目前的供不應求是否是短期行為。需求是否會持續提升，供給是否有可能透過增加資本開支解決。
對於因品牌美譽度導致的提價權，我們的關注點在於企業是否持續維護或加強而不是損害其品牌美譽度。以白酒業為例，諸如
五糧液
、
瀘州老窖
等企業在歷史上進行了大量的貼牌行為，導致品牌美譽度下降，最終被茅臺趕超。
三、讓單品觸及更多使用者是成長性的基本要素
企業如何實現銷量的提升？
關於銷量提升大致有兩個途徑，一個是讓單品觸及到更多的使用者；另一個是擴張品類。
影響單品觸及到更多使用者的制約因素有哪些？
A、需求；B、產能；C、渠道；D、品牌
首先必須有足夠的需求支撐，例如有些細分行業，空間有限，從需求角度看，成長性一般。關於需求分析，探討行業天花板及成長性是一個非常重要的課題，大河有水小河滿。地產股為什麼近些年比較萎靡，主要原因是市場認為其行業天花板到了。
如果一個產品是針對中國國內市場，那麼中國人口數量、人均購買頻率就決定了這個產品的銷量天花板。銷售到國際市場也是類似的。查理-芒格曾經根據世界人口模型測算過可口可樂可能的最大銷量。
產能和渠道一起構成了供給，我們舉幾個例子分別看一下。有些礦山企業，就守著一個礦，礦的儲量也基本可知，那麼他的產能基本固定，透過提升產能去獲得成長性這條路是走不通的。再比如捨得酒，他的產能足夠，但是缺乏銷售渠道，所以銷量上不去。對他而言，要想獲得高速成長，首先要解決的就是渠道問題。
關於銷售渠道，這裡多說一點。一家本地百貨公司，他的客戶大致也限定在周圍5-10公里範圍內。
沃爾瑪
為了實現更多的銷售規模，把店開到了全世界。淘寶、
京東
的線上銷售，讓使用者足不出戶就可以購物，便捷性的提升大幅擴大了銷售半徑。以上幾個例子是使用者可以不到現場消費就可以滿足需求的場景，在這種情況下，線上逐步在取代線下。
還有一種場景，是使用者必須到店消費，例如餐飲。這個時候是否可以開足夠多的連鎖店將是分析成長性的重要邏輯。劉強東在人大上學時，他開了一個餐館，當時他的想法是要開連鎖餐館，這樣才可以做大。
這裡關於渠道我們做了很多說明，核心是想表達在需求和產能無憂的情況下，方便而充足的渠道是擴大銷量的核心因素。
品牌美譽度很關鍵，即使市場需求旺盛、供給沒有瓶頸，如果缺乏足夠的品牌美譽度，消費者不認可，那麼也無法擴大銷量。
四、品類擴張可以擴大企業成長性的邊際
再好的單品做到一定程度也就飽和了，這個時候企業如果還想透過銷量提升來獲得成長性就必須擴大品類。一些企業紛紛開啟了造車之旅，
小米集團
、
格力電器
、
蘋果
都打算造車，為什麼這些企業都和車槓上了？一方面是這個市場空間夠大，另外，汽車行業的技術革命也給了新來者以機會。
品類擴張就是我們俗稱的多元化，有成功的，有失敗的。失敗的多於成功的。透過我們對於歷史資料的分析，和現有產品相關性強的多元化容易成功，關聯度弱的多元化往往以失敗告終。可以平臺賦能的多元化容易成功，缺乏流量的多元化容易失敗。
例如，
美的
、
海爾
在家電領域擴充套件初步是成功的；格力要去做手機、造汽車，這個跨度大，基本上失敗了；
騰訊
利用其QQ/微信的平臺流量為產品佇列擴張賦能；蘋果打造了一個賬號，多臺裝置的系統，很容易進行生態擴張。
透過產品佇列擴張來實現成長，理論上邊際很寬。但是我們知道其實進行產品佇列的擴張難度非常大。關於這方面，我們主要關注企業產品佇列擴張的難易程度，產品之間的關聯性。過於割裂的多元化其難度不亞於成立一個全新的公司，這種情況對於原公司有害無益。
五、競爭優勢是成長性的基石
一個企業想要獲得長期成長，最主要的是他需要具備不易被顛覆的核心競爭力。至於價格提升、銷量擴張都只是他變現的具體方式而已。所以我們在分析一個企業成長性時，首先要看這個企業相對於其他企業的核心競爭優勢是什麼。
下面我們看幾個例子：
A、茅臺酒：核心優勢是品牌的美譽度，喝茅臺酒有面子，酒比較好喝。在可以維持品牌美譽度的情況下，一年年的挖新窖池擴大產能，每隔幾年提一次價。這就是茅臺酒的成長邏輯。
B、捨得酒：捨得酒的核心優勢也是品牌美譽度，但是捨得又和茅臺不同。茅臺是頂級品牌，產品供不應求。捨得是二線品牌，這個時候就需要即依靠產品方面精益求精、同時又不斷進行品牌宣傳以維護其品牌美譽度，然後透過更完善的渠道建設去觸及到更多的消費者以擴大銷量。
C、格力：格力的核心優勢是其空調的產品力及和公司深度繫結的線下渠道，這個優勢是格力長期保持空調業行業第一的法寶。好產品還需要有好銷售。但是線上化浪潮來臨時，格力曾經的優勢（強力繫結的線下渠道）反而變成了劣勢，公司在線上渠道建設方面落後於同行。透過格力的這個例子，也是要提醒投資者，關注一個公司的成長性時，其核心競爭力是否受到衝擊才是最關鍵的。
D、騰訊：騰訊的核心競爭力是微信及QQ這兩個社交軟體的使用者粘性、排他性及由此產生的巨大流量。騰訊建立的最初幾年擁有上億使用者而缺乏變現途徑，但是隻有要足夠粘性的使用者，擁有海量流量，變現只是時間及方法問題。微信使用者粘性及流量決定了騰訊可以利用其流量一點點的擴大產品佇列。
六、二馬點評
A、分析一個企業是否具備長期成長性，首先看他的核心競爭力是什麼？這種競爭力是否可以維持？是否遭到破壞。
B、基於核心競爭力，我們去看這個企業是否具備提價的能力。
C、從需求、供給和渠道去分析產品的銷量空間。
D、能夠進行產品佇列擴張的公司具有很大的成長想象空間，同時我們需要關注的是公司的產品佇列擴張是否合理？公司現有的產品及平臺是否可以為其產品擴張賦能
作者：二馬由之連結：https：//xueqiu。com/3081204011/176246038來源：雪球著作權歸作者所有。商業轉載請聯絡作者獲得授權，非商業轉載請註明出處。風險提示：本文所提到的觀點僅代表個人的意見，所涉及標的不作推薦，據此買賣，風險自負。
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