原標題：格力：核心科技有時也是高利貸 來源：TechWeb。com。cn
2019年1月，在格力股東大會上，董明珠再次無懸念全票當選董事長。
除了連任外，她還表示，對接班人的標準已有評估：“誰能對
格力電器
未來的發展負責？不是我說了算，是他自己幹得了才能算。”
說完這話後，她問當時還是董秘的望靖東，“你行不行？”隨後，又將同樣的問題拋給了執行總裁黃輝。
只是讓董明珠沒想到的是，兩位都曾被認為是候選接班人的高管，在過去7個月裡，先是望靖東離職，後是黃輝在昨晚離職。
作為霸佔了空調市場王者地位24年、堪稱中國製造業神話的格力，為什麼兩位候選接班人都選擇了離職？
資料顯示，去年前三季度，格力電器總營收1274。68億元，較上年同期下降18。64%，淨利潤136。99億元，同比下降38。06%。這是格力歷史上第二次利潤下滑。
而在2020年的《財富》世界500強排名中，格力位列436位，較上年下跌22位。老對手
美的
和
海爾
，則分別排名307位和435位，均較上年有所上漲。
今天的格力，就像之前網友做過的一次計算：“現在的美的相當於格力加海爾和海信的總和。”
或許除了接班問題外，更重要的，是什麼讓格力從分母變成了分子？
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彼得·德魯克曾說，“偉大公司所做的事情總有一半是別人看不到的。”
換句話說，要成為一家偉大的公司，所做的事當中必須有一半是別人看不到的。如果你做的事別人都看得到，你就不可能成為一家偉大的公司。
對於今天剛到而立之年的格力來說，它之所以能常年坐穩中國空調市場的頭把交椅，也是因為它做了別人看不到的一半。
比如，在格力成立的前五年裡，中國的空調業剛起步不久，市場供不應求。資料顯示，在1991年至1994年間，中國空調市場每年以100%的速度增長。
這樣的供需關係，也造成了當時的空調消費重心，既不是質量也不是價格，而是能買到即可。相應這時的空調企業，能最快、最簡單把空調做出來、賣出去即可。
只是到了1994年，春蘭、華寶、格力等數百個品牌在數年間創造的充足供應，以及人們生活水平的日益提高，讓需求開始退潮。中國空調市場年增速從100%如過山車降至30%。
而更重要的一件事是，當需求不再迫切的時候，消費者開始不僅只關注買得到，轉而開始關注買得好。空調消費，開始有了選擇權。
所以很快，在其它品牌最簡單、最同質化做空調的時候，強調產品質量和消費者口碑的格力脫穎而出。
一年後的1995年，格力成為了中國空調業的銷售王者。
“格力，掌握核心科技。”是格力發家的第一個秘訣。
但這個秘訣本身，卻也是帶來衰退的根本原因之一。
比如，格力的壓縮機、晶片、除霜等技術，可以說是他做了但別人看不到的一半。
但問題是，作為空調這個已有百年曆史的產品而言，它也已有悠久的技術歷史，你很難分得清，它到底是核心還是非核心？
那麼這種由技術帶來的競爭優勢又能持續多久？
對於這一問題的判斷，直接導致了中國的家電企業走出了兩種截然不同的產品道路。
家電行業一般分為白色家電和黑色家電。空調、洗衣機、電冰箱等產品早期的外觀以白色為主，故稱白電。電視機、影碟機、音響等產品早期的外觀以黑色為主，所以稱黑電。
從今天幾家家電龍頭企業來看，海爾既做白電也做黑電，美的只做白電，格力卻顯得極為專注，常年來只專注在白電中的空調上。
但就是這樣的專注，也導致了它在其它產品線上不可逆的掉隊。
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格力所做別人看不到的另一半，除了技術外，還有創新的銷售體系。
由於董明珠是銷售出身，她太明白經銷商的重要性。除了早期“先款後貨”的成名戰外，更值得一提的，是她將格力與經銷商繫結在一起的銷售體系。
簡單來說，就是將自己的經銷商組織起來，成立一家公司，把格力10%的股份賣給這家公司。也就是說，這家由經銷商組成的新公司持有格力10%的股份。
這就相當於，把經銷商的利益與格力的整體經營狀況綁定了起來。只有格力賺錢，經銷商才能賺錢。當格力賺到錢時，經銷商除卻銷售收入外，還能享受股價上漲的溢價。而當行業內開始價格戰時，當各個廠商和經銷商把持不住時，也會成為他們團結起來最堅定的理由。
這是格力能夠穩居中國空調市場王者地位24年很重要的一個原因。
與此同時，格力還推出了“淡季返利”銷售政策，即根據經銷商在淡季投入的資金量給予不同的返利。
換句話說，經銷商在淡季購買的空調越多，格力給予的返利政策越優惠。如此一來，格力便很好的解決了淡旺季產需不匹配的問題。
這個策略最好的驗證，在1996年。那一年適逢“涼夏”，原本屬於行業的旺季卻因天工不做美而變成了淡季，於是一場慘烈價格戰就此拉開。
但讓人想不到的是，格力以“寧願出讓市場份額也不降價”的原則，獲得了經銷商的一致認同。在與朱江洪溝通後，格力宣佈按照經銷商的經銷金額給予2%的銷售補貼。此舉直接促使格力當年的業績增長了近10億元，並在市場增加率上首次超過春蘭。
也就是從這一年起，格力開始了長達24年空調生產、銷售、市場佔有率全國第一的神話。
但這樣方式也有它的弊病，即一榮俱榮，一損也俱損。
由於有這樣銷售體系，導致它自身的退出成本加大。而對於沒有構建“淡季返利”制度的企業來說，就必須把自己的生產線變得更加敏捷與柔性。
2018年上半年，銅、
鋁
價格上漲，美的不斷減產，比格力額外少生產了248萬部高成本空調。而當2018下半年銅、鋁價格下滑，美的開足馬力，比格力額外多生產了457萬部低成本空調。
短短一年，美的就比格力多了705萬部成本低得多的空調，從而具備了降價的基礎和價格戰的彈藥。
囤了一年便宜貨的美的，一踏進2019年就率先大降價。在同等級別的產品下，美的比格力便宜1000元。消費者自然就用腳投票，美的在線上、線下市場的份額迅速攀升，後知後覺的格力則發現自己開始掉隊。
更重要的是，在格力被“淡季返利”繫結時，美的則開始試水著名的“T+3”模式。
如果說以前的銷售是將已生產出的產品賣給客戶，像一個消化系統，去消化家電公司的產能，那“T+3”就是一個反轉。
T代表訂單，廠商在收到訂單以後，迅速開展生產相關的採購，然後按訂單上要求的型別和數量生產出來，最後交給消費者。
這樣模式的好處，就避免了上游廠商與下游消費者因資訊反應慢而導致的大量庫存，同時大幅降低了成本。按今天的話來說，就是C2M。
而這相比于格力已成熟的淡季返利模式，有著不言而喻的優越性。正是格力模式的成熟，恰恰限制了它無法擁有這樣一種敏捷的數字化系統。
像命。
3
剛才提到，在家電行業中，海爾既做白電也做黑電，美的只做白電，格力卻極為專注，常年來只做空調。可就是這樣的專注，造就了格力僅做一個產品，卻遠高於其它企業做幾十個產品的銷售和利潤，這不得不說是一個傳奇。
但與此同時，正是這樣專注下對於技術和銷售的創新積累，反倒成了今天它在新產品上的掣肘。這幾年來，格力做過手機、造過電動車，但與其空調業務相比，帶來的收入數字可以忽略不計。
畢竟某種程度上說，這隻能算“招架式”產品。
那麼，為什麼此前只做一個產品就能夠成功，今天卻好像開始不行了？
是因為空調市場的本質，是一個彈性的剛需市場。
所謂剛需，即今天無論哪個家庭，哪個場合，都需要一臺甚至幾臺空調。而從90年代起至今，經過數百家品牌的技術供給和管理最佳化，空調已從一個家庭奢侈品變成了一個生活裡的必需品。
這樣從奢侈品變為必需品的轉變，給了中國的空凋企業巨大的紅利，也給了格力巨大的發展空間。
所謂彈性，即從原來家庭裡只需買一臺空調，到今天客廳、臥室、書房需要買多臺。從原來功能上只需製冷，到今天還需制暖。從原來只在家中使用，到今天寫字樓、商場、汽車等各個場景裡都需要它。
換句話說，即便它已有了長達百年的歷史，但它的生命週期卻仍沒有結束，似乎是一個增長沒有極限的市場。
但問題是，增長沒有極限，天花板卻有高低。
2013年，董明珠與雷軍打賭，五年後，誰的市值更高，就輸更高的10億。
雖然在2019年4月，格力釋出2018年財報，收入2000億，壓過
小米
的1749億，董明珠贏下了這場5年賭約。但這次贏的背後，卻是作為大股東之一的經銷商們，在前一年遠超需求多拿一兩百億貨的假象。
不巧的是，這正是銅、鐵等主要金屬價格不斷上漲與下滑、來年美的多出700多萬臺低成本空凋與格力打價格戰的2018年。庫存高企、難以及時跟進擴產的格力，迎來了賭約的勝利，卻遭遇了一個市場的滔天巨浪。
2013年時，小米的營收只有200億。但在這5年裡，小米增長了8倍多，達1749億。而格力在這5年裡，從1200億增長至2000億。雖然勝利，但似乎意義並不大。
格力的技術與銷售創新，造就了中國製造業的一個神話，但也就是這些前一個時代的秘訣，反倒讓格力在新的時代裡處處掣肘。
美國詩人弗羅斯特有一首詩，叫《一條未走的路》，它講的是一種很普遍的感受。林中有兩條路，我選擇了這條路，就意味著我不能選擇那條路。我在這條路上走得越深、越久，就意味著我與那條未選擇的路離得越遠。
同時也就意味著，如果發現我的選擇錯了，那條未選擇的路才能夠達到我的目的的時候，我已經沒有機會了。
幾個月前，第二屆澳珠企業家峰會在珠海舉辦。雖然當天來了很多領導和企業家，但董明珠用氣勢告訴大家，在珠海誰才是主角。
第二個上場發言的董明珠一上臺就聊空調，談製造業幸苦，利潤薄，研發要承擔高風險，沒有漫長的時間做不來，偏偏市場上還有很多誘惑。
說到誘惑，她開始點名臺下的郭廣昌，說幾年前在上海的一個論壇上，郭廣昌和她說可以搞金融，她在當場迴應道：“我說不，我不會去做，我做的就是製造，永遠堅守制造。”。
大概，望靖東和黃輝都不想做製造了吧。
