作者丨杜瑋
華高萊斯董事、策劃總監
正如前文所言，分工高度細化、領域眾多、產業鏈複雜，醫藥創新的摘星天梯需要基礎科研攻堅與橫向創新整合的雙軌鋪就。可以“手眼通天”顧及全領域、全環節的企業越來越少。在高成本、高風險的壓力下，即便大型巨頭也越來越難以憑一己之力全壘通關；大企業與小企業的優勢互補、“全能巨頭”和專項企業的通力合作則更有可能實現共生共贏。
對於垂直領域的學科突破、專項技術研發，革命性成果更有可能來自一位領軍人物、一個跨學科核心團隊、一所高校頂級課題組的精耕細作；反過來說，一項革命性成果，在專利保護傘下足以搶佔一個細分賽道，成就一家小公司。因此，在藥物研發、篩選、藥學研究等環節，小型創新公司同樣可能帶來突破性成果；藥物研發的高風險也導致大企業無法做到把“所有的可能性放在自己的籃子裡”的窮盡式研發，將部分環節進行外包合作成為更現實的選擇。
對於特定環節執行、特定工藝開發、製劑研發生產等，長期深耕該細分領域的專業公司，可能更具技術、效率、成本、資源的優勢；同樣，對於大型藥企，相比讓專業公司進行服務外包，自己在所有環節都砸錢進行研發、養團隊、更新工藝，是更不經濟也不實際的選擇。在資源整合、流程推動等方面，財大氣粗的巨頭公司仍具有無法撼動的優勢；如圖1所示，對於這些行業巨頭而言，與上述小型創新公司、專業公司合作，是他們獲得摘星路上加速“外掛”的最好方法。
因此，醫藥研發不再是“孤膽英雄”的摘星，而是“集體主義”的勝利：一個團隊公關一項技術、一類企業瓜分一定領域，行業巨頭透過服務外包的形式與其建立協議研發、生產關係，這就是生物醫藥領域廣泛存在的CRO（合同研發外包，Contract Research Organization）及CMO（合同製造外包，Contract Manufacture Organization）創新模式。
“星空越高大地越廣”，巨頭公司與CRO、CMO機構的合作越來越緊密，也越來越必要。根據Wind、天風證券統計，與CRO合作，醫藥企業可將藥物研發到上市時間縮短四分之一到三分之一。由於CRO企業在細分領域的專業化優勢，代表性CRO公司的人均營業成本比藥企降低約40％❷；另外，據Chemical Weekly 估計，新藥研發生產環節佔用成本約為總成本的30%，而在低成本國家進行外包生產可以使生產成本降低40%～60%，即將新藥研發總成本降低15%左右❸。
隨著合同外包合作模式的興起和發展，醫藥行業創新生態更具活力、創新主體更加多元。CRO公司完全有可能憑藉“一技之長”的原始積累成長為未來巨頭。舉一個“極端”的例子：著名藥企巨頭——吉利德（Gilead），在20世紀90年代初的“零收入時代”，曾以130美元的價格為葛蘭素史克（GSK）提供外包研發服務。後來，吉利德則透過募資、收購等方式成為新的艾滋病藥物霸主。2017年，吉利德以119億美元的天價收購“
CAR-T嵌合抗原受體T細胞免疫療法
”腫瘤治療領域的翹楚企業——風箏（KITE）。就此，吉利領航未來細胞治療領域❹；反過來說，巨頭公司憑藉資本優勢對新型初創企業進行投資、併購，也為創新團隊提供了另一種發展出路，可進一步激發新創團隊和企業的研發熱情……總之，當下的醫藥領域，頭部持續崛起，專項企業、小企業、初創企業持續繁榮。
再進一步看，CRO/CMO創新模式的本質是什麼？生物科技時代，醫藥創新模式僅僅是“服務外包”的線性對接嗎？不然！雖然早期“CRO/CMO”更多是從成本和效率角度出發，低知識密度、技術密度的細分領域和環節的定向外包，但隨著生物技術的發展，CRO/CMO更大的價值在於使“創新資源最大化”。在這樣的邏輯之下，以多創新主體實現“帕累托最優”❺為目的的更多元資源對接、利用、合作關係形成了更復雜的創新生態。具體表現為以下兩點：
趨勢一：從CRO到CXO，外包角色更加複雜！
狹義理解，醫藥創新外包主要包括研發外包（CRO）、生產外包（CMO），另外，包括了銷售外包（CSO）、包裝外包（CPO）等，但此處的CXO，並不是各類外包模式的彙總，而是指在新的創新生態中，CRO/CMO公司擔任的角色更重要，輸出的服務更多元。
CRO/CMO企業不一定只是單一定製服務的輸出者，也可能是多項技術、資源的平臺供應者。以專注於腫瘤免疫細胞治療的CRO/CMO公司天科雅（TCR CURE）為例，這家由頂尖學術帶頭人創辦的、只有90人的初創企業，透過“TCR（抗原受體）免疫組學和大資料分析平臺”全面解析以T 細胞為代表的機體免疫變化，建立了特定腫瘤抗原的TCR資料庫、質粒庫及病毒庫等，為新一代TCR-T 免疫治療提供技術基礎；同時，在自身資源平臺和技術專利的加持下，提供腫瘤抗原特異性TCR的克隆組裝、T細胞基因改造、工業化臨床級的病毒轉基因載體生產等多項研發、臨床試驗、定製生產服務❻。
“搭建技術平臺、聯手頂級醫藥、服務腫瘤藥廠”，天科雅分別在美國北卡羅來納州、中國重慶建有研發與臨床轉化中心，並在美國洛杉磯和廣州建設了GMP生產中心，獲得多家腫瘤藥廠的技術授權、委託研發、生產訂單❼。天科雅的案例也是當下部分外包企業“CDMO（研發生產外包）化”的縮影，透過“定製研發+定製生產”的一條龍服務，聯手更多主體，實現與客戶在研發、生產、臨床試驗整個創新鏈的深度繫結、深度合作。
趨勢二：從“合同外包”到“合作開發、開源創新”，各主體互為彼此的“CXO”！
如圖2所示，隨著創新生態的發展，各主體間的合作遠不止“委託與被委託”的關係，彼此之間合作的界限更加模糊，創新資源共享、流動更加便捷。
製藥公司、大學、大型研究機構、生物技術企業、科技企業之間形成了更密切的互為“外腦”的創新關係網路。
以歐美多個生物產業叢集為例，多主體之間橫向合作研發的趨勢明顯。
例如，2006年，輝瑞與科萊簽訂協議，合作開發、生產、銷售癌症治療藥物Promune；同為生物技術企業，基因泰克與Tanox共同開發的銀屑病治療藥物、與OSPI合作研發的非小細胞肺癌藥物均成功上市；輝瑞和英國倫敦皇家學院共同簽訂學術協議、建立開放實驗室，研究慢性神經痛發病機制……❽
合作創新不僅侷限於兩家或多家企業組成的“小團體”內部，團體與團體之間也不再是彼此競爭的孤島，而是可以守望相助的聯盟。生物醫藥基礎研究的突破需要創新資源、成果一定程度上的開源共享，在創新開源平臺支援之上加速研發攻關、搶築知識壁壘，已是多項重點領域、重點技術合力攻關的新途徑。例如，針對未來可能與單抗技術同臺對壘的Scaffold技術，國際上已有Nanobody、Affibody 等十多個平臺在研究，而此類平臺在國內仍亟待搭建❾。
科研機構、大學、大型公司、初創企業之間互為“外掛”、互為依託，彼此之間的聚集、合作、開源、共享、競爭、兼併，是醫藥創新橫向整合者與縱向拓荒者之間最大化的珠聯璧合，是醫藥摘星新正規化下“集體主義”的聯合攻堅浪漫力量。
那麼，
該如何促進“集體主義”的形成？實現“集體主義”新正規化，需要基本的制度、政策的保障。
“政策好、藥才好。”
在2019年12月1日正式生效的《中華人民共和國藥品管理法》中，明確在全國推行實施“上市許可人持有制度（MarketingAuthorization Holder，以下簡稱MAH）”——透過將上市許可與生產許可分離，使國內藥品研發、生產和銷售的多主體負責成為可能。MAH 的全國推行，為醫藥創新打破“孤島”、小型創新企業崛起、多元創新生態形成提供了制度保障。
“制度環境”只是“基礎動作”。
集體創新的共享共榮，僅依靠產業自身的內聚力或許並不足夠高效，在技術湧現、合作加速、交流加速、競爭加速的時代，“集體主義”的培育有必要進一步進行人為的謀劃促成：透過前瞻城市規劃吸引匯聚多個創新主體，依託精密的巧思助力，打破彼此之間的藩籬，形成開源合作的創新生態。
正是如此，“集體主義”的形成更需要相容幷包的創新“容器”承載。這樣的“容器”需要有將各類創新資源“合縱連橫”的能力，需要有將多個醫藥主體統籌吸納的空間，需要有為未來創新可能提供留白、孵化、配套的魄力，以及為創新人才長久紮根而“築巢引鳳”的實力……
簡而言之，滿足以上正規化需求的“容器”，不應該只侷限在某家“院牆內”，更應佈局於“城市中”。面對日益複雜的創新關係網，以某些大型科研機構或企業自身為核心載體，自發吸引其他創新資源的“大院兒模式”已經不適用；未來，只有打破院牆，以“城市”為載體進行通盤謀劃，依託“城市容器”作為創新資源池的加持，才可能培育出真正繁茂的醫藥生態叢林。
本文節選自華高萊斯“技術要點”系列叢書《科學中心城市的崛起》
杜瑋
華高萊斯董事 策劃總監
2015年加入華高萊斯，在區域開發、新城建設、創新產業、城市更新、文化旅遊、商業地產等領域顧問經驗豐富，擅長創新、研發開模。
❶自然評論藥物發現官方網站：《製藥創新60 年的經驗教訓》（Lessons from 60 years of pharmaceutical innovation）。
❷未來智庫：《醫藥外包行業深度研究：三大因素共振打造醫藥外包黃金時代》
https：//xueqiu。com/9508834377/139434200。
❸ 渤海證券研究所：《醫藥CMO 行業深度研究報告》
https：//www。sohu。com/a/288541457_620847。
❹生物探索：《重磅！吉利德119 億美元現金收購Kite》
http：//www。biodiscover。com/news/company/725593。html。
❺帕累托最優（Pareto Optimality）為博弈論概念，指代資源分配的最理想狀態：假定固有的一群人和可分配的資源，從一種分配狀態到另一種狀態的變化中，在沒有使任何人境況變壞的前提下，使得至少一個人變得更好，即完成了帕累託改進；帕累托最優狀態為不可能有更多帕累託改進餘地的狀態，換句話說，帕累托最優實現了既定人群和資源公平與效率的最大化。
MBA 智庫，https：//wiki。mbalib。com/wiki/
❻ 天科雅官網，http：//www。tcrcure。com/
❼ 天科雅官網，http：//www。tcrcure。com/
❽王飛。 中美生物醫藥創新網路衍化的理論與實踐［M］。 北京：經濟科學出版社，2014：78、89-90。
❾杜臣。 藥企戰略·運營與醫藥產業重構［M］。 北京：中華工商聯合出版社，2020：86。
❿Powell，W。，White，D。，Koput，K。，et al。Network Dynamics and Field Evolution：The Growth ofInterorganizational Collaboration in the Life Sciences［J］。 American Journal of Sociology，2005，110（4）：1132-1205。
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