作者 | 辰紋
很多東西，一旦深入骨髓，就很難改變。
比如ThinkPad鍵盤上的小紅帽，又或是聯想一直求而未得的創新與轉型。
2017年重新迴歸聯想出任集團執行副總裁兼中國區總裁的劉軍一直向聯想高管們灌輸
“只懂得賣PC是沒有出路”
的理念，在思考了100天后，劉軍特意選擇在北京懷柔雁棲湖畔的日出東方凱賓斯基酒店，向外界公佈了“日出東方”戰略。
聯想中國提出要實施兩個轉型：一個是針對PC市場的“以客戶為中心轉型”；另一個是“智慧產品和智慧服務轉型”。
在“日出東方”戰略之後，聯想又先後提出了“3S戰略”“龍虎計劃”等多項新的業務轉型部署，2020年的誓師大會上，劉軍還瘋狂打雞血：
“我相信，以變制變，變中求勝，我們一定可以打出一片嶄新的天地。”
可是，這麼多年過去了，聯想依然還是那個賣電腦的聯想，所謂的智慧化轉型不能說沒有一點收穫，至少到目前為止，還看不出能夠撼動現有格局的跡象。如同遲宇宙在《聯想局》一書中的結尾中所描述的：
“在一個偉大而殘酷的聯想局中，柳傳志、李勤及其聯想……他們一次次佈局，一次次破局，一次次結局，又一次次重新走回局中……”
01 新故事未完待續
2012年，聯想PC業務以創記錄38。6%的市場份額登頂全球第一，原本以為聯想會趁勢而上，增長飛輪卻失去了動力，連續六年未有突破，外界有評論認為“聯想已經觸碰到了PC天花板”。
此時，聯想一方面要提防老對手戴爾、惠普的反撲，另一方面要警惕華為、小米這些新玩家的追趕，這是劉軍當時提出“日出東方”戰略的背景。
具體到執行層面，劉軍強調，“IT引擎的中臺化和智慧化、品牌的再造和新創業文化的建立是支撐整個變革的三大基石。”
或許覺得“日出東方”戰略顆粒度太粗，兩年後的“聯想2019/2020財年誓師大會”上，聯想集團董事長兼CEO楊元慶表示，“我們已經走進了一個由資料智慧驅動產業變革的智慧時代” ，親自提出了顆粒度更細的“3S戰略”。
要求聯想從智慧物聯網（Smart IoT）、智慧基礎架構（Smart Infrastructure）、行業智慧（Smart Verticals）三個維度發力，希望能夠再次成就下一個聯想。
相比“日出東方”在智慧化轉型上僅強調“IT引擎的中臺化和智慧化”，“3S戰略”將聯想轉型的業務範圍一下擴大到全場景，除了在當時最火熱的軟體服務、雲服務、行業智慧解決方案外，楊元慶還要求傳統PC業務也要向物聯網方向轉型。
“3S戰略”執行過程中，今年4月份的“2022/23財年誓師大會”上，聯想又公佈了近期（2-3年）將要開拓的新業務——基於元宇宙應用的AR/VR技術，邊緣計算以及雲服務業務。
聯想智慧化轉型一路看過來，一個感受，雷聲大，雨點小，口號喊得通天響，內部的業務結構卻並沒有太大變化。
根據聯想2021/22財年全年（2021年4月-2022年3月）業績報告顯示，聯想集團全年營業額達到716。18億美元，同比增長18%。
雖然這個財年是聯想自2014年完成對摩托羅拉移動和IBM x86伺服器併購以來，三大主營業務首次實現全線盈利，但其中佔營收大頭的依然由個人電腦、平板電腦、智慧手機和其他智慧裝置業務組成的智慧裝置業務集團（IDG），報告期內收入623億美元，佔總營收的87%。
與智慧化業務強關聯的基礎設施方案服務集團（ISG）和方案服務業務集團（SSG）營收分別為71億和54億美元，兩塊業務合起來才佔到總營收的13%。
聯想的智慧化轉型到底進行的怎樣，聯想自己最清楚。
來看一段楊元慶在今年誓師大會上的發言，
“我們要志存高遠，以破釜沉舟的勇氣，以脫胎換骨的決心，以前所未有的力度，讓技術創新這一聯想發展的主旋律更加發揚光大”。
“日出東方”戰略都提出5年了，老闆還在臺上振臂高呼要“創新”，這本身就很能說明問題。
另外一個維度，企業做內部改革或者業務轉型時，比較穩妥的做法是單點突破，比如華為從最開始2G的通訊業務，到2B的企業服務，再到2C的個人消費業務，都是一步一個腳印，遇山開路，遇水架橋這麼硬淌過來的。
反觀聯想，其所推進的智慧化轉型，什麼最火，就做什麼。
前幾年流行AIoT，那就做智慧硬體全家桶；大家都說雲計算是通向未來的船票，那就雲計算搞起；最近兩年元宇宙概念大熱，AR/VR自然也不能錯過……
眾多業務中，聯想或許有足夠的資源可以同時推進，但反向思考，聯想是否具備開展這些業務的基因？又或是，聯想本來就沒想清楚到底應該怎麼轉型，只能全面鋪開，分別試錯呢？
有時候，步子邁得太大，未必是件好事。
02 轉型困難遠比想象大
聯想在轉型過程中遇到的問題遠比外界看到的要多，其組織架構近幾年來的頻頻調整，也是聯想應對轉型挑戰所作出的應對。
2019年，楊元慶提出“3S戰略”時，聯想在原有三個業務集團（智慧裝置業務集團、移動業務集團、資料中心業務集團）的基礎上，新增了資料智慧業務集團（DIBG）、雲網融合事業部（CNBU）和商用物聯網事業部（CIoT）。
當時的“3S戰略”要求聯想的業務部門圍繞智慧城市、智慧教育、智慧能源等各行各業，賦能行業智慧化轉型，於是在部門架構上，聯想又新設了大客戶事業部、中小企業事業部和消費事業部三大事業部。
部門變多了，但新型業務的增長並未變大。
於是，聯想在2021年按照“3S戰略”對應的三個維度——智慧物聯網（Smart IoT）、智慧基礎架構（Smart Infrastructure）和行業智慧（Smart Verticals），將6個事業部調整為三個業務集團：專注各種智慧裝置和物聯網的IDG智慧裝置業務集團；專注智慧基礎設施的ISG基礎設施方案業務集團（原DGC資料中心業務集團）；專注行業智慧與服務的SSG方案服務業務集團。
其中，ISG業務主要推出虛擬化解決方案、私有云解決方案（部署、運維、管理和資料遷移）、公有云轉售服務、混合雲解決方案，以及為客戶提供資料中心諮詢、設計、建設、運維。
SSG方案服務業務聚焦支援服務、管理服務、專案型服務（行業解決方案）和維護服務四大垂直領域。簡單說，就是將傳統IT硬體、軟體、服務分散採購的模式，以及設計、建設、運維分段實施的模式，整合成可以訂閱的、一站全包的服務模式。
從表面上來看，聯想的改革還是頗有成效的，根據聯想官方公佈的資料顯示，目前已經為120多家企業提供軟體和方案服務，行業涉及智慧交通、智慧製造、智慧城市、智慧金融等。
然而在實際的市場競爭中，
聯想的智慧化業務始終無法形成像PC業務那麼強的統治力。
比如，雲計算業務，首先會與聯想原有的基於傳統IT架構的產品與解決方案業務相沖突，這兩部分業務不光聯想在ISG內部會產生內耗，ISG與SSG兩個業務集團之間也有重合與衝突。
其次產品缺乏競爭力，對比阿里雲、騰訊雲等傳統強勢雲計算廠商的起步，都是先將自己的業務在自己的雲上跑起來，內部驗證之後再向外部推廣，這樣才慢慢開啟市場，在這方面，
聯想“先天不足”，缺乏可以拿來說事的標杆案例，在市場開拓上難以撬動現有格局。
再比如，以AI為基礎的智慧化能力上，聯想本來就沒有太多積累，因而在為客戶提供相關服務時，其解決方案的重心仍然停留在賣硬體伺服器的階段，其思路與“賣電腦”並沒有太大區別。
我們來看一個案例，為了提高一家汽車4S店——東莞奧利的工作流程效率，為4S店客戶提供全生命週期的優質體驗，聯想的解決方案是，對原有IT系統進行測試，然後向東莞奧利提供72臺高容量儲存的聯想Think Server TS80X伺服器，並幫助東莞奧利安裝、配置和除錯新裝置。
服務確實下沉了，但路線仍然是“貿工技”的路子。
此外，在與飛亞達表業、光伏太陽能電池和元件供應商億晶光電等客戶的合作中，聯想的方案也幾乎都是以“賣伺服器”為主。
03 比講故事更重要的是創新基因
在很多人眼中，聯想不是一家靠創新驅動的公司。
聯想能夠迅速成長，在電子消費市場跑出，很大程度上歸功於中國社會轉型的機遇，與中國勞動力優勢的紅利。
在發展早期，聯想在柳傳志的“貿工技”路線與倪光南的“技工貿”路線的搖擺中，選擇了前者，“貿工技”成了聯想的立身之本。
雖然在PC時代後續的發展過程中，聯想進行了大量的創新，並登頂全球PC市場，但聯想的創新更多集中在產業鏈和生產管理環節方面，能夠提升PC產品競爭力的技術創新並不多，相比戴爾、惠普等傳統PC大廠，聯想技術基礎的積累並無優勢。
聯想或許不相信基因的決定性，但是始終無法擺脫它的影響。
手機業務就是其中的典型，也是聯想難以釋懷的滑鐵盧。
智慧手機行業的“上半場”，“中華酷聯”（中興、華為、酷派、聯想）名震江湖，2007年四季度，聯想手機在國內的市場份額達到誇張的39。3%，然而聯想轉頭就在第二年以“不賺錢”為由，將手機業務以1億美元的價格出售。
匪夷所思的是，不到兩年，聯想似乎又“醒悟”了，以約2倍的價格重新買回被賣的且還在虧損中的手機業務，理由是“這是進軍移動網際網路的適當時機”。
後面的故事是，聯想在市場競逐中逐漸掉隊，其位置也被後來居上的小米OV所替代。
時代變了，行業變了，聯想依然還是那個聯想，一點也沒改變。
其中最顯著的特點是業務擴張的打法不是建立在以技術為基礎的產品上，而是
以“萬事不決買買買”的方式，透過收購友商來達到拓展市場的目的，這同樣也是缺乏創新的一種表現。
PC時代，聯想2005年以12。5億美元的價格收購IBM的個人電腦業務，當時被視為國產崛起的代表性事件，這項收購也對聯想的PC業務能夠登頂全球第一產生了非常重要的意義。
在後續的市場競爭中，聯想還收購了美國消費者技術公司Switchbox Labs，日本通訊和計算機巨頭NEC等與PC業務強關聯的公司。
總結起來，聯想透過收購一方面快速完成技術積累，提升產品競爭力，另一方面則是貫徹全球化硬體企業的戰略，藉助收購公司的能力和市場基盤，推動PC業務打入當地市場，說得直白一些，有點交入場費門票的意思。
聯想顯然很想將PC業務中的成功經驗移植到轉型中的創新業務中來。
2014年1月，聯想以29億美元的價格從谷歌手中收購了摩托羅拉移動，希望透過此次收購對自己的手機業務有所提振，在剛收購後的蜜月期內，聯想手機業務確實有過一段時間的反彈，但由於摩托羅拉原有的上萬件專利被谷歌消化殆盡，聯想在技術上的獲利不多，加之後續在研發上的投入有限，聯想手機業務最終還是未能翻身。
今年6月，聯想集團發出公告，宣佈與香港電訊盈科有限公司建立戰略合作關係
，
基於雙方協定，聯想斥資6。136億美元收購PCCW Lenovo Technology Solutions的80%股份及電訊盈科網路服務20%股份。
依然是一以貫之的思路，透過收購接盤新業務，入局新市場。
交易完成後，PCCW Lenovo Technology Solutions主要服務亞太地區的客戶，以提供數碼解決方案及管理服務；而電訊盈科企業方案主要服務香港的公營部門客戶。
雖然收購公司的底層技術能力與業務佈局與聯想的“3S戰略”非常契合，但兩者融合後能否發揮出1+1>2的效果還有待觀察。
聯想最大的危機不是PC業務見頂，也不是智慧化轉型不利，而是主營業務的技術護城河，歸根結底還是一個創新的問題。
艾媒諮詢CEO兼首席分析師張毅曾指出，
作為一家OEM模式的加工企業，聯想通常依賴國外產品進口，而自身卻無法生產關鍵電子元件，在目前的國際形勢影響下，這是十分危險的。
聯想“後知後覺”，透過投資晶片企業進行佈局之外，在今年1月成立100%控股的鼎道智芯（上海）半導體有限公司，正式入局造芯。
造芯的難度與智慧化轉型相比，有過之而不及，聯想的抉擇是，像華為當初造芯一樣，拿出先破後立的勇氣，抑或是在舒適區內穩穩的待著。
04 結語
以聯想的體量與根基，它在創新方面有著足夠的資本與動力，以聯想的江湖地位，也應扛起科技企業的創新大旗，可聯想在創新上卻鮮有建樹，這也是很多人對聯想怒其不爭的原因。
PC時代，聯想恪守保守路線，安於自己的一畝三分地；
移動網際網路時代，手機業務高開低走，最終泯然眾人；
如今的人工智慧與雲時代，聯想的業務轉型更多像似防守型的被動應戰，而非以戰略為指引的主動出擊，在市場佔位的先機上就天然的落後於人，加之長年累積下的“貿工技”基因，聯想的智慧化轉型之路註定顛簸且莫測。
參考資料：
1、偲睿洞察，豪擲41。2億元謀求轉型，聯想能成功嗎？
2、阿爾法工場，聯想該不該有夢想？