作者 |
高心馳
編輯 |
胡展嘉
出品 |
零態LT（ID：LingTai_LT）
凡在網際網路圈被冠以“太子”之名的人，最終似乎總會留下遺憾：前有“百度太子”李明遠、“阿里太子”衛哲，如今就連帶領大淘寶創造過眾多奇蹟的85後“新秀”蔣凡也逐漸失勢，不禁令人唏噓。
臨近歲末年初，阿里巴巴集團董事會主席兼執行長張勇宣告了一項重大人事變動——新設立“中國數字商業”和“海外數字商業”兩大板塊，分別由戴珊和蔣凡負責。隨著這封內部信釋出，意味著戴珊從蔣凡肩上接過了淘寶、天貓兩面“大旗”，成為阿里最核心業務的負責人。
而更大的組織變動在醞釀一個月後，於2022年1月6日由戴珊正式釋出。她打破了淘寶、天貓“分家”十餘年的記錄，在保證雙品牌運營基礎上，一改過去事業群設定、採用“運營中心”模式，徹底將兩大組織融為一體，旨在助力更多中小商家獲得長遠發展。
從輿論反饋來看，外界首先驚歎於戴珊這次“改革”大淘寶的決心和魄力，她能夠在正式上任第6天做出如此重大調整，屬實令人震驚；其次，戴珊提出“全面聚焦使用者體驗、客戶價值”的發展方向，證明大淘寶已經充分意識到當前階段的問題，必須放棄過度求增長、不顧使用者體驗的舊思維。
至於最終改革效果如何，仍需時間檢驗，但外界對大淘寶“新掌門”戴珊十分看好，也充滿期待。
同樣是執掌淘寶、天貓業務，為何戴珊僅用一個月就迅速發現了問題、決定發動“變革”，而蔣凡遲遲未見動靜？難道是深耕淘系8年之久的蔣凡不及紮根B系的戴珊，更能發現問題？又或是蔣凡在團隊治理和業務探索上不如戴珊？顯然，答案是否定的。
無論是改革的力度和精度，還是推進的速度，戴珊毫無疑問推翻蔣凡，“打”了蔣凡的臉。這個小個子海南女人憑什麼？以及為什麼能撬動淘寶、天貓？
01
淘寶、天貓“合二為一”背後
“天下大勢，分久必合，合久必分。”這句出自《三國演義》的諺語，放到商場上依然適用。
追溯淘寶、天貓的發展史會發現，二者最初是一體的，中間經歷過分分合合的轉折故事。
早在2007年，眼見凡客、京東商城等B2C網站快速成長，嗅到機會的馬雲也在淘寶內部成立了B2C事業部，並於次年4月正式在淘寶上線“淘寶商城”頻道。
為了避免淘寶網假貨、劣質品等問題，淘寶商城將目標瞄準了大中品牌使用者，並規定“只有品牌的擁有者或者獲得了品牌商的授權者才能進入”。只可惜，在那個移動網際網路和快遞物流發展尚未成熟的年代，品牌進駐熱情並不高，最終淘寶商城事業部在2008年10月被迫解散。
不死心的阿里堅信使用者需求和消費習慣會日漸成熟，不甘心放棄品質商家，又在2009年7月重啟了淘寶商城事業部，積極引進各類商家。為了歷史不再重演，並能夠聚集更多品牌，這一次阿里降低了淘寶商城的進入門檻，規定只要註冊公司、承諾正品、交納保證金即可入駐平臺。
經過近兩年的積累，淘寶商城越做越大，最終於2012年從淘寶網獨立出來，還有了全新的品牌名——“天貓”。
▲天貓雙11活動（圖：天貓官微）
時任淘寶商城總裁張勇還解釋，更改名稱一個原因是認為消費者需要全新的、與阿里巴巴大平臺掛鉤的代名詞，而“天貓”會提供一個定位和風格更加清晰的消費平臺。這是阿里差異化運營，想要服務不同商家，進而向外擴充套件、做大規模的一次重要變革。
“分家”後的淘寶在之後十餘年間重點服務中小商家，走C2C模式；天貓側重服務品牌商家，走B2C路線。
從C端消費者視角能清晰看到，使用者能從淘寶購買天貓商品，但從天貓無法搜到淘寶商品，這是一個單向鏈路；一些國際大牌，包括奢侈品牌，也只在天貓擁有旗艦店。這也就意味著，阿里是將淘寶作為天貓的流量池，想要將使用者引流到天貓，而天貓則扮演著阿里GMV重要貢獻者的角色。
如果不是這幾年短影片電商平臺快速成長，網際網路流量紅利不觸及天花板，阿里恐怕還會按照過去的路子發展下去，讓天貓復刻淘寶的流量、形成APP矩陣。但事與願違，拼多多、抖音、快手等兇猛追趕，讓阿里再也不能“躺平”，網際網路大廠開始了“內卷”。
在新一輪競賽中，阿里最大的任務是“守”，守住電商一哥的位置，守住使用者和商家的停留時間。差異化服務目標自然就退到了次要位置，取而代之的是阿里對服務效率和使用者體驗的追求。
▲阿里組織架構（零態LT整理製圖）
為此，戴珊在上任“中國數字商業”板塊分管總裁的第六天，就推行了這場重要的組織變革——整合原來的淘寶事業群和天貓事業群為三個中心：使用者運營及發展中心、產業運營及發展中心和平臺策略和運營中心，分別從使用者、商家和平臺三個層面建立服務體系，打通淘寶、天貓內部組織。
事實上，在2015年淘寶和天貓曾有過一次“融合”，彼時的阿里免去了時任天貓總裁王煜磊的職務，對旗下淘寶、天貓、聚划算在內的中國零售平臺進行統一規劃管理，任命彼時淘寶網總裁張建鋒為中國零售平臺負責人，向張勇彙報。
本以為張建鋒會在打通淘寶、天貓上有更多動作，但他僅僅負責了9個月就因阿里用“班委制”取代了“總裁制”而沒能有所作為。雖然之後蔣凡也一度成為天貓、淘寶總裁，可2020年的桃色新聞終止了“融合”構想，直到這次戴珊接管。
業務總裁調整、組織架構變動，無疑會帶來一波人事動盪。據《中國企業家》報道，前速賣通業務總裁思函被戴珊從B系事業群帶到了大淘寶，而大淘寶“四大金剛”中的平疇和凱夫則跟著蔣凡一起去了海外數字商業板塊。（有關阿里出海情況可參考零態LT過往出海系列影片《出海反光鏡》）
零態LT（ID：LingTai_LT）從知情人士處獲悉，阿里公關團隊近期也產生了較大變動，此前負責淘寶、天貓的公關總監彭美帶著幾名淘系核心公關人員，跟著蔣凡到了海外數字商業板塊；而一直負責產業電商事業群相關業務（1688、國際站、淘特、淘菜菜等）的公關總監崔木楊隨著戴珊到了中國數字商業板塊，接管了大淘寶的公關工作。
戴珊的調整目前也只是打破了淘寶、天貓間的部門“牆”，隨著融合推進，這場“鉅變”恐將帶來內部更大陣痛。
02
蔣凡和戴珊誰更適合變革
作為極少數因創業專案被收購而引入的高管，蔣凡在阿里可謂是“特別”的存在。這種特別之處用一位前阿里員工的話描述就是，“蔣凡是第一個年紀很輕，沒有電商基因，在阿里沒有根基，被如此重用提拔的人。”
進入阿里僅4年，他就成為阿里巴巴“五新執行委員會”成員、出任淘寶總裁；之後又取代靖捷兼任天貓總裁，接管阿里媽媽；2019年，他成為了阿里38位合夥人中最年輕的一位，一度被外界看作是“阿里太子”，張勇未來的接班人。
如果不是2020年被曝出緋聞事件，他在阿里的晉升之路可能還會走得更遠。結果，這個“成功精英”的故事意外從當年4月開始走向下坡路。這似乎決定了，蔣凡只能是幫助阿里打天下的人，成不了那個守江山的人。畢竟緋聞出現時，他也才執掌淘寶兩年多、當上天貓總裁僅一年、成為阿里巴巴合夥人不足一年，根基未穩。
相較而言，戴珊，工號11，是“阿里十八羅漢”（創始人）之一，也是為數不多還奮戰在一線的創始人。她從1999年就加入了阿里巴巴集團，與馬雲一起“開疆拓土”；20多年來，在客服、銷售、人力資源等崗位都幹過，儼然是阿里的一塊“磚”，哪裡需要哪裡搬。
▲“阿里十八羅漢”之一戴珊（圖：網路）
在網際網路巨頭激烈廝殺、阿里急需嚴防死守的大背景下，這樣一位資歷深厚、經驗豐富的人取代緋聞纏身的蔣凡來執掌阿里“中國數字商業”板塊，發動淘寶、天貓大融合，是順理成章的事。
而且，阿里內部一直流傳著老阿里人和職業經理人競爭的說法。所謂的“職業經理人”，就是以蔣凡為代表的一批年輕、能力出眾的高層管理人員。要想讓一位在企業發展中後期被引入公司的管理者，推動核心業務和組織架構的變革，顯然不如創始團隊來得容易。從這點來看，戴珊確實更具優勢。
再看蔣凡在阿里過往的業績，其功勞簿與淘寶深度繫結。首先，他推進了手淘APP開發，幫助淘寶從PC端走向移動端；其次，僅用一年時間，讓手機淘寶DAU從3000萬提升到1。1億；2014年雙11，淘寶移動端銷售額首次超過PC端；之後，他還幫助淘寶構建了內容體系，在雙11推出了“蓋樓”“疊貓貓”等遊戲，收穫大批流量。
阿里內網還專門有一個匿名標籤來記錄著蔣凡這些年的主要成績——“阿里流量王”。歸根結底，他最突出的能力就是流量運作，透過各類活動幫助淘寶和天貓吸引使用者、留住使用者、實現轉化。
這是在“開拓市場”階段，以及平臺流量未飽和時，企業需要的能力。今天阿里面臨的困境，是在流量紅利見頂時如何盤活存量，如何能保證流量不會被其他平臺瓜分。
蔣凡那套打法可能會起到反效果：因為尋求GMV增長，持續不斷的優惠活動和繁瑣複雜的雙11規則，一方面，加重了平臺商家內卷；另一方面也令消費者疲憊，想要逃離平臺。
▲蔣凡出席活動現場
一個明顯變化的是，過去熱鬧、緊湊的雙11節奏被越拉越長，平臺曾經引以為傲的雙11成交資料也逐漸“消失”不見。一味追求流量和銷售增長帶來的後果就是，阿里正在被消費者和商家拋棄。
這些問題蔣凡並非看不見，但無論是從個人利益還是專案經驗考量，他都很難發動淘寶、天貓的徹底變革，畢竟破除“流量思維”一定程度上相當於顛覆自我。
因此，他的改變更多是在消費者觸達方式和渠道上做文章，比如，嘗試在淘寶推出“逛逛”內容種草頻道、上線“淘寶直播”APP，想要透過短影片、直播種草和賣貨的方式，留住使用者、增加成交，但目前看來收效甚微。
03
戴珊猛藥能祛阿里沉痾嗎
如今，阿里電商業務已經進入成熟期，此次淘寶、天貓的 “融合”也是近十年來淘系最大規模的組織架構調整。
對於破除事業群、選用“平臺中心”的設定，戴珊解釋稱，是為了決策更高效、行動更統一、各個一層組織之間的定位和分工更明確。
她一上任就使出“大招”，可以明顯看出阿里此次轉變態度的決心和魄力。
在內部全員信中，戴珊多次提到“使用者體驗”和“客戶價值”，她表示：“國內電商領域的競爭是前所未有的激烈，大家都在為如何提供更好的客戶價值而努力拼搏”，“我們（要）全面聚焦使用者體驗、客戶價值，消除慣性思維、鼓勵機制創新”。
二十多年來，消費者和商家一直是阿里最尊貴的客戶，被擺在服務優先順序的首位。早在2004年，阿里成立五週年之際，馬雲就曾義憤填膺地喊出“阿里巴巴要成為一家持續發展102年的公司”，並將“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”的價值觀寫進了企業DNA裡。即便在阿里20週年時，公司對價值觀有所調整，第一條仍是堅持“客戶第一、員工第二、股東第三”。
▲阿里“新六脈神劍”
但在追求業績增長和成交紀錄過程中，阿里一度背離了初衷。
以雙11購物狂歡環節為例，阿里當時的想法是“讓消費者每年好好玩一次”，所以挑了一個固定日期每年舉行大促活動。
為了吸引更多使用者參與，阿里最初直接向消費者發放大額無門檻優惠券，完全沒有在活動規則上做太大文章，“領到就是賺到”；歷經五六年後，雙11已經全然變味，更像是一個平臺與商家、消費者之間的“貓鼠遊戲”——平臺想方設法大肆撈錢、刺激消費者下單；商家變著法吸引使用者“清理庫存”；消費者在燒腦的規則下苦苦掙扎，也逃不脫被“宰割”的命運。遊戲的最終結果就是，雙11正在失去商家和使用者。
不僅如此，淘系的增值費也讓不少商家直呼“吃不消”。據AI財經社報道，2011年，淘寶商城（天貓前身）轉型升級，技術服務費由6000元上升至最高的6萬元，並增設保證金，一旦商家售假，扣除違約責任保證金之外，商家還會遭遇被立即封店的處理；之後隨著流量紅利消失，商家流量獲取成本也越來越高。商家只能跳出淘系，到更多成本較低的公域池挖掘流量。
感受到危機的阿里近兩年也開始轉變，試圖找回初心，特別是2021年出臺了一些利好商家的措施。
例如，阿里全面下調“退貨運費”等幾十項商家扶持舉措，降費後預計商家全年的運費險成本將平均下降25%；將淘寶天貓商家的必備運營工具“生意參謀”基礎權益全面向商家免費開放，部分功能將由收費變成免費；雙11期間，又推出14項服務，包括各類補貼、預售即回款金融服務、開放創新工具應用等，為商家大大降低了經營成本。
戴珊深知，要做一家102年的企業，“唯有使用者才能決定阿里能走多遠”。打通任督二脈後，她要做的就是守江山，真正落實“客戶第一”，讓商家享受更優質的服務，讓消費者擁有更舒心的購物體驗。
這場變革猛藥能改阿里沉痾嗎？“陣地”保衛戰結局會如何？最終還要看鐵娘子戴珊的指揮作戰能力。
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